Giro aporético
Bajo y gordito, pero igual puede volar. El mito del abejorro dice:
Según los expertos en aeronáutica, el abejorro no puede volar, por su peso, forma y el tamaño de sus alas. Pero eso el abejorro no lo sabe, y por eso… sigue volando.
El origen de este mito se atribuye al entomólogo francés August Magnan, que, en la década de 1930, en su libro Le Vol des Insectes escribió:
Impulsado primero por lo que se hace en la aviación, apliqué las leyes de la resistencia del aire a los insectos, y llegué, con el Sr. Sainte-Laguë, a esta conclusión de que su vuelo es imposible.
Sainte-Laguë encontró que, si aplicaba las leyes de la aeronáutica a los insectos, los insectos no podían volar. Sin embargo, vuelan. Los abejorros utilizaban principios diferentes para volar. Sabíamos lo que no sabíamos. Pasaron muchos años para entender el mecanismo. En 2005, Michael Dickinson, profesor de biología en la Universidad de Washington, recopiló datos utilizando fotografías de alta velocidad y sensores de fuerza en alas de abejas robóticas y publicó un estudio sobre el vuelo del abejorro. Escribió:
Toda la cuestión de cómo estas pequeñas alas generan suficiente fuerza para mantener al insecto en el aire está resuelta. Quedan detalles, pero ya no es un enigma.
Tuvimos que esperar hasta 2005, perfeccionar teorías, hacer mucha investigación y disponer de cámaras fotográficas ultrarrápidas, para entender que el abejorro no mueve sus alas arriba y abajo, como la mayoría de los animales, sino que principalmente realiza un movimiento de un lado a otro, como los colibrí. La dinámica de fluidos del vuelo de los abejorros es diferente de la que permite volar a un avión, es más similar a los principios que explican el vuelo de los helicópteros. No podíamos entender el vuelo del abejorro porque estábamos aplicando un modelo erróneo. Es frecuente tratar de explicar los fenómenos considerando los modelos y esquemas que conocemos. Robert Nozick, en su libro Anarquía, estado y utopía lo expresa claramente:
Es como empujar y llevar cosas para que encajen dentro de algún perímetro establecido de forma específica. Todas esas cosas están afuera, y tienen que embonar. Usted presiona y empuja el material dentro del área rígida, metiéndolo dentro de los límites de un lado e hinchando el otro. Corre a la vuelta y presiona la vejiga inflada, produciendo otra en otro lado. Así, usted presiona, empuja y corta las esquinas de las cosas de modo que encajen, y oprime hasta que, finalmente, casi todas ellas, más o menos vacilantes, entran. Aquello que no lo logra es arrojado lejos, de modo que no vaya a notarse. Rápidamente, encuentra usted un ángulo desde el cual el objeto muestra un ajuste exacto y toma una instantánea, colocando el obturador en rápido, antes de que algo se hinche notoriamente. Después, de regreso en el cuarto oscuro, retoca los rasgones, roturas y jirones del material del perímetro. Todo lo que resta es publicar la fotografía como una representación de cómo son exactamente las cosas, haciendo notar cómo nada encaja apropiadamente en ninguna otra forma.
El mundo constituye un todo inseparable y no se puede comprender sin entender sus elementos, las interacciones y el compuesto global que forma. Tomar decisiones acertadas en un entorno cada vez más VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) o BANI (Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible) marca la diferencia. Actuar y pensar de forma compleja, hace referencia a la capacidad de conectar diferentes dimensiones de la realidad. Una realidad entendida como una trama de tejidos compuesta por infinidad de otros tejidos, con estructuras que se van enredando a medida que se profundiza. El pensamiento complejo tiene una función globalizadora que trata de abarcar múltiples perspectivas para comprender la realidad. En 1999 Dave Snowden que trabajaba en IBM, comenzó a publicar sus investigaciones sobre un marco conceptual para la comprensión de contextos y el apoyo a la toma de decisiones. La idea era ofrecer un esquema para dar sentido a lo que se percibe. En el libro Cynefin – Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World, Snowden señala:
Cynefin es un framework para naturalizar la creación de sentido. El término naturalización se relaciona con el uso de las ciencias naturales, y la creación de sentido (con un guion) para responder a la pregunta: ¿Cómo le damos sentido al mundo para que podamos actuar en él?
Cynefin, es una palabra galesa que significa algo así como hábitat, refugio, conocido, familiar. Snowden usa el término para referirse a la idea de que todos tenemos conexiones tribales, religiosas y geográficas, de las que quizás no seamos conscientes. Es una metáfora de la idea de que cada individuo y sistema es el resultado de su historia evolutiva. Esta palabra permite tomar conciencia que lo que observamos refiere a nuestros paradigmas, un lugar de pertenencias múltiples, el lugar desde donde nos paramos. Cynefin es un mapa que describe tres tipos principales de sistemas: ordenados, complejos y caóticos, cada uno definido por el tipo de restricción o ausencia de esta. La representación más conocida del modelo identifica cinco situaciones en las que podemos encontrarnos y hace recomendaciones de cómo actuar.
- Claro: Es el espacio de lo conocido. En este dominio las relaciones causa-efecto se conocen y son repetibles. Aquí se conoce la manera de hacer las cosas, es el terreno de lo obvio. Este es el espacio de las mejores prácticas. En los contextos claros, para tomar decisiones se recomienda, percibir, categorizar y responder. Las restricciones son rígidas o fijas y la relación entre causa y efecto es evidente. El orden está restringido y los resultados futuros son predecibles siempre que las restricciones puedan mantenerse.
- Complicado: Es el espacio de lo conocible. Aunque las relaciones causa-efecto no son inmediatamente aparentes, se pueden deducir. En los sistemas complicados no existen variables ocultas, es decir, las relaciones entre las partes no añaden información adicional. La experiencia y el análisis brindan la mejor respuesta. Es el terreno de la experimentación, la opinión de los expertos y las buenas prácticas. En los contextos complicados, para tomar decisiones se recomienda percibir, analizar y responder. Las relaciones causales existen, pero requieren experiencia o análisis para descubrirlas. Las restricciones se gobiernan, brindan confianza en el límite de la experiencia. Snowden a menudo junta los contextos claros y complicados, y los llama el dominio de lo ordenado.
- Complejo: Es el dominio de los sistemas orgánicos, del flujo e impredecibilidad. Los sistemas complejos son entidades formadas por múltiples componentes interconectados que interactúan entre sí, a menudo involucrando variables ocultas, generando propiedades emergentes que no son evidentes. Estas propiedades son el resultado de las interacciones y no pueden atribuirse a ningún componente en particular, lo que hace que los sistemas complejos sean difíciles de predecir y entender sin un análisis profundo de sus interacciones. Se trata de verificar suposiciones. La causa y efecto no se puede predecir. Es el terreno de los patrones, tendencias y de las prácticas emergentes. En los contextos complejos, para la toma de decisiones se recomienda sondear, percibir y responder. El dominio Complejo tiene restricciones habilitadoras y muchos niveles de entrelazamiento que lo hacen de naturaleza disposicional, emergente y sin causalidad lineal.
- Caótico: Es el dominio en que no se puede reconocer ninguna cadena causal. Las estructuras y procesos pasados no tienen efecto conocido en los nuevos. Un cambio en una variable del sistema puede afectar de forma desproporcionada el valor de otra, de modo que, para dos variables que inicialmente siguen trayectorias muy cercanas, al introducirse turbulencia en el sistema, una puede desviarse muy lejos de una manera no predecible. Estar en este dominio no resulta cómodo y puede conducir a altos niveles de estrés. Sin embargo, si se gestiona bien, se pueden obtener beneficios ya que es el entorno más creativo donde los agentes tenderán a aportar nuevas ideas que contribuyan a su propia supervivencia. Es el terreno de las nuevas prácticas. En los contextos caóticos, lo más importante es actuar, luego percibir y reaccionar en consecuencia. Se requiere tomar acciones rápidas, para crear o deshacer restricciones e intentar llevar la situación caótica a otro estado manejable, ya sea claro, complicado o complejo. El caos es el dominio de la innovación, donde surgen nuevas ideas. El caos es la ausencia de restricciones efectivas.
- Confusión: Es cuando no sabemos en qué tipo de situación o con qué tipo de sistema nos encontramos. Representa el dominio del desorden e incertidumbre. Se define como una zona de transición suspendida. Esta es una zona peligrosa, ya que no tenemos los recursos para entender la situación ni determinar la forma adecuada de actuar. Es un problema, ya que estamos acostumbrados a pasar a la acción. Si no está claro qué tipo de relación existe entre causa y efecto, debemos tener cuidado de reaccionar con patrones automáticos e inadecuados.
En un desarrollo más reciente, Snowden y su equipo han agregado en el framework Cynefin el concepto de Aporía. Aporía es una palabra griega que significa callejón sin salida. Hace referencia a los razonamientos en los cuales surgen contradicciones o paradojas irresolubles. Puede entenderse como un espacio de “dificultad” o “estrés”, pero también como “duda”, “confusión” y eventualmente “pobreza”.
La Confusión está más relacionada con la incomprensión de la situación que podría estar desordenada o tal vez ordenada. Sin embargo, la Aporía implica una confusión no resuelta, o una paradoja. Aporía no es Caos, porque estamos en la situación de hacer algo, pero no hay urgencia de actuar para cambiar el estado. Sabemos que el abejorro puede volar, solo que aún nos falta desarrollar más nuestras teorías, hacer más experimentos, buscar otras opciones y desarrollar tecnologías para entender cómo lo hace. Aporía no es ni Complicación ni Complejidad, porque, aunque tenemos una teoría que funciona para ciertos dominios, sabemos que esta teoría tiene algunas brechas significativas que no la hacen general y no sabemos manejarla. Finalmente, Aporía por definición no es Claridad. A veces, las cosas deben permanecer un poco turbias por un tiempo. Así que Aporía no es un estado cómodo, pero puede ser temporal. Pueden surgir nuevos aprendizajes que nos ayuden a dilucidar la situación en que nos encontramos. La aporía es algo que no podemos controlar o evitar, es una condición crítica pero no es una catástrofe. No es una situación en la que debamos intervenir de inmediato. Puede ser una condición pasajera, y se debe afrontar con la mentalidad adecuada. Snowden escribe:
El conflicto y la paradoja son fundamentales para el avance de la comprensión. Aparte de la paradoja verbal, los métodos de Cynefin a menudo introducen deliberadamente conflicto y ambigüedad en las interacciones grupales para obtener este mayor nivel de comprensión. Introducir un estado de aporía, o perplejidad deliberada, nos permite presentar entendimientos aparentemente contradictorios y competitivos como piezas válidas y útiles del panorama general.
El Giro Aporético refiere entonces a un auténtico y legítimo dominio de transición donde sabemos lo que no sabemos. Por lo general, tampoco sabremos qué hacer y necesitaremos entender que la suspensión de la acción es válida. Como dice Derrida, tomando prestadas las palabras de Kierkegaard:
El instante de una decisión es una locura.
Aquí necesitamos mapear el contexto y comenzar a construir evidencia para salir de este estado. Aporía es un dominio diferente, pero la historia confirma que esto puede ser pasajero y el punto de partida para pasar a otros dominios. Es un espacio que permite mejorar e innovar y no un estado de desesperación para pasar a la acción. Cómo escribe Snowden:
Aporía es donde se debe comenzar.
El comienzo de cada exploración de aprendizaje tiene muchas brechas que cerrar. El estado de Aporía plantea la validez de suspender la acción cuando surgen contradicciones. Reconocer las contradicciones que existen y que no deben ser ignoradas o barridas debajo de la alfombra. Reconocer el valor del viaje y no solo el del destino. En este estado exploramos implícitamente la coherencia de los dominios, a partir de la tensión entre ellos reconociendo el desequilibrio o la desordenada coherencia que existe entre ellos. En su ensayo Mathematical creation, Henri Poincaré afirmaba que la mejor manera de pensar en problemas complejos es sumergirse en el problema hasta llegar a un callejón sin salida. Luego, cuando parezca que no se logra nada bueno, buscar la forma de distraerse, de preferencia dando un paseo o un viaje. Leonard Mlodinow en su libro Elastic: Flexible Thinking in A Time of Change, escribe:
Una mente relajada explora ideas novedosas; una mente estresada busca las ideas más familiares, que suelen ser las menos interesantes.
