Enjambre de dragones
A principios de la década de 1990, General Electric intentó adquirir Haier, una pequeña fábrica colectiva de refrigeradores ubicada en la ciudad de Qingdao en la provincia oriental china de Shandong que estaba pasando por serios problemas. Haier se resistió a la compra, lo que enfureció a General Electric, que aseguró que entraría de todas formas al mercado chino y que su objetivo principal sería eliminar a Haier. Sin embargo, en 2016, todo cambió, el imperio que había construido Jack Welch se estaba desmoronando y Haier compró la división de electrodomésticos de General Electric por 5.400 millones de dólares.
La historia de Haier es impresionante, comenzó en la década de 1920, cuando se construyó una fábrica de refrigeradores en la ciudad de Qingdao para abastecer el mercado local. Después del establecimiento de la República Popular China en 1949, la fábrica fue absorbida y convertida en una empresa estatal. En la década de 1980, la fábrica tenía una deuda millonaria, una infraestructura en ruinas, mala gestión y falta de controles de calidad. La producción rara vez superaba los 80 refrigeradores al mes, y la fábrica estaba al borde de la quiebra. El gobierno de Qingdao contrató a un joven asistente de administración llamado Zhang Ruimin, al que luego nombró director gerente de la fábrica en 1984. Nadie esperaba mucho de él porque no tenían fe en la fábrica. Bill Fischer, profesor de la escuela de negocios de IMD, que vivía en China en ese momento, en su libro Reinventing Giants comenta que en esa época el valor de cada refrigerador equivalía al salario de dos años de un trabajador. Recuerda que Zhang Ruimin acaparó los titulares nacionales, cuando tras descubrir que una quinta parte de los refrigeradores que fabricaba Haier eran defectuosos, ordenó a los trabajadores que los destruyeran públicamente con unos mazos. Este gesto dramático, sin sentido para la gente, generó un punto de inflexión. En palabras de Fischer:
Se convirtió en un evento emblemático no solo en la historia de Haier, sino también en la mente de todos en China que reconocieron que esta era una organización que hacía lo impensable, que era prometer no vender productos que no funcionaran.
Para Zhang, también representó el punto de partida para cambiar la mentalidad de su personal. Quería que todos los trabajadores de Haier entendieran la esencia de su filosofía:
Los productos de alta calidad son fabricados por personas de alta calidad.
En tres años, los refrigeradores de Haier fueron declarados los mejores de China, reconocimiento que siguió recibiendo repetidamente. El gobierno municipal recompensó a la empresa por su recuperación y le entregó otras 18 fábricas de electrodomésticos para que las administrara. Zhang Ruimin transformó esta pequeña fábrica de refrigeradores en el fabricante de electrodomésticos más grande del mundo.
La actual forma de operar de Haier, es sorprendente. Gary Hamel de la London Business School ha tenido una extensa relación profesional y académica con Haier. En su libro más reciente Humanocracy, explica que la empresa compite mundialmente con marcas como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, cuenta con más de ochenta y cuatro mil empleados, de los cuales veintiocho mil trabajan fuera de China. Con ingresos anuales de más de 38.000 millones de dólares, ha sido la marca de electrodomésticos número uno del mundo durante 12 años consecutivos. Durante la última década, las ganancias brutas de su negocio central de electrodomésticos han crecido un 22% al año, mientras que las ventas también han superado el 20% anual. La marca tiene un ecosistema de Internet de las cosas (IoT) valorizado en más de 2.000 millones de dólares, cifras muy lejos de sus competidores mundiales. Hamel afirma:
El éxito de Haier es el resultado de una transformación completa de su antiguo modelo de negocios, que ha liderado Zhang Ruimin.
Zhang Ruimin, explica que su enfoque de gestión consiste en diseñar una organización que otorgue las condiciones más favorables para crear valor sustentable a los clientes y también a los empleados. A este enfoque lo denomina RenDanHeyi, que es una mezcla de caracteres chinos, en que literalmente Ren se refiere a cada empleado, Dan se refiere a las necesidades de cada usuario final individual y Heyi, se refiere a la conexión que debe existir entre cada empleado y las necesidades del usuario. Esta filosofía de liderazgo, se traduce en tres objetivos:
- Convertir a cada empleado en un empresario.
- Crear distancia cero entre los empleados y los usuarios.
- Hacer de Haier un ecosistema en red siempre en expansión, que opere como plataforma de creación de valor.
El modelo de gestión Rendanheyi prioriza las necesidades de cada usuario individual. Distancia cero, implica que los empleados deben conectarse con el usuario, aportarle valor y mantenerlo a la vanguardia en todo momento. Sin usuarios, no hay empleados. El otro componente central del modelo es que todos en Haier son empresarios. Esto da una cantidad extraordinaria de libertad y control a las personas. Democratiza la toma de decisiones, pasando de una estructura piramidal tradicional a una estructura plana.
Luego de la adquisición de la división de electrodomésticos de General Electric, Haier, anunció que eliminaría casi todos sus 12.000 puestos gerenciales y reorganizaría los cerca de 70.000 empleados en unas 4.000 microempresas autónomas. Cada microempresa, está compuesta por 10 a 15 personas que se organizan espontáneamente en torno a las necesidades de los usuarios para formar conglomerados o asociaciones. Estos conglomerados de microempresas cooperan entre sí en torno a objetivos comunes. Son autoorganizados, autodirigidos, autovalorados y autoevolucionados. Son responsables de identificar los objetivos de valor y compartir los retornos de valor agregado, pero se disolverán automáticamente si no se cumplen los objetivos planteados en tres meses.
Danah Zohar que también ha contribuido al desarrollo del modelo de gestión de Haier, en su libro Zero Distance, afirma que los sistemas humanos como las empresas funcionan mejor cuando están dirigidos, gestionados y estructurados para funcionar como sistemas biológicos naturales. Todo está conectado con todo, y cada elemento del sistema depende del equilibrio y la salud del sistema, la naturaleza sabe eso, y los líderes de las empresas deben aprenderlo y responder en consecuencia. En sus palabras:
Zhang Ruimin compara a Haier con una selva tropical, donde todos los días nacen algunos organismos y otros mueren. El objetivo es que el ecosistema sea capaz de facilitar la generación de nuevas especies.
Hamel, considera que uno de los principales factores que impiden el alto desempeño de las organizaciones que operan en entornos complejos, es que los líderes no confían en su gente. Esa falta de confianza crea un ciclo tóxico en el que los líderes tratan a sus empleados como niños y los empleados dejan de tomar decisiones. Esta falta de confianza y motivación genera burocracia. Empresas como Haier, han tomado conciencia de esta situación y han puesto a las personas en el centro de la organización y otorgan la confianza y condiciones para que los empleados desplieguen todo su potencial. Hamel, identifica siete principios que subyacen a este enfoque de gestión centrado en las personas.
- Propiedad: ¿En qué tipo de organización están las personas más dispuestas a dar lo mejor de sí mismas: a esforzarse más, arriesgar y desafiar el pensamiento tradicional? ¿En qué tipo de organización están las personas más conectadas con los clientes, las más responsables y las más comprometidas? Hamel afirma que, en su experiencia, la respuesta es en una startup. Cada empresa puede convertirse en una asociación de propietarios y aumentar así el orgullo, la pasión, la eficiencia y el alto desempeño.
- Mercado: La lógica de eliminar los monopolios internos es irrefutable: una empresa no puede prosperar en mercados ultracompetitivossi las unidades de negocio se ven obligadas a comprar servicios no competitivos de proveedores internos. Los mercados consiguen hazañas de desempeño increíbles. Aunque los mercados no pueden funcionar sin unas estructuras reguladoras apropiadas, son incomparables en su capacidad para aprovechar la sabiduría colectiva, la iniciativa y la innovación humana. No todas las relaciones que se establecen en una empresa pueden ser mediadas por un mercado, pero muchas sí pueden y deberían hacerlo.
- Meritocracia: La meritocracia como ideal social fue un punto de inflexión en la historia de la humanidad. La meritocracia aumenta los frutos del talento al permitir que las personas sean libres de contribuir, sea cual sea su rango social o sus relaciones personales. Las organizaciones centradas en las personas evitan el surgimiento de jerarquías y castas privilegiadas. Apoyan a todos los empleados y les dan espacio para crecer. El objetivo es crear un entorno en el que todos estén motivados para dar lo mejor de sí mismos.
- Comunidad: Como seres humanos estamos diseñados para funcionar en comunidad. En nuestro mundo actual altamente estresante y mediatizado digitalmente, el tipo de relaciones humanas que nos animan, físicas, estables, frecuentes y cariñosas, son cada vez más difíciles de conseguir. Esto no solo afecta nuestra salud emocional, sino que también nuestra capacidad de resolver problemas, innovar y coordinarnos. Necesitamos conectarnos y sentir que pertenecemos a algo más grande que nosotros mismos. Un sentido de comunidad es poderoso para motivarnos a hacer del mundo un lugar mejor y hacer mejor nuestro trabajo.
- Apertura: Tener una mente abierta quiere decir estar abierto a los cambios. Los innovadores están atentos a las tendencias nacientes que tienen un potencial revolucionario. Se debe alentar a las personas a expresar opiniones diferentes y no sentir que tienen que estar de acuerdo con el jefe. La diversidad de pensamiento, antecedentes, cultura y más es extremadamente importante para el éxito de una organización. No basta con que en una organización emerjan miles de ideas nuevas. También es importante que haya un proceso que moldee esas ideas en una estrategia coherente. La frontera entre los de dentro y los de fuera tiene que desaparecer, y la creencia de que la estrategia ha de surgir desde arriba se ha de desterrar para siempre.
- Experimentación: La naturaleza es incesantemente creativa, no se detiene, no espera por una catástrofe, no pide permiso, no planifica: simplemente va probando cosas. Las empresas más exitosas siempre están avanzando en lugar de esperar a que una crisis las obligue a cambiar. Para ello es necesario incentivar y respaldar la experimentación continua. Solo un ritmo incesante de experimentación puede proteger a una empresa del ritmo permanente de cambio. El objetivo no es simplemente reducir la inseguridad, sino construir una organización en la que todos trabajen para ampliar los límites de lo que es posible.
- Paradoja: Las decisiones más difíciles conllevan objetivos que son, o parecen ser, contradictorios. Estos objetivos, en una empresa son como el yin y el yang, ya que pese a ser aparentemente contrapuestos, se requieren ambos y son complementarios. La existencia de uno depende de la existencia del otro. El problema es que si se pone mayor énfasis en uno de ellos generalmente el otro se ve mermado. Para resolver este dilema, es necesario identificar fuerzas equilibradoras entre las tensiones, un vínculo común y sinérgico. Esta tercera fuerza equivale al camino medio de la filosofía budista, el que consiste en reconciliar la dualidad que caracteriza a la mayoría de nuestros enfoques. Todas las empresas enfrentan paradojas, pero eso es lo que hace que la vida y las empresas sean interesantes. El desafío es aprender a lidiar con la complejidad y prosperar en la incertidumbre.
Zhang suele recordar que es imposible diseñar un sistema complejo desde arriba hacia abajo. Tiene que surgir a partir de un proceso iterativo de experimentación y aprendizaje. Ejecutar muchas pruebas y reproducir las más exitosas lo antes posible. La guía filosófica de Zhang es el libro milenario I-Ching. En sus palabras:
Según este libro, el nivel más elevado de actividad humana debería ser como “una multitud de dragones sin un líder”. En la cultura china, el dragón es el animal más poderoso. Actualmente, cada microempresa es una especie de dragón, muy capaz y competente, pero no tiene un líder. Empieza sus propios negocios en el mercado sin la dirección de un líder. Este es el nivel más elevado de gobierno humano.
El estilo de liderazgo de Zhang Ruimin, inspirado en su profundo conocimiento y creencia en la filosofía tradicional china muestra una mezcla de humildad y voluntad. Su conducta refleja una idea expresada por Liuxiang, un escritor de la Dinastía Han Occidental en 206 a.C.:
El gobierno de un hombre noble comienza con pequeños asuntos, pero finalmente logra una gran meta que otros no pueden alcanzar.
