Acoplamiento estructural
En septiembre de 1835, el Beagle, ya de vuelta a casa, hizo escala en unas islas conocidas como las Galápagos. El capitán FitzRoy le dio una semana Darwin para explorar. En la primera isla, Darwin quedó sorprendido por la enorme variedad de especies diferentes que encontró. Sin embargo, al seguir recorriendo las otras islas del archipiélago, descubrió que las mismas especies diferían de una isla a otra, aun si sólo las separaba una distancia de ochenta kilómetros. Los caparazones de las tortugas tenían marcas distintas, y los pinzones habían desarrollado tipos de picos diferentes, diseñado cada cual para una clase específica de alimento en su isla particular. Cuando Darwin, escribió El origen de las especies en 1859, se encontró con un problema. De sus estudios y observaciones estaba claro que las especies evolucionaban, pero no sabía que era lo que la impulsaba. Tomando una idea del economista Herbert Spencer, Darwin postuló que el conductor invisible podría ser la competencia. Carolyn Burdett, en su artículo Post Darwin: social Darwinism, degeneration, eugenics explica que muchas personas en la época victoriana encontraron en el pensamiento evolutivo una visión del mundo que parecía encajar con su propia experiencia social. Según Burdett, Spencer creía que:
“Las leyes físicas fundamentales de la evolución significaban que el progreso de todo tipo dependía de la lucha y la competencia”.
Ciento veinte años después, el biólogo chileno Humberto Maturana propuso que el ‘acoplamiento estructural’ y no la competencia era el impulsor de la evolución. Maturana afirmaba que se confunde proceso y resultado. El acoplamiento estructural explica el proceso de la evolución, mientras que la competencia es un resultado ocasional de la evolución; no el proceso que la impulsa. En biología, se entiende el acoplamiento estructural como el proceso mediante el cual un organismo al interactuar con su entorno cambia y su entorno también. Se llama acoplamiento estructural porque los cambios que produce son estructurales: cambian la estructura de cada parte en la interacción recurrente. En el libro Del ser al hacer, fruto de los diálogos entre Maturana y el periodista alemán Bernhard Pörksen, explican:
“La vida ocurre entre las interacciones del organismo con su medio, en un devenir espontáneo de cambios estructurales en las que organismo y medio van transformándose congruentemente, mientras el organismo sea capaz de mantener su organización y adaptación al medio a lo largo de todos los cambios estructurales.
Esto fue lo que sorprendió a Darwin en las islas Galápagos, ya que observó que cada criatura se había adaptado a los alimentos y predadores que encontró en la isla que habitaba, cambiando con el paso de los años su forma y apariencia, a la vez que su entorno también cambiaba. Para Maturana lo que define a una especie es su modo de vida, entendida como una configuración de relaciones cambiantes entre organismo y entorno que comienza con el nacimiento del organismo y termina con su muerte, y que se cultiva, conserva y consolida generación tras generación, no como una configuración genética específica sino como un modo de vivir que se quiere mantener. En palabras de Maturana:
“Lo central en el fenómeno evolutivo está en el cambio de modo de vida”.
Patrick Hoverstadt y Lucy Loh en su libro Patterns of Strategy, trasladan el modelo de los organismos propuesto por Maturana a las organizaciones. Afirman que las organizaciones están acopladas estructuralmente a sus entornos, algunos acoplamientos son con organizaciones específicas, otros con un sector o un mercado. Y, por supuesto, la mayoría de las organizaciones tienen múltiples acoplamientos. Una organización cambia permanentemente, ya sea de manera intencionada o no, y lo mismo ocurre con los demás actores del mercado. Los clientes, proveedores, competidores y reguladores cambian, tanto en quiénes son como en lo que esperan, desean y necesitan. Todos los actores en el mercado están vinculados de manera sistémica, y cambios significativos de un actor tiene impacto en los demás. Cada acoplamiento estructural afecta de alguna manera a todo el sistema. En palabras de Hoverstadt y Loh:
“Empiezas a organizar tus actividades para abordar las demandas de un acoplamiento y, a medida que lo haces, te cambia y cambias a tu contraparte. Porque, por supuesto, en el otro lado de esta relación también está sucediendo el mismo proceso de coevolución”.
A medida que adaptamos nuestra organización para cumplir con los requerimientos o presiones del entorno, avanzamos y nos exponemos a nuevas presiones y requerimientos. Por su parte nuestro entorno también se modifica. Ser inconscientes a nuestros acoplamientos estructurales, nos expone a riesgos y oportunidades. Cada adaptación táctica hace el acoplamiento más estrecho; cada cambio representa un compromiso de energía, recursos y enfoque. En palabras de Hoverstadt y Loh:
“Se invierte mucha energía en solidificar cada relación existente, ya sea buena o mala, y puede ser difícil o imposible salir. El ciclo es implacable, y mientras los pasos pueden ser tan pequeños que pasan desapercibidos, el efecto acumulativo es enorme”.
Cuando miramos hacia atrás el camino que hemos recorrido, nos parece que tomamos elecciones conscientes, sin embargo, la mayoría de las decisiones surgieron de las circunstancias, no por una supuesta estrategia deliberada. El filósofo escocés del siglo XVIII, Adam Smith en su teoría de la Mano Invisibleafirmaba que los mercados se autorregulan, por lo que había que estar atento a los cambios del entorno para analizar cómo nos podía afectar y tratar de reaccionar de la mejor forma posible. Dos siglos más tarde, Alfred Chandler, profesor en la Harvard Business School, haciendo un guiño a Adam Smith, desarrolló la teoría de la Mano Visible, que sugiere que las decisiones que tomamos son visibles y marcan el futuro de las organizaciones que dirigimos y nuestro propio futuro. Esta teoría no tardó en convertirse en un clásico, que ayudó a tomar conciencia que las empresas son actores económicos y sociales de primer orden. Desarrollar una estrategia deliberada requiere entender las relaciones en el mercado y las interacciones entre ellas. Miquel Lladó profesor del IESE en su libro Enamorarse del futuro, señala:
“Debemos asumir que tenemos mucho que decir y que hacer, porque somos los protagonistas principales de nuestras vidas, somos en gran parte la causa de lo que nos pasa, […] podemos hacer que las cosas pasen, no tan solo que las cosas nos pasen”.
Al igual que la evolución biológica no requiere la mano de un diseñador consciente, en las organizaciones, el acoplamiento estructural no exige que haya ninguna estrategia consciente para que ocurra. Lo que observamos es un conjunto de fuerzas naturales que impulsan a las organizaciones en direcciones particulares sin ninguna intervención, a menos que seamos capaces de comprender esas fuerzas y queramos cambiarlas. El acoplamiento estructural nos llevará a cualquier parte a menos que diseñemos una estrategia deliberada para alterar su rumbo o incluso eliminarlo. En palabras de Hoverstadt y Loh:
“Cuando el próximo paso, la próxima acción, parezca obvia, deberíamos hacer una pausa y reflexionar: ¿Estamos haciendo esto de una manera consciente? ¿Es hacia dónde queremos dirigirnos? ¿O simplemente estamos siguiendo la inercia de la relación y siendo impulsados por su trayectoria?”.
En una organización, las relaciones impulsan casi todo, desde las prácticas operativas, la cultura, la estrategia, hasta las decisiones de inversión. Cada ‘decisión’ y cada movimiento parece una elección racional, y, por supuesto, lo es en su circunstancia específica, pero no por una estrategia deliberada. Las decisiones y la racionalidad están modeladas por la inercia de la relación, y los tomadores de decisión, simplemente actúan en consecuencia. Henry Mintzberg en su libro Safari a la estrategia sostiene que la estrategia de las empresas surge de las decisiones y acciones concretas que realizan y la llama ‘estrategia emergente’, en oposición a los planes estratégicos que apenas se implementan. El acoplamiento estructural explica el mecanismo de la estrategia emergente. Seamos conscientes o no de los patrones que seguimos, éstos están determinados por la inercia de la relación de nuestros acoplamientos estructurales. El pensamiento estratégico, consiste en tomar conciencia de nuestros acoplamientos estructurales. A partir de esta comprensión, será posible formular y ejecutar una intención estratégica con mayor probabilidad de éxito. De lo contrario, las abrumadoras fuerzas evolutivas tomarán el control y, como la mayoría de los intentos, nuestras sesudas estrategias fracasarán o simplemente jamás serán implementadas. Hoverstadt y Loh, propone que nos hagamos las siguientes preguntas:
- ¿En qué relaciones de acoplamiento estructural estamos?
- ¿A dónde nos lleva una relación como esta?
- ¿Es a donde queremos ir?
- ¿En qué nos convertirá esto?
- Si no es a donde queremos ir, ¿qué podemos hacer para cambiarlo?
A lo largo de millones de años, los seres vivos han formado un sistema global de soporte vital y, dentro de este sistema, han creado innumerables nichos para una diversidad de organismos. Los animales, aunque aprenden, dependen en gran medida de sus instintos para interactuar con su entorno. Sin embargo, los seres humanos además tenemos la posibilidad de reflexionar para comprender nuestras circunstancias. Reflexionar, implica un acto de autoconciencia y autoexamen que permite al individuo o al sistema reconocer sus propias pautas de acción y pensamiento. Es un proceso que habilita la adaptación y el aprendizaje, pues al reflexionar, el individuo puede identificar cómo sus estructuras internas (creencias, pensamientos, emociones) interactúan con su entorno y cómo estas interacciones afectan su capacidad para actuar en el mundo. En palabras de Maturana:
“El acto de la reflexión consiste en salirse un poco de la ocasión en la cual uno se encuentra y mirar con una mirada más amplia para ver donde se está. La reflexión es lo único que nos saca de cualquier trampa, porque nos permite ver dónde estamos y escoger”.
Los seres humanos hemos transformado el mundo natural con una rapidez pasmosa, pero lamentablemente sin cuidar los equilibrios del sistema. La reflexión tiene por objeto explorar oportunidades de mejora y cambio, para encontrar soluciones más adecuadas. Tenemos la capacidad de reflexionar sobre las acciones pasadas para mejorar y, lo que quizá sea aún más significativo: asumir la responsabilidad por las acciones actuales y futuras. Lawrence Freedman, profesor del King’s College de Londres ha dedicado su vida a los estudios estratégicos. En su libro Estrategia: Una Historia afirma que la estrategia es mucho más que un plan. El factor exterior es pieza fundamental, en primer lugar, considerándolo y leyéndolo y en segundo lugar actuando en consecuencia. La estrategia, en buena parte, va de eso, de pensar en la futura reacción del entorno a todo lo que hagamos. Freedman señala:
“Las estrategias, por tanto, no deben entenderse como medios para conseguir el control sobre determinadas situaciones, sino como modos de afrontar situaciones en las que nadie tiene un control total”.
Maturana incorporaba la armonía como una posibilidad de estabilidad que permite el respeto de sí mismo y como consecuencia ‘al otro como un legítimo otro en la convivencia’. El término ‘armónico’ en el pensamiento de Maturana puede entenderse como una característica de las interacciones entre los seres vivos (y entre estos y su medio ambiente) que promueve la coexistencia y cooperación de manera fluida y beneficiosa. Lo armónico refleja una calidad de las relaciones y procesos que contribuyen a la sustentación y regeneración de la vida de manera integrada y sostenible. En un sistema armónico, los componentes y procesos interactúan de manera que se complementan y enriquecen mutuamente, facilitando la cohesión y adaptabilidad del sistema como un todo. El acoplamiento estructural es el motor que en gran medida impulsa la evolución de las organizaciones, generando fuerzas, en gran parte invisibles, que nos impulsan en una dirección particular. Si queremos mejorar la calidad de nuestro pensamiento estratégico, necesitamos reflexionar en qué relaciones de acoplamiento estructural estamos inmersos, cuan armónicas son y qué queremos conservar. Maturana afirmaba:
“Generalmente no nos hacemos la pregunta de qué es lo que quiero conservar porque pensamos que el cambio tiene sentido en sí mismo. Y no es así. El cambio tiene sentido únicamente con relación a lo que se conserva, eso es lo que le da sentido. Por eso nosotros hablamos de que lo que importa no es lo que queremos cambiar, sino lo que queremos conservar. Las empresas que perduran son aquellas que conservan su identidad y han sabido adaptarse a nuevos tiempos sin perder su idiosincrasia”.
