Diseño extraordinario
Peter Lely, fue un pintor de retratos y paisajes de origen holandés que destacó en la Inglaterra del siglo XVII. Su temprano interés por el arte lo motivó a estudiar bajo la tutela de grandes pintores de su época adquiriendo una sólida formación técnica. Movido por la ambición y buscando mayores oportunidades, se trasladó a Inglaterra alrededor de 1641 poco después de la muerte de Anthony van Dyck, quien había sido el pintor de la corte bajo el reinado de Carlos I. Su habilidad para capturar la apariencia y la personalidad de los personajes de sus retratos le ganó rápidamente el favor de la aristocracia y la familia real. A pesar del turbulento período de la Guerra Civil Inglesa y la posterior ejecución de Carlos I, Lely se adaptó al cambiante clima político, y logró navegar con astucia y flexibilidad retratando a miembros del parlamento, de la nobleza republicana e incluso a líderes del ejército.
Con la restauración de la monarquía en 1660 y la ascensión de Carlos II al trono, Lely consolidó su posición como Pintor del Rey, una posición que le otorgó aún mayor prestigio. Conocido por su serie de cuadros las “Bellezas de Windsor”, Lely cada vez tenía mayor demanda por su trabajo, así que decidió formar un taller. No solo contrató ayudantes, sino que creó una operación en masa que le permitió concentrarse en lo que hacía mejor. Cuando un cliente quería un cuadro similar a “Las bellezas de Windsor”, él solo pintaba las partes clave del retrato, y delegaba a algún miembro de su equipo para que, mediante unas plantillas estandarizadas y numeradas, pintaran el resto. Sistematizó su negocio, pero no bajó la calidad y el estilo.
Empresa y organización no son lo mismo. Se puede definir empresa como un grupo humano con un propósito productivo común y una organización como una estructura y medios para alcanzar fines. Peter Drucker, en su artículo The Theory of the Business,explica que el principal error de las empresas es que se obsesionan con buscar métodos y tecnologías orientadas a mejorar el “cómo hacer”, olvidando que el desafío esencial es identificar “qué hacer”. Para Drucker, la causa raíz de casi todas las crisis que enfrentan las empresas no es que estén haciendo las cosas mal, sino que los supuestos sobre los que definen y gestionan sus actividades ya no se ajustan al contexto. Para muchas empresas, su realidad ha cambiado, pero su teoría de negocios sigue siendo la misma. En palabras de Drucker:
“Cada organización, ya sea una empresa o no, tiene una teoría de negocios. De hecho, una teoría válida que sea clara, coherente y centrada es extraordinariamente poderosa”.
Según Drucker, una teoría de negocios consta de tres supuestos:
- Supuestos sobre el entorno: refiere a la interpretación que una empresa hace sobre el contexto donde opera, la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología.
- Supuestos sobre el propósito: refiere a lo que la empresa considera su razón de ser, su porqué, su dirección, el impacto y resultados que considera significativos, el rol que quiere jugar en la economía y en la sociedad.
- Supuestos sobre las capacidades fundamentales: refiere a los aspectos que una empresa considera imprescindibles en que debe destacar para alcanzar sus objetivos.
En palabras de Drucker:
“Lleva años de duro trabajo, pensamiento y experimentación llegar a una teoría de negocios clara, coherente y válida. Sin embargo, para tener éxito, cada empresa debe elaborar una”.
Donella Meadows en su libro Pensar en sistemas explica que una empresa, la cultura y la economía de un país son sistemas. Los sistemas pueden insertarse dentro de otros sistemas, que a su vez se insertan en otros mayores. Escribe:
“Un sistema no es solo una colección de cosas. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, organizados de manera coherente para alcanzar un fin”.
Esta definición, propone que un sistema está formado por tres tipos de cosas: elementos, interrelaciones y una función o propósito. Meadows explica que, en el ámbito de la teoría de sistemas, preguntarse si lo más importante son los elementos, las interrelaciones o los propósitos no tiene sentido. Todos son esenciales. Todos interactúan. Todos tienen su rol. Pero la parte menos evidente del sistema es su función o propósito, y este suele ser el factor que determina su comportamiento. El propósito de Lely podría haber sido lograr reconocimiento y posición social, satisfacer la creciente demanda de sus clientes, innovar artísticamente y perfeccionar su técnica, dejar un legado y contribuir al arte, realizarse personalmente y expresarse creativamente, enriquecerse o todo al mismo tiempo. Lo claro es que para alcanzar su propósito necesitaba un taller. Podría haberlo creado de la forma tradicional: contratar ayudantes, capacitarlos, asignarles trabajo y supervisarlos. Pero fue mucho más allá, estudió en profundidad el sistema en que estaba inmerso e identificó los elementos y capacidades fundamentales. Con esto elaboró una teoría de su negocio y diseñó su organización.
- Se focalizó casi exclusivamente en retratos de la aristocracia y la realeza. Introdujo un uso particularmente sofisticado de la luz y la composición en sus retratos. Estableció nuevos estándares para el retrato con poses, expresiones y elementos comunes que plasmó en bocetos y plantillas predefinidas y numeradas que guiaban toda su cadena productiva.
- Perfeccionó su habilidad para el manejo de sus relaciones con clientes de alto perfil, comprendiendo sus deseos y cómo querían ser representados en las obras. Esta capacidad fue clave para su éxito y permitió que su taller floreciera.
- Contrató un equipo de asistentes y aprendices, que educaba y orientaba. Así su taller no solo era un centro de producción artística sino también un lugar de formación para futuros pintores. Muchos artistas que pasaron por su taller llevaron su influencia a sus propias carreras, ayudando a diseminar su estilo y técnicas.
- Descubrió que los rostros y las manos eran los elementos más expresivos de un retrato, por lo que, aunque delegaba gran parte de los cuadros a sus asistentes y supervisaba de cerca su trabajo, a menudo, pintaba personalmente los rostros y las manos que eran la marca de su estilo.
- A diferencia de otros talleres artísticos, Lely demostró una notable capacidad para adaptarse a los cambios del contexto político de Inglaterra, sirviendo a mecenas de diversas tendencias, con lo que aseguró la continuidad y éxito de su taller en tiempos inciertos.
Mike Michalowicz en su libro Clockwork: design your business to run itself, señala que la eficiencia en una organización se da cuando todos los engranajes del negocio trabajan conjuntamente en armonía. Un negocio bien diseñado tiene que ver con eficiencia selectiva, no con productividad masiva. Michalowicz argumenta que, dentro de una empresa, existen cuatro grandes temas que acaparan la atención:
- Hacer: Consiste en realizar las tareas y actividades diarias, incluye todo el trabajo productivo que contribuye directamente a la creación y entrega de los productos o servicios de la empresa. La mayoría de los empresarios y sus equipos pasan gran parte de su tiempo en este tema, especialmente en las primeras fases de un negocio.
- Decidir: Es cuando el empresario o los miembros del equipo toman decisiones sobre cómo se deben hacer las cosas, a menudo resolviendo problemas o eligiendo entre diferentes opciones de acción. Un exceso de tiempo en este tema es un indicador que la estructura de la empresa está mal diseñada ya que hay brechas de autonomía y responsabilidad.
- Delegar: Esto va más allá de simplemente asignar tareas; se trata de asignar responsabilidades de manera que otras personas puedan tomar decisiones dentro de ciertos límites. Implica un nivel de confianza y la creación de sistemas que permitan a las personas operar con autonomía, reduciendo la dependencia del empresario para tomar decisiones diarias.
- Diseñar: Esta es la fase más elevada y donde Michalowicz sugiere que los empresarios deben aspirar a pasar la mayor parte de su tiempo. Es una actividad continua en que el empresario se enfoca en la visión a largo plazo del negocio, estrategias para el crecimiento, y la mejora de sistemas y procesos. Esencialmente, en esta fase se diseña el negocio para que opere de la forma más eficaz y eficiente posible en el corto y largo plazo.
Lely, con la innovadora teoría de negocios con que construyó y gestionó su taller, consolidó su reputación como uno de los más grandes y prolíficos retratistas de su tiempo. Sistematizó su taller de una manera que le permitió trabajar de manera más eficaz y eficiente por lo que su producción superó significativamente la de muchos de sus contemporáneos. La calidad de su obra estableció nuevos estándares para los retratistas que le siguieron, lo que lo posiciona como una figura central en la historia del arte británico. Sir Peter Lely no solo disfrutó del reconocimiento y el patrocinio de la monarquía y la nobleza, sino que también acumuló una considerable riqueza y colección de arte. Murió en Londres el 30 de noviembre de 1680. Su vida y obra continúan siendo estudiadas y apreciadas, no solo por su contribución artística sino también por su papel en la evolución de la sociedad de su tiempo.
Las teorías de negocio no duran para siempre y, deben actualizarse continuamente. Los actuales líderes empresariales deben adaptar constantemente sus empresas para seguir entregando resultados consistentes en un contexto con niveles cada vez mayores de complejidad, ambigüedad, paradojas, incertidumbres y contradicciones. Drucker recomendaba las siguientes cuatro prácticas:
- Monitorear continuamente que los supuestos sobre el entorno, el propósito y las capacidades básicas se ajustan a la realidad.
- Revisar que los tres supuestos de la teoría de negocio encajan, se ajustan y son coherentes entre sí.
- Asegurar que la teoría de negocio se conoce y entiende por todos en la empresa y entre sus grupos de interés. La cultura no sustituye a la disciplina y la teoría de negocios es una disciplina.
- Cuestionar permanentemente la teoría de negocios. No debe estar escrita en piedra. Debe tener la capacidad de adaptarse y evolucionar. Es una hipótesis sobre cosas que están siempre cambiando: la sociedad, los mercados, los clientes y la tecnología.
El trabajo del líder es desarrollar y apoyar a su gente. Crear un entorno fértil, mantenerlo saludable y vigilar aquellas cosas que lo debilitan. Esforzarse incansablemente en sacar lo mejor de cada cual, y facilitarles su desarrollo. Michalowicz insiste que todo empresario debería dejar de seguir atrapado en el “Hacer” y “Decidir”, para ocuparse en formar un gran equipo al que pueda “Delegar” y principalmente “Diseñar” constantemente su negocio. En sus palabras:
“Una empresa sólo puede experimentar un progreso extraordinario si tiene un diseño extraordinario. Y sólo puedes lograrlo si dedicas tiempo a tu tarea más importante. Tiempo para establecer cuál es “la meta más importante y noble de tu empresa”. Tiempo para descubrir cuál es la estrategia adecuada para alcanzar ese impacto. Y tiempo para determinar qué elementos vas a usar para medir el progreso de tu empresa y de tu equipo. Ése es el destino de tu empresa y la visión que tienes de ella”.
Imagen del artículo: nullGetty Images
