Dinámica de equipos
En 2014, Bill Gates presentó a Satya Nadella como el nuevo director general de Microsoft. Bajo su liderazgo, el precio de la acción ha aumentado 10 veces y actualmente Microsoft es la empresa más valiosa del mundo. Nadella tenía una idea muy clara de adónde quería llevar a Microsoft, pero estaba plenamente consciente que para lograrlo necesitaba un equipo que lo apoyara en su viaje. En su libro HitRefresh, narra que poco después de asumir el cargo, decidió convocar a su equipo ejecutivo a una reunión a primera hora de la mañana. Escribe:
“Les dije que pasábamos demasiado tiempo en el trabajo para que lo que hacíamos no tuviera un profundo significado. Si podemos conectar los valores por los que vivimos como individuos con lo que esta empresa es capaz de hacer, hay muy pocas cosas que no podamos conseguir”.
Nadella, se propuso construir un equipo de personas comprometidas, que tuvieran la autoridad, poder e influencia necesaria, el nivel de confianza y un propósito común para ayudarlo a liderar la transformación que quería realizar en Microsoft. Sin embargo, el proceso fue difícil. Escribe:
“Con el tiempo, estos cambios significaron que algunos ejecutivos se marcharan. Eran personas de gran talento, pero el equipo de líderes principales tenía que ser un grupo bien cohesionado y con una cosmovisión común”.
La importancia de formar equipos eficaces ha sido un tema de estudio desde Max Weber hasta la actualidad. En 1965, el psicólogo Bruce Tuckman, recién doctorado en Princeton, se incorporó al Instituto Médico Naval de Bethesda en Maryland, para investigar las mejores tripulaciones en buques de guerra. Se le entregó una pila de cincuenta y cinco artículos de investigación para que encontrara patrones. Su innovador enfoque de análisis dio como resultado el modelo que lo haría famoso: ‘Etapas del desarrollo de equipos’. En su artículo Tuckman proponía que todos los equipos humanos pasan por cuatro fases secuenciales. Todas eran necesarias e inevitables para que un equipo crezca, aborde los problemas, encuentre soluciones, planifique el trabajo y logre resultados. En 1977, Tuckman revisó su trabajo original con Mary Ann Jensen y en el artículo Stages of Small-Group Development Revisited agregaron una quinta etapa al modelo:
- Forming: Esta fase marca el inicio del equipo. Se caracteriza por la cautela y la incertidumbre en las interacciones. Los miembros son nuevos entre sí, lo que provoca ansiedad y una ausencia de confianza y respeto mutuos. El desconocimiento del estilo de liderazgo incita a los miembros a buscar y competir por roles y poder que determinen su posición dentro del grupo.
- Storming: Es la etapa de enfrentamiento, donde las tensiones y los problemas internos emergen. Las diferencias de opinión sobre dirección, liderazgo, objetivos y estrategias desencadenan conflictos importantes. La formación de subgrupos y la lucha por el poder son frecuentes, ya que los individuos buscan influir y consolidar su posición dentro del grupo.
- Norming: Esta etapa representa un punto de inflexión hacia la unidad y el espíritu de equipo. La transición de una mentalidad individualista a una colectiva se ve favorecida por la superación de los conflictos emocionales previos, con los miembros asumiendo roles y responsabilidades en forma consistente. Emergen normas y valores compartidos, que facilitan la colaboración y marcan el inicio de una cohesión sólida.
- Performing: Esta fase representa la plenitud del desarrollo del equipo, en que se alcanzan altos niveles de autonomía, eficiencia y enfoque colectivo. El equipo opera de manera cohesiva, con cada miembro contribuyendo competente y efectivamente hacia los objetivos comunes. Se caracteriza por la eficacia en el trabajo colaborativo y una fuerte alineación con el propósito y valores compartidos.
- Adjourning: Describe la etapa final del ciclo de vida del equipo, que ocurre cuando se completa un proyecto, se alcanzan los objetivos, o el equipo se disuelve por otras razones. Es un periodo de transición y reflexión sobre las experiencias compartidas, las lecciones aprendidas y el conocimiento adquirido, marcando el fin de la colaboración, pero también el inicio de nuevos caminos individuales o colectivos.
La etapa final identificada por Tuckman, en que se realiza una evaluación crítica funciona de manera similar a las retrospectivas que actualmente recomiendan los equipos ágiles, donde hacen un análisis detallado del rendimiento, las decisiones tomadas y las acciones emprendidas por el equipo a lo largo del proyecto. Como aconseja John Doerr en su libro Measure What Matters:
“Después de evaluar minuciosamente tu trabajo y reconocer cualquier deficiencia, tómate un respiro para saborear tu progreso. Organiza una fiesta con el equipo para celebrar. Te lo has ganado”.
La inspiración de Tuckman para su investigación fue darle al proceso de desarrollo de equipos una sensación de progresión. Esta ha sido una de las críticas más comunes al modelo, porque por supuesto, la realidad es mucho más compleja. Los equipos avanzan y retroceden en las etapas. Son permanentemente dinámicos. Crecen, decrecen, se reestructuran, se suman personas, otros se van. Hay fracasos y logros. Sin embargo, el aporte de Tuckman al identificar estas cinco etapas ha sido de gran utilidad teórica y práctica. La oportunidad de mejora a este enfoque es simple ya que existen patrones de pensamiento sistémico que han estado disponibles por más de 2.500 años.
Tom Graves en su libro Five Elements Sketchbook, explica que Wuxing, a veces traducido como los cinco elementos, las cinco fases, los cinco agentes, o los cinco procesos, es un enfoque sistémico fundamental del pensamiento filosófico taoísta. Esta teoría, establece que la energía de un sistema está en permanente movimiento, y adquiere cinco formas básicas: ascendentes, descendentes, de expansión, de contracción y de rotación. La interrelación entre estas cinco fases de un sistema se puede utilizar para explicar el movimiento y la transformación de todas las cosas. Este enfoque generó un modelo integrado y armónico de pensamiento sistémico que orientó las observaciones de los sabios taoístas, para estudiar, analizar, comprender e interpretar las dinámicas que surgen en la naturaleza, la vida de las personas, las sociedades y el cosmos. La idea central es que todo está influenciado por todo y tiene dinámicas similares.
Al emplear el método de clasificar por analogía, los sabios taoístas, establecieron amplias conexiones entre cinco categorías arquetípicas de los elementos, estados o energías de un sistema. Bulei Zuo en su artículo Wuxing Theory, señala que este enfoque puede entenderse fácilmente en términos de los ciclos de las estaciones del año.
- Madera: A menudo representada por el árbol, simboliza el elemento expansivo dentro de la teoría Wuxing. Este elemento destaca por su crecimiento, prosperidad y potencial. Brota y florece tras períodos de reposo, como si emergiera de una hibernación. Su esencia radica en la transformación de las ideas en realidades tangibles, encarnando así la iniciación de nuevos comienzos. Está asociada con la primavera y marca el inicio de un nuevo ciclo vital. Se trata de un elemento dinámico que infunde renovación y frescura, caracterizado por su color verde. La fase creativa de la madera se nutre del agua, que cataliza su crecimiento, y a su vez, da paso al fuego. Esta energía puede compararse con la etapa ‘Forming’ del modelo de Tuckman, donde se convoca a los miembros del nuevo equipo, se exploran sus objetivos y roles, y comienzan a formar relaciones.
- Fuego: Este elemento en la teoría Wuxing, se asocia con la ascensión, el movimiento hacia arriba, simbolizando la energía y, a veces, el conflicto. Representa la vitalidad que se manifiesta durante el verano y al mediodía, momentos en los que la naturaleza, incluyendo plantas y animales, exhiben su máxima actividad. Es una energía que se irradia desde el interior al exterior, caracterizada por ser dinámica, apasionada, carismática y explosiva. El Fuego no solo ilumina y calienta, sino que también, si se encuentra en exceso, tiene el potencial de quemar y destruir. Se le asocia con el color rojo. Este elemento consume la madera y, a partir de sus cenizas, emerge la tierra. El elemento fuego, corresponde a la etapa ‘Storming’ en el modelo de Tuckman, en que aparecen diferencias y conflictos a medida que los miembros del equipo expresan opiniones y compiten por roles.
- Tierra: es el arquetipo del elemento transicional del sistema que rota y transita. La tierra simboliza la estabilidad, el sustento, la base, los recursos y la compasión. Es callada y tranquila, se asocia con el tiempo de la cosecha, la tarde y el fin del verano. Su color es el amarillo. La tierra es paciente, prudente, diligente y disciplinada. Representa la confianza e integridad. Está motivada para proporcionar un servicio a los demás. Es la fuente de todo lo que se necesita sembrar, cosechar, producir y engendrar. El otoño es la estación típica cuando se construye y se siembra. Es la etapa de la madurez y la cosecha de los esfuerzos anteriores. La tierra es el elemento que regula el cambio de las estaciones, es producida por el fuego y genera metal. Corresponde a la etapa ‘Norming’ del modelo de Tuckman, en que el equipo empieza a consolidarse, desarrollando normas y valores comunes. Se fortalecen las relaciones, mejora la cooperación y se establecen roles más claros.
- Metal: es el elemento del sistema que se contrae y concentra. El metal representa el atardecer y las primeras horas de la noche. Representa el trabajo y los resultados. Es símbolo de estructura, eficiencia y resistencia. Es una energía que formatea, solidifica y consolida procesos y objetos. Se asocia con el invierno, cuando se guarda y se recolecta. Puede ser moldeado a pesar de su rigidez. El metal tiene la propiedad de ser un material precioso de mucho valor y utilidad, pero también puede servir para construir armas. Se asocia con el poder de decisión, la justicia y la honradez. Su color es el gris. El metal es una energía de convergencia que proviene de la tierra y produce agua. Según el modelo de Tuckman, esta es la fase ‘Performing’, en que el equipo alcanza su máximo rendimiento, trabajando de manera eficiente hacia los objetivos comunes. Los miembros son competentes, autónomos y responsables, capaces de resolver conflictos de manera efectiva.
- Agua: es el elemento del sistema que desciende. El agua representa la regeneración. Su energía conduce al reposo físico y mental, así como a los estados de autorreflexión. Fluye siempre hacia abajo y se adapta a cualquier recipiente y circuito. Representa la sabiduría. Es cohesiva, emocional, intuitiva y flexible. Es suave, transparente y blanda, pero en exceso tiene la capacidad de destruir cualquier recipiente que intente detenerla. Su color es el azul. Se representa por el invierno, la última estación que concluye el ciclo pero que también engendra el comienzo de uno nuevo. El agua es una energía potencial que brota del metal y nutre la madera. Corresponde a la fase ‘Adjourning‘ del modelo de Tuckman, que ocurre cuando el proyecto concluye o el equipo se disuelve. Es un tiempo para reflexionar sobre los logros y las lecciones aprendidas, y para adaptarse con mayor sabiduría a nuevos desafíos y oportunidades.
Considerar a los equipos de trabajo como sistemas complejos y autoorganizados con características emergentes añade una capa adicional a la comprensión de su dinámica. El ideal taoísta es el equilibrio y la armonía, por lo cual, en la teoría Wuxing, hay dos ciclos regulatorios que deben operar en forma permanente:
- Ciclo de creación: cada elemento o fase tiene el potencial de nutrir al siguiente: la madera alimenta al fuego, el fuego produce la tierra, la tierra genera el metal, el metal libera el agua, y finalmente el agua nutre a la madera. En una proporción equilibrada de cada elemento el ciclo de creación es virtuoso y armónico. Sin embargo, los elementos no siempre están presentes en la naturaleza de una forma equilibrada. Un exceso de madera puede generar un incendio. Los elementos, cuando se presentan por exceso o por defecto, tienen la potencialidad de desequilibrar todo el sistema, por lo que se requiere un ciclo de restricción para regularlo.
- Ciclo de restricción: tiene como propósito reestablecer el equilibrio del sistema, para asegurar el flujo adecuado de energía entre las fases y evitar el colapso. La restricción es entendida como la fuerza opuesta a la creación. Un elemento restringe y modera a su opuesto. La madera puede debilitar o agotar la tierra. La tierra puede limitar o estancar el agua. El agua puede apagar o controlar el fuego. El fuego puede fundir o derretir el metal. El metal puede modelar o cortar la madera. Este ciclo restringe, controla y drena la energía del elemento opuesto en una dinámica relacional.
Un funcionamiento fluido de ambos ciclos conduce al equilibrio y la armonía del sistema en su conjunto. Los logros de un equipo son el resultado de un proceso continuo que implica aprendizaje, adaptación y un compromiso colectivo, en que el líder juega un rol central. Crear un entorno fértil, mantenerlo saludable y vigilar aquellas cosas que faltan o lo debilitan, es una labor constante e incansable de los líderes. Cada equipo es distinto pero las energías, fases y prácticas que impulsan el alto desempeño son similares. Reformular el modelo de construcción de equipos de Tuckman desde el enfoque sistémico de la teoría de los cinco elementos proporciona a los líderes un marco integrado para estabilizar, optimizar y desarrollar dinámicamente a sus equipos. En palabras de Nadella:
“Los líderes generan energía, no solo en sus propios equipos, sino por toda la empresa. No es suficiente concentrarse exclusivamente en tu área. Los líderes deben inspirar optimismo, creatividad, compromiso compartido y crecimiento, tanto en los buenos momentos como en los malos. Crean una atmósfera en la que todos pueden hacer su mejor trabajo. Y construyen organizaciones y equipos que mañana serán más fuertes que hoy”.
