Toma de decisiones
Durante su presidencia, Eisenhower instruyó a la CIA a formar una guerrilla de exiliados cubanos, con el objetivo de derrocar a Fidel Castro. Simultáneamente, en 1960, Estados Unidos estaba en plena campaña electoral, poniendo fin a la era Eisenhower. El vicepresidente Richard Nixon, enfrentaba al demócrata John F. Kennedy. A pesar de la amplia experiencia de Nixon, el carisma y juventud de JFK inclinaron la balanza a su favor, y el 8 de noviembre de 1960, Kennedy fue electo como el presidente más joven en la historia de Estados Unidos.
Al inicio de su mandato, Kennedy fue informado que la Brigada de Asalto 2506, compuesta por mil quinientos exiliados cubanos estacionados en Guatemala, estaban listos para desembarcar en Cuba. Aunque la mayoría de sus asesores militares respaldaban este plan heredado, Arthur Schlesinger, su consejero de campaña, era contrario. En A Thousand Days, Schlesinger refiere un memorando que envió al presidente:
De un solo golpe, se desvanecerá toda la extraordinaria buena voluntad que ha surgido hacia esta nueva administración a nivel global. Proyectará una imagen sombría de la nueva administración ante millones.
Pese a todo, Schlesinger decidió no manifestar abiertamente su opinión discordante. Con ajustes al plan original, el 15 de abril de 1961, Kennedy autorizó el ataque. Al día siguiente, Fidel Castro, en uno de sus discursos más recordados, llamó al pueblo cubano a defender su patria. Sin el apoyo aéreo esperado ni el respaldo popular en la isla, el batallón anticastrista fue vencido en menos de 72 horas. La fallida operación en Playa Girón fortaleció la alianza cubano-soviética y dañó significativamente la reputación internacional de Estados Unidos. Kennedy empezaba su gobierno con un fracaso estrepitoso. El 21 de abril de 1961 JFK señaló:
Hay un viejo dicho que dice que la victoria tiene cien padres, pero la derrota es huérfana… Yo soy el responsable.
Después del desastre de Playa Girón, JFK aprendió de sus errores e implementó cambios significativos en la estructura y protocolos de toma de decisiones. Estableció grupos de asesores, como el Comité Ejecutivo (ExComm), para contar con variedad de perspectivas y opiniones en la gestión de crisis, y se volvió mucho más escéptico hacia la información de la CIA. Buscó mejorar la comunicación entre agencias, se involucró personalmente en discusiones clave y promovió la flexibilidad estratégica para disponer de múltiples escenarios.
En octubre de 1962, aviones espía de Estados Unidos detectaron la construcción de instalaciones para misiles soviéticos en Cuba. Este hallazgo desató una de las crisis más agudas de la Guerra Fría, llevando al mundo al borde de un enfrentamiento nuclear. Esto elevó rápidamente las tensiones entre Estados Unidos y la Unión Soviética. Dentro de la administración estadounidense, las opiniones estaban divididas sobre cómo responder. Mientras que muchos altos oficiales militares abogaban por una acción militar inmediata, más preparada y amplia que la fallida invasión en Playa Girón, otros asesores de Kennedy proponían una estrategia más cautelosa. Estos últimos recomendaban establecer un bloqueo naval, denominado cuarentena, para prevenir la llegada de más misiles soviéticos a Cuba y así ganar tiempo para encontrar una solución diplomática. Durante esos días de intensa incertidumbre, se redactaron diversos discursos presidenciales para estar preparados ante cualquier escenario. Mariano Sigman, neurocientífico especialista en decisiones comenta en El poder de las palabras:
Kennedy escuchó todas las opiniones, los argumentos de un lado y del otro, y con esa información parcial tomó una de las decisiones más trascendentales de la historia humana. Optó por la negociación y, en poco tiempo, el conflicto se resolvió.
Tomar decisiones es una actividad constante en nuestras vidas. Si bien algunas decisiones pueden considerarse triviales, otras son fundamentales para nuestra existencia. El reconocido psicólogo Daniel Kahneman ha llevado a cabo extensas investigaciones sobre el juicio humano. En obras como Thinking, Fast and Slow y Noise, Kahneman evidencia que, con frecuencia, sacamos conclusiones precipitadas al centrarnos únicamente en la información más evidente. Además, critica lo absurdo que resulta el supuesto de estricta racionalidad que asumen ciertos economistas. Kahneman expone:
Nuestro cerebro tiende a tomar atajos cognitivos, a menudo basados en nuestra historia y experiencia pasada, en lugar de razonar estadísticamente […] Cuando la toma de decisiones es difícil, la gente tiende a ir con su instinto en lugar de su razonamiento.
Dan Lovallo y Olivier Sibony, en su artículo The Case for Behavioral Strategy, examinaron 1.048 decisiones empresariales tomadas a lo largo de cinco años. Estas decisiones abarcaban desde inversiones en nuevos productos hasta fusiones y grandes proyectos de capital. Al evaluar la metodología y rigurosidad con que los equipos analizaban la información disponible y el proceso de decisión en sí, descubrieron un hecho revelador: en las decisiones que alcanzaron los mejores resultados en términos de ingresos, beneficios y cuota de mercado, el proceso de toma de decisiones resultó ser seis veces más relevante que el análisis puro. Concluyen diciendo:
Nuestra investigación indica que, contrariamente a lo que podría suponerse, un buen análisis en manos de gerentes que tienen buen juicio no producirá naturalmente buenas decisiones. El proceso es crucial.
John Boyd, a menudo descrito como “el mejor estratega militar que nadie conoce”, comenzó su carrera como piloto de combate durante la guerra de Corea y con el tiempo se convirtió en una figura de culto. A la edad de 33 años, formuló tácticas de combate aéreo en el Aerial Attack Study, que se estableció como el manual fundamental para el combate aéreo a nivel mundial. Su teoría de Energy-Maneuverability (E-M) fue clave para el desarrollo de los aviones F-15, F-16 y A-10. Sin embargo, Boyd es más conocido por su ciclo Observar, Orientar, Decidir y Actuar, que introdujo en su trabajo Destruction and Creation. Este modelo se inspiró en su profundo conocimiento de la historia militar, la cibernética, la teoría del caos y el pensamiento estratégico. Boyd argumentaba que estamos constantemente rodeados de ambigüedad e incertidumbre. Si bien la naturaleza impredecible del mundo exterior incrementa esta incertidumbre, el desafío más grande es nuestra propia dificultad para entender y adaptarnos a una realidad en constante evolución. Ante cambios, tendemos a apegarnos a viejos modelos mentales y a utilizar enfoques obsoletos. Por su versatilidad, el ciclo OODA ha sido adoptado más allá del ámbito militar, encontrando aplicaciones en negocios, deportes, medicina, respuesta a emergencias, ciberseguridad, diseño de productos y educación.
Observar: Dentro del ciclo OODA, la fase de ‘observar’ trasciende la simple percepción visual o sensorial. Representa un paso dinámico en el que se absorbe y contextualiza la información del entorno. Una observación detallada y penetrante es fundamental para enriquecer y adaptar nuestros modelos mentales. Durante esta etapa, Boyd señaló dos desafíos principales:
- Calidad de la información: No toda la información que recibimos es precisa o íntegra. Por lo tanto, se necesita un discernimiento crítico para filtrar y entender la información.
- Sobrecarga informativa: En un mundo repleto de información, el desafío radica en distinguir lo verdaderamente relevante de lo superfluo, evitando sentirse abrumado.
Boyd enfatizó la importancia de desarrollar una sabiduría práctica y un juicio experto. No basta con simplemente recolectar información; interpretarla y comprenderla en profundidad es crucial. De lo contrario, incluso una gran cantidad de datos puede resultar inútil. Las conclusiones derivadas de esta fase informan y moldean las siguientes etapas del ciclo.
Orientar: Esta etapa es crucial en el método de Boyd. Aquí se cuestionan y adaptan los modelos mentales que hemos construido a lo largo del tiempo con base a la información recién observada. Esta adaptación integra factores como nuestra herencia genética, tradiciones culturales, experiencias pasadas y habilidades analíticas. Como Frans P.B. Osinga menciona en Science, Strategy, and War:
La orientación determina nuestra interacción con el entorno… Influye en cómo observamos, decidimos y actuamos y, consecuentemente, moldea los futuros ciclos OODA.
El núcleo del ciclo OODA radica en deshacer continuamente los viejos paradigmas y reestructurarlos con información actualizada, para mantener una sintonía con la realidad que se desarrolla a nuestro alrededor. Boyd denominó este enfoque como deducción destructiva. Mediante la descomposición de nuestros modelos mentales vigentes, podemos embarcarnos en la inducción creativa, reensamblando las piezas restantes de formas novedosas. Boyd propuso:
- Cultivar una diversidad de modelos mentales.
- Ejercitar regularmente la deconstrucción y reconstrucción de estos modelos.
- Permanecer en constante reorientación.
- Validar los modelos mentales antes de proceder a la acción.
Boyd también apuntó que, bajo ciertas circunstancias, se puede saltar directamente de la etapa de Orientar a Actuar sin pasar por Decidir. A esta capacidad la denominó Orientación y Control Implícitos. Miyamoto Musashi, el célebre filósofo y guerrero japonés, refleja una idea similar al afirmar:
Si buscas derrotar al enemigo de forma consciente, ya has tardado demasiado.
Los expertos en un dominio particular a menudo pueden actuar basándose en su intuición, sin necesidad de detenerse a decidir. Es una manifestación de la no-mente en acción.
Decidir (Hipótesis): Esta etapa es el momento en el que nos comprometemos con un curso de acción, fundamentado en las observaciones y orientaciones previas. Es una etapa reflexiva que demanda evaluar todas las alternativas disponibles, considerando tanto la información recabada como el análisis realizado. Esta fase implica:
- Interpretar la realidad: Se busca comprender la situación actual basándonos en la información y el contexto.
- Formular hipótesis: Proponer un posible curso de acción o solución en base a la interpretación realizada.
- Evaluar riesgos: Analizar las posibles consecuencias, tanto positivas como negativas, de seguir la hipótesis propuesta.
- Considerar el tiempo y la agilidad: Reconocer la importancia de la rapidez y adaptabilidad en función del dinamismo del entorno.
Con toda esta introspección y comprensión, se destila el plan de acción. Boyd subrayaba la importancia de actuar con rapidez y adaptabilidad. A menudo, la verdadera ventaja no recae en quien toma la decisión “perfecta”, sino en quien logra decidir y actuar con prontitud, ajustándose conforme las circunstancias lo requieran.
Actuar (Prueba): Esta fase implica poner en práctica las decisiones tomadas, marcando la convergencia entre teoría y acción. Aquí, no solo es crucial ejecutar la acción decidida, sino también aprender de ella a través de una retroalimentación inmediata. Los aspectos clave son:
- Ejecución precisa: Implementar la decisión tomada, asegurando que se lleve a cabo tal como fue concebida.
- Evaluación continua: A medida que se actúa, es vital recibir y procesar retroalimentación en tiempo real para evaluar su eficacia.
- Gestión de riesgos: Ser consciente de las consecuencias potenciales y estar preparado para adaptarse según sea necesario.
- Adaptabilidad: En un contexto dinámico, es esencial mantener una postura flexible, dispuesta a ajustarse según los resultados logrados.
- Influencia: Nuestras acciones modifican el entorno y, por ende, es necesario considerar estos impactos para futuras decisiones.
- Ciclicidad: Posterior a la acción, regresar a la etapa de “Observar” para informar futuras iteraciones del ciclo OODA.
Cada acción tiene el potencial de remodelar nuestro entendimiento y perspectiva. Si nuestras acciones validan nuestros modelos mentales, avanzamos; si no, regresamos al ciclo con la nueva información adquirida. Como decía Boyd:
Nuestra orientación, influenciada por las acciones tomadas y sus resultados, guía continuamente futuras decisiones y acciones.
El modelo OODA hace explícito la mejora en el proceso de toma de decisiones que lideró Kennedy en la Guerra Fría:
| Etapa | Playa Girón (1961) | Crisis de los Misiles (1962) |
|---|---|---|
| Observar | La CIA y otros asesores informan a Kennedy sobre un posible apoyo cubano a una invasión. | Fotografías aéreas muestran misiles soviéticos en Cuba. |
| Orientar | Kennedy evalúa la operación creyendo que podría tener éxito. | Kennedy deliberó activamente con el Comité Ejecutivo del Consejo de Seguridad Nacional para analizar opciones de resultado. |
| Decidir | Kennedy aprueba la operación de Playa Girón con ciertas limitaciones. | Se decide por un bloqueo naval y comunicación directa entre Kennedy y Nikita Jruschov |
| Actuar | La invasión resulta ser un fracaso. | Se implementa el bloqueo y se logra una solución diplomática. |
La toma de decisiones es un proceso intrincado y fundamental que marca el rumbo de individuos, organizaciones y naciones. Las crisis vividas por JFK muestran que ni la posición, la información ni la experiencia garantizan en sí mismas decisiones acertadas. Es el proceso de reflexión, adaptación y reevaluación constante lo que diferencia las elecciones exitosas de las fallidas. Boyd, con su ciclo OODA, ofrece una estructura que va más allá de simples fórmulas de gestión; nos brinda una guía para navegar en un mundo lleno de incertidumbre. Si queremos prosperar en la complejidad del siglo XXI, necesitamos reconocer la importancia de la adaptabilidad, el diálogo, el cuestionamiento constante y la rapidez en nuestra toma de decisiones. Más que nunca, es vital no solo decidir, sino aprender con cada decisión, adaptándonos y reorientándonos continuamente. Sigman afirma:
La decisión de Kennedy en la crisis de los misiles tiene consecuencias históricas únicas, pero también presenta un mar de similitudes con otras que tomamos todo el tiempo. Primero, porque los procedimientos no son muy distintos y segundo porque, si bien nuestras decisiones no suelen cambiar el destino del planeta, sí que cambian el nuestro. Y en la perspectiva propia a veces adquieren proporciones descomunales.
