Sistemas viables
Stafford Beer fue un teórico, consultor y profesor británico, reconocido por su trabajo pionero en el desarrollo de la cibernética organizacional. Durante la década de 1950, Beer trabajaba en United Steel y no estaba satisfecho con los métodos tradicionales de organización. Comenzó a estudiar la forma en que el cerebro humano organiza el funcionamiento de los músculos y órganos, porque, según él, este sistema ha sido probado durante millones de años. Sus estudios sobre el organismo humano y los diversos sistemas que lo coordinan fueron la inspiración para su Modelo de Sistemas Viables (VSM). Este enfoque propone que cualquier organización para ser viable debe poseer ciertas características fundamentales que se encuentran en los sistemas vivos, permitiéndole así ser capaz de adaptarse y sobrevivir en un entorno cambiante.
En 1959 publicó su primer libro, Cybernetics and Management, en el cual realizó un acercamiento de la cibernética a los sistemas de gestión organizacional. En 1961 dejó United Steel para dedicarse a la consultoría. A mediados de 1971, en el Chile de Salvador Allende, un joven Fernando Flores había sido nombrado director técnico de la Corfo (Corporación de Fomento de la Producción). Flores estaba familiarizado con las ideas de Beer, por lo que esperaba presentarle su visión de una economía estatal impulsada por la tecnología y viajó a Londres para reunirse con él. El desafío sedujo a tal punto a Beer que tomó personalmente el proyecto y ya en noviembre de ese año estaba en Santiago de Chile. En una carta Beer escribió:
“Suspendería cualquiera de mis obligaciones actuales por la oportunidad de trabajar en este proyecto. Creo que su país realmente va a lograrlo”.
En su primera visita a Chile, Beer se reunió con el presidente Allende para explicarle su Modelo de Sistemas Viables que luego plasmó en el libro Brain of the Firm. Allende era médico cirujano, por lo que las metáforas de neuroanatomía de Beer le eran familiares. La primera idea planteada por Beer era considerar el organismo humano como tres partes principales que interactúan: los músculos y órganos, el sistema nervioso y el entorno externo. Estas partes las generaliza en su modelo de la siguiente forma:
- La operación: Los músculos y órganos. Corresponde a quienes realizan las actividades primarias en una organización. Son las funciones que realizan el trabajo básico.
- El metasistema: El cerebro y el sistema nervioso. Son las partes que aseguran que las diversas unidades operativas del organismo trabajen juntas de manera integrada y armoniosa. El trabajo del metasistema es mantener todo unido para garantizar la adaptación a un entorno cambiante, y una forma de permitir que todas las partes funcionen dentro de las mismas reglas básicas.
- El entorno: Todas aquellas partes del mundo exterior que son de relevancia directa para el sistema en cuestión.
Para Beer, el propósito de un sistema es lo que hace. No tiene sentido afirmar que el propósito de un sistema es hacer lo que constantemente no logra hacer. Con estas premisas, Beer comenzó a explicar los cinco sistemas que conforman un sistema viable:
- Sistema 1: Corresponde a todos los músculos y órganos. Son las partes que realizan las actividades básicas, es decir, los componentes que en realidad “hacen algo”. En una organización, agrupa a las unidades operativas. Son los elementos que elaboran los productos o servicios y están en contacto directo con el entorno. Realizan las actividades primarias de la organización, responden a las demandas inmediatas y gestionan los recursos necesarios para la producción.
- Sistema 2: Involucra al sistema nervioso simpático que monitorea los músculos y órganos y asegura que su interacción se mantenga estable. En una organización es el sistema que realiza la coordinación entre las diversas unidades operativas para asegurar estabilidad y resolución de conflictos. Establecen canales de comunicación y mecanismos de coordinación, tales como políticas, procedimientos y estándares, para asegurar que las diferentes unidades operativas trabajen de manera armónica.
- Sistema 3: Corresponde al cerebro base que supervisa todo el complejo de músculos y órganos y optimiza el entorno interno. En una organización, representa el nivel de gestión que supervisa las operaciones diarias, asegurando que los recursos se utilizan eficientemente y que los objetivos operativos se cumplen. Monitorean el desempeño operativo, distribuyen recursos, y toman decisiones a corto plazo. Se ocupa de la regulación interna, optimización y sinergia. Abarca una función de auditoría para realizar evaluaciones independientes de las operaciones.
- Sistema 4: Equivale al cerebro medio. Se ocupa de la conexión con el mundo exterior a través de los sentidos. Este sistema se encarga de la planificación a futuro y el desarrollo, conectando la organización con el entorno a largo plazo. Se ocupa de la adaptación a los cambios del contexto. Realiza análisis del entorno, se anticipa a cambios, genera estrategias y planes de acción, e innova en productos, servicios y procesos.
- Sistema 5: Representa las funciones cerebrales superiores. Es el nivel más alto del modelo, responsable de la identidad y cohesión global de la organización. Define las políticas generales, las normas éticas y los valores fundamentales. Toma decisiones estratégicas, resuelve los posibles conflictos entre el Sistema 3 y el Sistema 4, y asegura que la organización permanezca fiel a su misión y objetivos a largo plazo.
El modelo es recursivo, lo que significa que existe la posibilidad de diferentes iteraciones o múltiples instancias de los Sistemas en diferentes escalas en toda la organización. Los sistemas autoorganizados poseen una jerarquía o propósito, lo que permite “VSM anidados” y numerosas combinaciones de actividades que habilitan la capacidad de adaptación en múltiples escalas. Beer explicaba:
“Ningún organismo viable está centralizado o descentralizado. Son ambas cosas a la vez, en diferentes dimensiones”.
Todas las partes del sistema funcionan juntas de manera integral. La información está diseñada para fluir a través de la estructura en tiempo real, uniendo los Sistemas 1 a 5 dentro y a través de cada nivel de la organización. Beer relató la entrevista con Allende:
“La primera vez que le expliqué a Allende el modelo cibernético de un sistema viable, lo dibujé sobre una hoja de papel puesta sobre la mesa entre él y yo. Dibujé para él todo el sistema de homeostatos interconectados, basándome en la versión neurofisiológica del modelo, dado que él es médico. El sistema consiste en cinco sistemas jerárquicos y le fui explicando de abajo para arriba el primero, el segundo, el tercero y el cuarto. Al llegar al quinto nivel, asumí un gesto teatral para decirle: ‘Y este, compañero presidente, ¡es usted!’ Pero el presidente se me anticipó, y con una ancha sonrisa, dijo, ‘¡Por fin… el Pueblo!’”.
Cuando los miembros de una organización comparten valores y un propósito común, las organizaciones pueden volverse más resilientes y capaces de desarrollar un autogobierno sostenible. Eden Medina profesora del MIT, en su artículo Cybernetic Revolutionaries, explica que el proyecto en que estaba involucrado Beer se llamó Cybersyn, “sinergia cibernética”, que entre sus objetivos declaraba:
- Lograr la transferencia de información, casi en tiempo real, en formatos dinámicos, flexibles y estructurados, sobre la producción industrial de las empresas de propiedad del Estado de Chile hacia el gobierno.
- Permitir su procesamiento y análisis por parte de los técnicos estatales para tomar decisiones que permitieran la planificación efectiva de la economía del país.
Para realizar esto era necesario construir un sistema de procesamiento de datos, y un sistema de comunicaciones que abarcara todo Chile. Se utilizó una red de máquinas télex para conectar las fábricas de las más de 80 empresas filiales de Corfo a una sala de operaciones en Santiago. El investigador bielorruso Evgeny Morozov, en el podcast Santiago Boys, señala:
“[En el Chile de los años 60] había una agenda genuinamente innovadora con respecto a la industrialización y la tecnología, y una ideología coherente que estaban empezando a implementar”.
En el artículo de El País: ‘The Santiago Boys’: historia de la utopía tecnológica de Allende, Morozov señala:
“Santiago Boys es una historia que tiene dos lecturas. Una es la de un grupo de pensadores utópicos adelantados a su tiempo, y la otra, de cómo estas ideas utópicas pueden colisionar si no entienden la geopolítica”.
Para Morozov el legado del proyecto Cybersyn es un “testamento de la ingenuidad”, ya que sus impulsores subestimaron el poder de sus enemigos. En sus palabras:
“En el caso de Cybersyn es muy fácil decir: ‘Ok, hay un proyecto, hay un objetivo, hay una meta, hay un equipo, todo está listo para desarrollarse’, pero en realidad nunca funciona así. No hay un objetivo claro, hay mucha ambigüedad, hay fuerzas humanas que se oponen en este proyecto y que no tienen la misma idea sobre él, de sus objetivos”.
Beer, era un hombre carismático que había sido educado en las mejores escuelas privadas de Inglaterra, sin embargo, luego del golpe de estado en Chile, se dejó crecer la barba, enseñó yoga tántrico, se dedicó a escribir poesía y pintar viviendo en Gales y Canadá con muy pocas posesiones materiales. Humberto Maturana hizo el siguiente comentario de Beer:
“Beer llegó a Chile como un hombre de negocios y se fue como un hippie”.
Todo sistema vivo está vivo y sano cuando todos sus elementos, cada uno de los billones y billones de células, están trabajando juntos con y para todo el sistema. Si alguna parte de este todo está fuera de sintonía con el resto, entonces el todo entero sufre. En palabras de Beer:
“Todo Sistema Viable contiene y está contenido en otro Sistema Viable”.
La enfermedad y el fracaso de un sistema vivo se producen cuando un grupo de células actúa de forma independiente al resto del organismo. El cáncer, es una analogía de las consecuencias que ocurren cuando un grupo de células decide actuar únicamente en su propio interés. Danah Zohar en su libro Zero Distance, afirma que los sistemas humanos como las empresas funcionan mejor cuando están dirigidos, gestionados y estructurados para funcionar como sistemas biológicos. Todo está conectado con todo, y cada elemento del sistema depende del equilibrio y la salud del sistema global, la naturaleza sabe eso, y los líderes de las empresas deben tomar en cuenta esta idea y actuar en consecuencia. Una empresa es un sistema complejo que procesa información. Cada evento, cada acción, cada vínculo impacta en todo el sistema. Una estructura organizacional ágil y flexible focalizada en el negocio y objetivos comunes, requiere integrar personas con estilos e intereses complementarios, capaces de absorber la complejidad interna y externa, para adaptarse a un mundo cambiante. El mayor desafío que enfrentan los líderes de una empresa es impulsar la cooperación entorno a un propósito compartido, con valores, objetivos y metas comunes. De la misma forma como la estructura de los seres vivos requiere coherencia para conservar su existencia, la estructura de las empresas también. En palabras de Beer:
“Un sistema autoorganizado debe estar siempre vivo, no finalizado, ya que finalización es un sinónimo de muerte”.
Las organizaciones deben estar diseñadas para la viabilidad, incluida la sostenibilidad y el desarrollo. En el Modelo de Sistemas Viables propuesto por Beer, la autonomía y la participación de las personas son las características centrales. En este sentido el modelo de Beer proporciona una teoría de arquitectura sistémica integral. En palabras de Beer:
“El VSM es como una muñeca rusa donde un sistema puede funcionar por sí mismo, pero depende de un sistema superior. Pensando en esto podríamos incluso terminar afirmando que el mundo entero (o incluso el universo) es un gran sistema interconectado”.
Nada existe en el vacío, los sistemas vivos y las empresas no son la excepción. Dentro de una economía globalizada la capacidad de cooperar en grupos más grandes aumenta las probabilidades de supervivencia. Cada crisis en nuestro planeta creó el estrés suficiente para que surgieran sistemas vivos con un nivel superior de complejidad. Cada experiencia nacional, organizacional o personal, incluso las más traumáticas son una oportunidad para aprender y en el mejor de los casos, incluso evolucionar. En palabras de Beer:
“Un sistema viable es un sistema que sobrevive. Es coherente; es integral. Está homeostáticamente equilibrado tanto interna como externamente, pero no obstante tiene mecanismos y oportunidades para crecer y aprender, evolucionar y adaptarse, para volverse cada vez más potente en su entorno”.
