Evolución organizacional
Los ecologistas han aprendido que es muy difícil recrear en un laboratorio un ecosistema biológico complejo. No basta mezclar a todos los participantes. Las especies de animales y plantas deben incorporarse en el orden correcto, y se debe dejar pasar el tiempo adecuado antes que se puedan agregar otras especies.
En un ecosistema, organismos pioneros modifican el entorno y crean las condiciones necesarias para que luego puedan integrarse especies más avanzadas. La secuencia ocurre en una serie de etapas que conduce a crear una comunidad, esta nueva comunidad puede alcanzar un punto de estabilidad que puede durar cientos o miles de años. El paleoantropólogo español Juan Arsuaga en su libro Vida, la gran historia, explica que la vida es muy tenaz y muy activa, y es un agente que ha modificado profundamente el planeta. Por ejemplo, durante mucho tiempo no hubo oxígeno en la atmósfera. Eso duró hasta que hace más de 2.000 millones de años aparecieron unas bacterias, que tenían un tipo de fotosíntesis que producía oxígeno como subproducto. El oxígeno era tóxico para las demás bacterias y arqueas existentes, así que sobrevivieron las que se adaptaron. El oxígeno aumentó lentamente, hasta que hace unos 600 millones de años ya había tanto oxígeno que los animales pudieron empezar a existir. En la tierra puede existir vida sin oxígeno, pero solo bacterias y arqueas. Para que existan formas de vida más complejas, se requiere oxígeno. El fenómeno de la aparición de un nuevo tipo de organismo, con un diseño biológico revolucionario, lo nunca visto y la explosión de formas que le sigue se conoce en paleontología como radiación adaptativa. En palabras de Arsuaga:
Las radiaciones adaptativas son pura creatividad evolutiva, invenciones geniales de la vida que tienen lugar de tiempo en tiempo. Cualquier grupo biológico amplio y diversificado, con una extensa distribución geográfica, procede de una de estas radiaciones adaptativas, de una de esas explosiones biológicas que se produjeron en el pasado.
La evolución es fundamentalmente divergente, y así se explica la enorme variación de la vida y la multiplicidad de líneas que muestra el registro fósil, la mayoría de las cuales se han extinguido. La bióloga evolutiva Elisabet Sahtouris en EarthDance: Living Systems in Evolution escribe:
Como bióloga evolutiva, es obvio para mí que los humanos somos parte de la naturaleza y que la naturaleza ha estado haciendo negocios durante miles de millones de años […] Entonces, para hablar de la biología de las empresas humanas, simplemente podría señalar que todas nuestras empresas son sistemas formados por personas, que son seres vivos y que, por tanto, las empresas son sistemas vivos o entidades biológicas.
Danah Zohar en su libro Zero Distance, afirma que los sistemas humanos como las empresas funcionan mejor cuando están dirigidos, gestionados y estructurados para funcionar como sistemas biológicos. Todo está conectado con todo, y cada elemento del sistema depende del equilibrio y la salud del sistema, la naturaleza sabe eso, y los líderes de las empresas deben tomar en cuenta esta idea y actuar en consecuencia.
Zhang Ruimin, el presidente de Haier, la empresa de electrodomésticos más grande del mundo, se ha transformado en una leyenda, ya que ha revolucionado los paradigmas existentes por sus innovaciones radicales en organización y gestión. En el artículo Shattering the status quo, de McKinsey Quarterly, señaló:
En el pasado, nuestro objetivo era convertir la empresa en un jardín amurallado. Hoy, sin embargo, nuestro propósito es crear una selva tropical, y nuestra estrategia y estructura han cambiado. Y quizás en el futuro necesitemos reconstruir todo el barco para una ruta completamente nueva […] Mi misión es asegurar que Haier siempre pueda avanzar con los tiempos.
En la década de 1980, Haier, se enfocó en aprender del modelo de gestión de Toyota. De hecho, casi lo replicaron. Luego, durante la década de 1990, se ocuparon de incorporar el modelo Six Sigma. Sin embargo, Zhang Ruimin, reconoce que su mayor desafío fue adaptarse a la llegada de Internet. En sus palabras:
La Cuarta Revolución Industrial, marcó el comienzo de la era de maximizar el valor del trabajo mental, no del trabajo manual, como en épocas anteriores. Los bienes estarán interconectados por el Internet de las Cosas.
Zhang Ruimin, usa como ejemplo la casa inteligente. Este no es el producto de una sola empresa o una sola industria. Requiere la participación de diferentes actores. Los productos serán reemplazados por escenarios y las industrias estarán cubiertas por ecosistemas superpuestos. Las marcas tradicionales se centran en la mejora de los productos, pero Haier se centra en la mejora de las experiencias de los usuarios, combinando los productos y servicios de muchos proveedores.
Michael Jacobides, de la London Business School en su artículo How to Compete When Industries Digitize and Collide, señala que el ascenso meteórico de los ecosistemas como nueva forma de organización, ha sido impulsado fundamentalmente por dos fuerzas:
- La digitalización que nos permite reconfigurar actividades como nunca antes, e interactuar en red.
- La disolución de los límites entre actividades rígidas, generando competencia global.
Con el acceso a nuevos componentes básicos, modulares y tantas industrias digitalizándose y colisionando, las empresas tienen múltiples oportunidades para repensar sus modelos de negocio. Los ecosistemas pueden generar nuevas ideas y complementos que una empresa aislada nunca hubiera pensado. En palabras de Jacobides:
El problema que hemos visto en muchas de las empresas que estudiamos es que están demasiado enfocadas en lo que ellas mismas pueden hacer, lo que las lleva a crear un ego-sistema, en lugar de un ecosistema.
El economista Edmund Phelps, en su artículo Dynamism: the Values that Drive Innovation, Job Satisfaction, and Economic Growth, explica que los ecosistemas empresariales exitosos son los que promueven la diversidad creativa que se propaga de forma viral entre millones y, a veces, miles de millones de personas a medida que utilizan servicios y aplicaciones. En sus palabras:
Podemos concebir los ecosistemas empresariales como plataformas que fomentan los valores creativos y la autoexpansión creciente del potencial humano y el desarrollo humano. De esta forma podemos aprender a hacer ambas cosas, desarrollar personas y crear valor.
Joost Minnaard de Corporate Rebels, en su artículo 4 Future-Proof Organizational Models Beyond Hierarchy and Bureaucracy, señala que existen empresas que han sido tremendamente exitosas al adaptarse a esta nueva forma de operar. Estos pioneros han creado alternativas a las estructuras jerárquicas y a la burocracia tradicional. Han logrado resultados impresionantes tanto en beneficios económicos, satisfacción del cliente y de los empleados. Han reestructurado sus empresas como una red social, una red con un carácter dinámico y autoorganizado, guiada por el propósito, interacción y cohesión de sus participantes.
Por ejemplo, Haier, está conformada por 4.000 microempresas autónomas. Cada microempresa, compuesta por 10 a 15 personas, se organiza espontáneamente en torno a las necesidades de los usuarios y forma asociaciones con otras microempresas. Estas formas de cooperación entre microempresas han sido capaces de crear un ecosistema de Internet de las cosas (IoT) valorizado en más de 2.000 millones de dólares, cifras muy lejos de sus competidores.
Zhang Ruimin, explica que es imposible diseñar un sistema tan complejo como este desde arriba hacia abajo. Tiene que surgir a partir de un proceso iterativo de experimentación y aprendizaje desde la base. Aquí es donde los valores humanos entran en escena porque las actitudes y creencias que prevalecen en una comunidad humana en particular pueden alentar o desalentar la creatividad de las personas. La libertad creativa personal, la vitalidad, la imaginación y el ánimo importan. James Moorea y Ke Rong en su artículo The human ecosystem, estudiaron el impacto de los valores humanos y su distribución entre las personas que conforman un ecosistema empresarial. En sus palabras:
Las personas con valores más profundos y mejor pensados pueden crear organizaciones más profundas y mejor pensadas, que a su vez contribuyen a mejores ecosistemas, humanos y naturales.
Haier, está comprometida con su aprendizaje organizacional y ha desarrollado una visión práctica en permanente evolución sobre cómo apoyar el desarrollo del potencial humano. Haier es como un centro de alto rendimiento deportivo, en que se hace todo lo posible para mejorar el desempeño de atletas que disfrutan y están comprometidos con su deporte. No todo el mundo está dispuesto a trabajar en un entorno así. En palabras de Zhang Ruimin:
El refrán de Toyota es: No solo construimos autos, mejoramos cómo construimos autos. El equivalente en Haier es No solo desarrollamos personas, mejoramos cómo desarrollamos personas.
Jos de Blok, el fundador y director de Buurtzorg Nederland, una empresa de atención de enfermería, cuenta con una red de más de 15.000 profesionales de salud que atienden pacientes en todo el mundo. Los servicios de Buurtzorg, los brindan equipos autoorganizados de 12 personas, que toman decisiones y son responsables de todo. Cada equipo trabaja en un vecindario cuidando a las personas que necesitan apoyo. Buscan su propia oficina en el barrio, dedican tiempo a presentarse a la comunidad local y a conocer a los médicos de cabecera, los terapeutas y otros profesionales sociales y sanitarios coordinando las necesidades y expectativas de todos los que conforman su red de valor. Cada equipo decide cómo organizar su trabajo, compartir las responsabilidades y tomar decisiones para lograr una óptima atención a sus pacientes.
En Holanda Buurtzorg tiene los índices de satisfacción más altos entre todas las organizaciones de atención domiciliaria y, al mismo tiempo, han ahorrado alrededor de un 40% al sistema de salud. Buurtzorg se enfocó en el bienestar del paciente. Lo que obtuvieron con este enfoque fue un compromiso total para hacer que el servicio que brindan fuera el mejor posible. Por ejemplo, decidieron construir su propio software, para que las enfermeras pudieran dedicarse a los temas humanos, y dejar que las tareas administrativas las resuelva la tecnología. Su plataforma digital facilita la comunicación, vinculando no solo a las enfermeras dentro de su equipo sino también a otras enfermeras de su red extendida. La regla básica es que las enfermeras pasen el 61% de su tiempo en contacto directo con las personas que atienden. Como explica Alieke van Dijken, enfermera de Buurtzorg:
Puede pensar que las enfermeras a domicilio solo se ocupan de tareas como tratar heridas. Es posible que no las vincule con tareas como conversar con un vecino sobre las inquietudes que pueda tener, como tomar una taza de café con amigos y familiares de sus pacientes. Pero en Buurtzorg eso es exactamente lo que hacemos.
En Buurtzorg creen que es importante aprovechar y fortalecer la comunidad en torno al paciente, para que se pueda reducir la necesidad de atención formal. Van Dijken explica:
Aunque el sistema no está diseñado para pagar toda esta atención preventiva, elegimos hacerlo, y las cifras demuestran que hay menos admisiones al hospital, más enfermeras felices y más pacientes felices. Se trata de relaciones. Si te enfocas en esto y creas una organización adecuada, bueno, todos se ponen felices, todos se motivan y obtienes buenos resultados.
El ingrediente mágico que descubrió Jos de Blok para aumentar el tamaño de Buurtzorg y seguir siendo exitoso fue crear relaciones de confianza en toda su red de valor. La confianza es posible porque se enfocan en un propósito compartido por todos. Hacer todo desde la perspectiva del paciente y hacer lo mejor para el paciente. En palabras de De Blok:
En mi opinión, necesitamos crear condiciones donde las personas puedan adaptar nuevas ideas de manera flexible, puedan aprender todo el tiempo… y hacer que la estructura organizacional los apoye.
Las personas por naturaleza son casi inimaginablemente perspicaces, sabias y creativas. Las empresas exitosas están impulsadas por personas que colaboran en propósitos, visiones y objetivos compartidos. Como una radiación adaptativa, la convergencia tecnológica actual está generando condiciones para que surjan ecosistemas empresariales capaces de mejorar y ampliar significativamente las oportunidades para quienes desean crear, inventar y vivir plenamente su propósito. En palabras de Zhang Ruimin:
Creo que las empresas necesitan responderse a las tres preguntas que se planteó el pintor francés Paul Gauguin en el título de su cuadro ¿De dónde venimos? ¿Qué somos? ¿A dónde vamos? Debemos hacernos y responder estas preguntas una y otra vez para asegurarnos que nuestra empresa avanza con los tiempos.
