Convergencias

Convergencias

La cuarta revolución industrial está transformando economías, sociedades, organizaciones y empresas. En este nuevo contexto ¿Cuál es el mejor modo de organizarse para adaptarse y prosperar? ¿Debería la empresa contar con una dirección centralizada, o es mejor un liderazgo más difuso o incluso la anarquía? ¿Debería la empresa organizarse en un único grupo o descomponerse en subgrupos? ¿Debería estimularse la cooperación entre los grupos o impulsar la competencia entre ellos?

En la historia, las sociedades humanas han realizado muchos experimentos organizacionales. Ronald Wright en su libro A Short History of Progress, escribe:

Lo que ocurrió en los primeros años del siglo XVI fue realmente excepcional, algo que no había ocurrido antes y que nunca volverá a suceder. Dos experimentos culturales, desarrollados en mutuo aislamiento durante 15.000 años o más, se encontraron cara a cara. Sorprendentemente, después de todo ese tiempo, cada uno podía reconocer las instituciones del otro. Cuando Hernán Cortés desembarcó en México encontró calzadas, canales, palacios, escuelas, tribunales, mercados, acequias, reyes, sacerdotes, templos, campesinos, artesanos, ejércitos, astrónomos, mercaderes, deportes, teatro, arte, música, y libros.

Civilizaciones aisladas habían encontrado soluciones similares a sus problemas organizacionales. Mark Twain decía, que la historia no se repite, pero a menudo rima. Las soluciones a los problemas de las organizaciones humanas son limitadas, es decir, hay restricciones a las alternativas viables, por lo tanto, convergen. Robert Wright, en su libro Nadie pierde, afirma que la tendencia de las comunidades humanas está dada por el aumento de la población, la complejidad social y las mejoras tecnológicas. Según Wrigth, las diferentes culturas humanas que existen o han existido son estadios más primitivos o más avanzados, en la evolución cultural hacia sociedades más complejas. El ornitólogo y biogeógrafo Jared Diamond, en su libro Armas, gérmenes y acero, señala:

La competencia entre sociedades de un determinado nivel de complejidad tiende a conducir a sociedades del nivel de complejidad siguiente si las condiciones lo permiten.

Las convergencias culturales predominan en la historia humana. Cada sociedad tiene sus particularidades, pero con la globalización se va tendiendo a la uniformidad. La actual masificación de tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, la robótica, la internet de las cosas, la impresión 3D y la biotecnología están cambiando drásticamente la forma en que trabajan las organizaciones y personas. Sin embargo, como en otras revoluciones, la evolución tecnológica y sus avances, parecen darle la primacía a la inteligencia humana. Diamond señala:

En todas las sociedades humanas hay personas ingeniosas. Lo único que sucede es que unos entornos proporcionan más materiales de partida, y condiciones más favorables para la utilización de los inventos, que otros entornos.

Stephen Denning, en su libro The Age of Agile, explica que, en un entorno competitivo, no es la tecnología la que marca la diferencia, ya que la misma tecnología está disponible para todas las empresas. La diferencia es la habilidad con la que las personas se organizan y utilizan esa tecnología. Diamond comenta:

El ritmo de innovación aumenta en una sociedad con un grado medio de fragmentación óptimo; una sociedad demasiado unificada se encuentra en desventaja, y así también le sucede a una sociedad demasiado fragmentada.

Joost Minnaard de Corporate Rebels, en su artículo How To Organize A Large Company Without Middle Management, afirma que, cualquier empresa con dos o más empleados, debe resolver cinco problemas fundamentales: estrategia, estructura organizativa, asignación de tareas, coordinación y motivación. Desde esta perspectiva, una empresa puede considerarse como un conjunto de soluciones a estos problemas. Algunas empresas pioneras, han sido capaces de integrar los cambios disruptivos del contexto actual, desarrollando soluciones convergentes para organizarse con las que han logrado resultados impresionantes. Darrell Rigby, en su libro Doing Agile Right señala:

Creo apasionadamente que Agile es el futuro […] Creo que esta es la forma en que se dirigirán las empresas en el futuro.

La investigación de Rigby ha identificado que las empresas ágiles, ajustan dinámicamente su nivel de unificación (rigidez) o fragmentación (caos) regulando las ocho dimensiones siguientes:

Rigby recomienda a los líderes conducir el proceso como si fueran un ingeniero de sonido (en parte artista y en parte científico) que ajusta los niveles de su ecualizador continuamente.

1. Propósito y valores.

El propósito es nuestra razón de ser. No es una meta. Una meta es algo que se puede alcanzar. El propósito es una dirección. Los valores expresan las creencias compartidas y duraderas que guían las decisiones y prioridades de la empresa. El manifiesto de DAVOS afirma que el rol de las empresas es resolver problemas de las personas y el planeta de manera rentable y no lucrarse causando problemas.

Patagonia es una extensión de la filosofía de vida de Yvon Chouinard, su fundador y dueño. El trabajo de Chouinard como líder ha sido definir y articular el propósito de su organización y clarificar sus valores. Empresas como Patagonia, no intentan predecir y controlar el futuro, sino que se enfocan en escuchar, perfeccionar y dar forma continuamente a su razón de ser. Su propósito evoluciona a medida que la organización avanza. Chouinard, en su carta Earth is now our only shareholder, señaló:

En 2018, cambiamos el propósito de la empresa a: Estamos en el negocio de salvar nuestro planeta. Si bien estamos haciendo todo lo posible para abordar la crisis ambiental, no era suficiente. Necesitábamos encontrar una manera de invertir más dinero en la lucha contra la crisis manteniendo intactos los valores de la empresa.

El 14 de septiembre de 2022, Chouinard, su esposa y los dos hijos de la pareja, anunciaron que transfirieron el 2% de la empresa a un fideicomiso, y el 98% a una organización sin fines de lucro dedicada a cuidar el medio ambiente.

2. Estrategia.

Define las fuentes de valor de la organización, dónde jugar, cómo ganar y las capacidades necesarias para lograr su propósito duradero. Ranjay Gulati en el artículo de Harvard Business Review The Soul of a Start-Up,identificó tres elementos que combinados crean una experiencia de trabajo única e inspiradora, la intención comercial, la conexión con el cliente y la experiencia de los empleados. La combinación de estos elementos hace significativo el trabajo, haciendo que sea relacional en lugar de meramente transaccional. Ray Dalio en su libro Principles for Success, entrevistó a reconocidos líderes empresariales y comenta:

Estos líderes tienen la capacidad de integrar constructivamente ideas opuestas en nuevos conceptos integradores. Jeff Bezos es un maestro en equilibrar el corto y el largo plazo. Elon Musk equilibra una visión increíble con una exquisita atención a los detalles. Steve Jobs era un genio en el diseño, la selección de personas y el marketing. Y Bill Gates sabe lidiar con lo que no sabe, más que con lo que sabe.

Dominic Dodd y Ken Favaro en su libro The Three Tensions afirman que existen fuerzas equilibradoras que bien articuladas pueden resolver los dilemas de gestión aparentemente contrapuestos que enfrentan las empresas:

0. Frente al dilema de optar entre rentabilidad o crecimiento, la solución es crear valor al cliente.
1. Frente al dilema de optar entre el corto plazo o el largo plazo, la solución es crear ingresos sostenibles.
2. Frente al dilema de optar entre el todo o las partes, la solución es crear activos intangibles.

La estrategia entonces, consiste en articular un conjunto integrado de decisiones que tienen como objetivo crear un impacto positivo a todos sus grupos de interés.

3. Liderazgo y cultura.

Define las actitudes y comportamientos de los líderes y la organización para impulsar la obsesión con el cliente, colaborar y sentirse cómodos con la incertidumbre, el cambio y la adaptación. Linda Hill, en Collective Genius, resume los hallazgos de una investigación sobre dieciséis hombres y mujeres que lideran organizaciones excepcionalmente innovadoras en siete países de todo el mundo y de doce industrias diferentes. Su conclusión:

Si queremos construir organizaciones que innoven una y otra vez, debemos desaprender nuestras nociones convencionales de liderazgo.

Hay algo esencial e intangible cuando se empieza una empresa. Un entusiasmo que inspira a las personas a contribuir con su talento, dinero y energía, que fomenta un sentido de conexión profunda y propósito compartido. Mientras persiste ese espíritu, el compromiso es alto y las empresas siguen siendo ágiles e innovadoras. Cuando en torno a un propósito trascendente, conectamos personas apasionadas por lo que hacen, emerge un nivel de energía superior, se agrega un cierto grado de tensión estructural. Como escribe Fred Kofman en su libro The Meaning Revolution:

Un líder trascendente sirve, no a su gente, sino a una misión que lo inspira. Ofrece un proyecto de inmortalidad que permite a su gente embarcarse en sus propios viajes heroicos. Un líder trascendente sirve a sus seguidores en el sentido de que les permite llenar sus vidas de sentido.

Para Chouinard de Patagonia, el trabajo tiene que ser disfrutable a diario con una diferencia borrosa entre trabajo, placer y familia. Por cada vacante de trabajo en Patagonia postulan en promedio 900 personas. Chouinard aclaró que el criterio para seleccionar a los postulantes es:

Elegir el que está absolutamente dedicado a salvar nuestro planeta.

Líderes como Chouinard, inspiran el compromiso interno de las personas que tienen motivaciones afines, para saciar su necesidad de significado mediante una misión colectiva.

4. Planificación, presupuestos y revisión.

Define un sistema de gestión flexible y frecuente para revisar, aprender, corregir y orientar dinámicamente los recursos a las oportunidades de mayor valor. El ciclo comienza con la definición de prioridades estratégicas; apoyando esas prioridades con personas y recursos; y luego se miden los resultados de las prioridades en función del impacto financiero, de clientes y de empleados. Las métricas de resultados retroalimentan la priorización estratégica para informar dónde continuar, pivotar o detener el trabajo.

Bansi Nagji y Geoff Tuff, en su artículo de la Harvard Business Review Managing Your Innovation Portfolio encontraron empresas que han sido capaces de articular una cartera de iniciativas de innovación y transformación como parte de un todo integrado. Estas empresas suelen enfocarse en tres ámbitos distintos para desplegar sus iniciativas de transformación e innovación:

• Núcleo: cuando tratan de optimizar sus productos y activos actuales para entregarlos de mejor manera a sus mercados y clientes actuales.
• Adyacente: cuando intentan desarrollar nuevos productos para sus mercados y clientes actuales, o bien adaptar sus productos actuales para ingresar a nuevos mercados.
• Transformacional: cuando desarrollan innovaciones transformadoras que ponen en juego nuevos activos y productos para nuevos clientes y mercados.

Haier, está conformada por 4.000 microempresas autónomas. Cada microempresa, compuesta por 10 a 15 personas, se organiza espontáneamente en torno a las necesidades de los usuarios. Son responsables de identificar los objetivos y compartir los retornos, pero se disolverán automáticamente si no se cumplen los objetivos planteados en tres meses. Zhang Ruimin compara a Haier con una selva tropical, donde todos los días nacen algunos organismos y otros mueren. El ecosistema facilita la generación continua de nuevas especies.

5. Estructura y responsabilidades.

Este es el problema de separar los objetivos en tareas y roles. Definir los límites y responsabilidades, la composición del equipo y los derechos de decisión. En Haier, la empresa de electrodomésticos más grande del mundo, el enfoque de gestión consiste en diseñar una organización que otorgue las condiciones más favorables para crear valor sustentable a los clientes y también a los empleados. Sin usuarios, no hay empleados. Este enfoque se traduce en tres objetivos:

1. Convertir a cada empleado en un empresario.
2. Crear distancia cero entre los empleados y los usuarios.
3. Hacer de la empresa una plataforma de creación de valor.

Estas prácticas, dan una cantidad extraordinaria de libertad y control a las personas. Democratiza la toma de decisiones, pasando de una estructura jerárquica tradicional a una estructura plana y flexible. El presidente de Haier, Zhang Ruimin, usa como ejemplo la casa inteligente. Este no es el producto de una sola empresa o una sola industria. Requiere la participación de diferentes actores. Edmund Phelps, en su artículo Dynamism, explica que los ecosistemas empresariales exitosos son los que promueven la diversidad creativa que se propaga de forma viral entre millones y, a veces, miles de millones de personas a medida que utilizan servicios y aplicaciones. En sus palabras:

Podemos concebir los ecosistemas empresariales como plataformas que fomentan los valores creativos y la autoexpansión creciente del potencial humano y el desarrollo humano.

6. Motor de talento.

Integrar el tipo de personas que se requiere para lograr el propósito de la empresa. Vineet Nayar es un empresario y filántropo indio. En su libro Employees First, Customers Second,relata su experiencia de cómo lideró la transformación de HCL Technologies. Tradicionalmente, las empresas de TI en India han seguido una cultura impulsada por jerarquías. Para provocar el cambio, Nayar impulsó en HCL la transparencia radical. En sus palabras:

Fue invertir la pirámide para desatar el poder de los muchos aflojando el dominio absoluto de los pocos, y aumentar la calidad y la velocidad de la innovación que estaba ocurriendo a diario.

Ed Catmull, en su libro Creativity, Inc. narra su experiencia de cuarenta y cinco años dirigiendo equipos creativos. Lo más importante es tener grandes personas. Catmull se esfuerza por contratar a las mejores personas y luego plantearles desafíos extremadamente difíciles. Si tiene gente excelente y los cuida, puede enfrentar cualquier desafío.

Da una buena idea a un equipo mediocre y la estropeará. Da una idea mediocre a un gran equipo y o bien la mejorará o bien encontrará una mejor.

En una organización creativa, las personas son más importantes que las ideas. El resultado es una comunidad vibrante de personas talentosas, que disfrutan de crear juntas.

7. Procesos de negocio.

Los procesos de negocio se diseñan como habilitadores para entregar soluciones de excelencia a los clientes. Se busca simplificarlos y mejorarlos constantemente. Se integran personas, equipos, datos y tecnología para brindar innovación disruptiva o repetibilidad donde sea necesario.

Según el estudio de McKinsey: Getting tangible about intangibles las empresas y los sectores que más invierten en conocimiento están reforzando y profundizando su ventaja competitiva y logrando las tasas más altas de crecimiento. Yrjö Engeström, de la Universidad de Helsinki es mundialmente conocido por su teoría del Aprendizaje Expansivo. Plantea que la cognición y el comportamiento humano, está incrustado en sistemas de actividades que producen objetos, mediados por artefactos y organizados colectivamente. Una acción crucial que gatilla el proceso de aprendizaje expansivo es cuestionar lo que hacemos. El análisis tiene por objeto identificar oportunidades de mejora, para buscar soluciones más adecuadas, implementarlas y evolucionar. Teresa Amabile y Steven Kramer en su artículo The Power of Small Wins lo expresan así:

De todas las cosas que pueden impulsar las emociones, la motivación y las percepciones durante una jornada laboral, la más importante es progresar en un trabajo significativo. [..] El progreso diario, incluso una pequeña victoria, puede marcar la diferencia en cómo las personas se sienten y se desempeñan.

Una organización aprende cuando las personas aprenden. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas realizan y por las interacciones y redes de relaciones en las que participan, se involucran y aportan.

8. Tecnología y datos.

Las tecnologías facilitan muchos aspectos de nuestra vida. A menudo podemos lograr más en menos tiempo, o hacer cosas que antes simplemente no podíamos hacer. Pero también las tecnologías nos transforman, pueden afectar nuestro trabajo, nuestros talentos y nuestras vidas. Pueden estrechar nuestras perspectivas y limitar nuestras opciones. Organizar los hechos, discernir lo que importa y lo que no, requiere acceder a datos de calidad.

Las tecnologías no son pasivas ni neutras, configuran activamente lo que somos. Estamos entrelazados con ellas. Las creamos y luego nos modifican. Peter-Paul Verbeek de la Universidad de Twente sostiene que incluso si consideramos que una tecnología es indeseable, no podemos ignorarla. La tecnología está ahí, y eso pone la responsabilidad en nuestras manos.

La tecnología nos cambia a nivel cognitivo: un ejemplo de ello es cómo el smartphone ha reducido nuestra capacidad de atención. Sin embargo, no nos determina, podemos decidir.

Amazon, decidió que todos sus sistemas debían interoperar, interna y externamente, a través del uso de interfaces estandarizadas, lo que significaba que debían estar bien diseñadas, no propensas a cambios repentinos y compatibles con versiones anteriores. En el clásico estilo franco de comunicación, Jeff Bezos, envió un memo a toda la empresa con las siguientes instrucciones:

• Todos los equipos de hoy en adelante expondrán sus datos y funcionalidad a través de interfaces de servicio estandarizadas.
• No habrá ninguna otra forma de comunicación permitida entre procesos y sistemas.
• Todas las interfaces de servicio, sin excepción, deben diseñarse desde cero para ser externalizables.

Amazon no es simplemente una empresa que crece agregando nuevos productos, es una plataforma interna y externa. Una organización ágil opera como un organismo vivo, que aprende, se adapta y está en constante desarrollo para aprovechar nuevas oportunidades y agregar valor. Equipos pequeños, obsesión por agregar valor a sus clientes, y coordinar el trabajo en una red interactiva; son principios que han permitido a las empresas ágiles ser tan difíciles de imitar.

La agilidad empresarial no se puede lograr con los supuestos de la gestión tradicional, las empresas que han intentado incorporar este tipo de herramientas y prácticas sin cambiar su mentalidad, terminan frustrándose, ya que, para la gerencia tradicional el proceso es profundamente incómodo. Stephen Denning señala:

Cuando las personas tenían la mentalidad adecuada, poco importaba qué herramientas, procesos y prácticas estuvieran usando, la mentalidad ágil hacía que las cosas salieran bien.

…las personas hacen la diferencia, la estrategia es la gente…