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Jobs to be Done

Clayton Christensen fue un empresario, consultor y académico, que desarrolló la teoría de la innovación disruptiva, considerada la idea empresarial más relevante de principios del siglo XXI.

Christensen comenzó a trabajar para el Boston Consulting Group en 1979, y a los pocos años, en 1984 junto a algunos profesores del MIT, fundó la empresa CPS Technologies, la dirigió hasta fines de la década de los 80, cuando decidió realizar un doctorado en administración de empresas en Harvard. En 1992, al completar sus estudios, se unió a la facultad como profesor. Recibió una cátedra completa con titularidad en 1998. Estableció el récord de alcanzar el rango de profesor titular en solo seis años. Durante su carrera, obtuvo ocho doctorados honorarios y una cátedra honoraria en la Universidad de Tsinghua en Taiwán. Un artículo de portada de la revista Forbes en 2011, señalaba:

Los líderes empresariales lo llaman todos los días o van en peregrinación a su oficina, para pedirle consejo o agradecerle por sus ideas.

En 1997, su primer libro, El dilema del innovador recibió el Global Business Book Award como el mejor libro de negocios del año; y en 2011 The Economist lo nombró uno de los seis libros más importantes sobre negocios jamás escritos. Durante la década de los ochenta, Christensen había estudiado a fondo la incipiente industria de los discos duros, y observó que se trataba de una industria en la que la empresa líder tenía un alto nivel de obsolescencia y rotación. Continuamente nuevas empresas reemplazaban a las establecidas.

La pregunta que se planteó fue: ¿Por qué es tan difícil mantener el éxito? ¿Por qué las empresas más grandes, ricas y admiradas del mundo, pueden por largo tiempo estar en la cima y en pocos años, encontrarse luchando en el medio del grupo o simplemente desaparecer?

Observó un patrón que se repetía consistentemente: las empresas establecidas se enfocaban en realizar innovaciones incrementales a sus productos más relevantes, para tratar de satisfacer las demandas de sus clientes principales, pero con esa actitud dejaban espacios desatendidos, que eran tomados por nuevos competidores con productos más simples.

Christensen argumentaba que precisamente porque las empresas establecidas hacían bien su trabajo y se enfocaban en el cliente, dejaban de explorar otro tipo de tecnologías. El dilema del innovador planteaba que al hacer bien las cosas abrimos la puerta a una potencial disrupción. Iván Bofarull en su libro Moonshot Thinking, comenta:

Si siempre perseguimos lo que quieren nuestros clientes actuales, abriremos el canal de la disrupción al dejar abandonados flancos de mercado.

Christensen, Hall, Dillon y Duncan, en el artículo de Harvard Business Review Know Your Customers’ “Jobs to be Done”, avanzaron un paso más. Explican que el problema fundamental es que las empresas utilizan su enorme cantidad de datos e información sobre clientes para encontrar correlaciones numéricas, que no implican causalidad. Lo que más sorprende es que siguen tomando decisiones sobre innovaciones de productos y servicios basados en correlaciones, sin comprender las necesidades de sus clientes.

La teoría de la disrupción no dice cómo crear productos y servicios. Pero la teoría de los trabajos por hacer (JTBD) sí. En 1960 Theodore Levitt, profesor de Harvard, en su artículo Marketing Myopia, citó el conocido ejemplo del taladro. Cuando compramos un taladro, en realidad no estamos comprando el producto en sí, sino que estamos comprando una capacidad para poder realizar un agujero en la pared. Estamos comprando una capacidad para poder realizar un trabajo concreto. El cómo sea el producto es lo de menos, nos importa su capacidad de acción, su resultado.

Una vez que entiendes qué trabajo están tratando de hacer los clientes, queda claro cómo mejorar el producto.

La experiencia personal de Christensen con los productos era simple: había una necesidad, un trabajo por hacer, por lo que se buscaba un objeto que ayudara a satisfacer esa necesidad. Sin embargo, comprendió que la experiencia de otras personas podía ser más compleja, involucrando matices de estatus, imitación y deseo, ajustó su teoría, categorizó los trabajos en funcionales, emocionales y sociales. Este enfoque permitió ampliar la mirada estratégica, para identificar posibles competidores, que de otro modo quedarían ocultos. Un ejemplo conocido es Howard Schulz, fundador de Starbucks, quien dijo que:

Starbucks no está en el negocio del café sirviendo a personas. Sino que Starbucks está en el mundo de las personas sirviéndoles cafés.

Con la primera frase, los competidores de Starbucks son solo otras cafeterías. Con la segunda frase, los competidores de Starbucks pueden ser cualquier tipo de establecimiento en los que se genere algún sentido de comunidad.

Christensen nació en una familia humilde de Salt Lake City. Trabajó como misionero en Corea por dos años, donde aprendió a hablar coreano fluidamente. Estaba muy involucrado en actividades educacionales, y sirvió como instructor de los Boy Scouts por más de 25 años. Con sus más de dos metros de altura, se convirtió en el centro titular del equipo de basquetbol mientras estudiaba en la Universidad de Oxford. Sufrió de problemas de salud por largos años. A los 30 años le habían diagnosticado diabetes. En 2010, a los 57 años le diagnosticaron un linfoma folicular, que probablemente sería terminal, al poco tiempo sufrió un accidente cerebrovascular. Ese mismo año publicó dos libros: The Innovative University The Innovator’s DNA. En una entrevista con Forbes señaló que veía esos reveses de su vida como oportunidades. En una charla que dictó luego de su accidente dijo:

Se puede decir por la forma en que hablo que tuve un derrame cerebral hace unos dieciocho meses. He estado aprendiendo a hablar nuevamente, y verás que a veces todavía no puedo encontrar las palabras correctas.

Larissa Mac Farquhar, en el artículo When Giants Fail, en The New Yorker, comenta que cuando recibió su diagnóstico, estaba tranquilo.

Lo que sería deprimente es si hubiera pasado mi vida hasta este punto en cosas que no importan. Pero sentí que podía mirar hacia atrás en mi vida y pensar en muchas personas a las que ayudé a convertirse en mejores personas.

En Harvard, Christensen dictaba una de las clases electivas más populares: Construir y sostener una empresa exitosa. Enseñaba distintos modelos y teorías para ayudar a pensar a sus alumnos sobre las distintas dimensiones del trabajo del director general de una empresa. En 2010, los miembros de la promoción que egresaba, le pidieron que diera una charla, pero no sobre cómo aplicar sus principios e ideas en las empresas. Los alumnos querían saber cómo aplicar esos principios e ideas en sus propias vidas.

Christensen, consideraba que la gestión era una de las profesiones más nobles si se realiza de buena forma, ya que permite ayudar a otros a aprender y crecer, asumir responsabilidades y ser reconocidos por los logros, y contribuir al éxito de un equipo. Esas ideas quedaron plasmadas en el libro: How Will You Measure Your Life?

Son cada vez más y más los alumnos de MBA que llegan a la escuela pensando que una carrera en negocios significa comprar, vender e invertir en empresas. Me parece lamentable. Limitarse a hacer negocios no brinda las profundas recompensas provenientes del hecho de desarrollar a las personas.

Había visto a muchas personas decir que podían dividir sus vidas en dos etapas, en la primera parte se dedicarían a impulsar sus carreras y en una segunda etapa pasarían tiempo con sus familias. Sin embargo, cuando llegaba ese tiempo, sus familias ya no estaban. Christensen aconsejó aplicar las siguientes prácticas de gestión en nuestra vida personal:

  1. Cree una estrategia para su vida: Defina una visión y establezca claras intenciones sobre quién quiere ser cada día, cómo quiere interactuar con los demás, qué habilidades tiene que desarrollar y cómo puede marcar una diferencia y servir con excelencia. Escribe:

Para mí, tener un propósito claro en la vida ha sido esencial. Pero fue algo sobre lo cual tuve que pensar mucho y durante largo tiempo antes de comprenderlo.

La elección de una profesión y triunfar en ella es sólo una herramienta para lograr nuestro propósito. Pero sin un propósito, la vida puede sentirse vacía.

  1. Asigne equilibradamente sus recursos: Las decisiones sobre cómo asignar el tiempo, energía y talento personal definen la estrategia de nuestra vida. Es fundamental disponer de la energía necesaria para mantener la concentración, el esfuerzo y el bienestar. Escribe:

Tengo varias “empresas” que compiten por estos recursos: intento tener una relación gratificante con mi esposa, criar buenos hijos, contribuir a mi comunidad, tener éxito en mi carrera, contribuir a mi iglesia, etc. Y tengo exactamente el mismo problema que una corporación. Tengo una cantidad limitada de tiempo, energía y talento. ¿Cuántos recursos debo dedicar a cada una de estas actividades?

Las personas que tienen el impulso por destacar tienen la tendencia inconsciente de invertir muy poco en sus familias y demasiado en sus carreras. Las relaciones afectivas son la fuente más poderosa y duradera de felicidad. Las causas más profundas de los fracasos en las empresas, es la predisposición hacia los logros inmediatos. En nosotros se da el mismo patrón. Es fundamental cuidar activamente la fortaleza mental, la energía física y las emociones positivas de forma deliberada.

  1. Cree una cultura: En las empresas las personas no piensan si la forma en la que hacen las cosas es la más adecuada. Actúan por costumbres. Simplemente adoptan prioridades y siguen prácticas y supuestos implícitos, más que prácticas deliberadas. Frecuentemente operamos en culturas tácitas. Escribe:

Saber qué herramientas utilizar a fin de provocar la cooperación necesaria es una habilidad crucial para la gestión.

Explicitar activamente los motivos por los que actuamos o hacemos lo que hacemos es una poderosa herramienta de gestión. Es una mezcla de patrones internos, como identidad, creencias, valores o expectativas y las exigencias externas como: obligaciones sociales, competencia, compromisos públicos, prioridades y urgencias. Se trata de tener claros los motivos y sentir la presión e impulso para actuar coherentemente con nuestros objetivos.

  1. Evite el error de los “costos marginales”: Las finanzas y la economía enseñan que cuando evaluamos alternativas de inversión deberíamos ignorar los costos hundidos y fijos y, en lugar de ello, basar las decisiones en los costos e ingresos marginales de cada alternativa. Sin embargo, esta doctrina sesga a las compañías a beneficiar las alternativas que han generado logros en el pasado, en detrimento de las nuevas opciones. Si supiéramos que el futuro será exactamente igual al pasado, este enfoque estaría bien. Pero si el futuro es distinto, como casi siempre es, entonces este es un enfoque incorrecto. Escribe:

El costo marginal de hacer algo que está mal “sólo por esta vez” siempre parece seductoramente bajo.

Es preciso decidir cuáles son los resultados que más importan para alcanzar el propósito, éxito, diferenciación y contribución a nuestro campo o sector. Concentrarnos en mejorar deliberadamente nuestras capacidades clave y mejorar nuestro desempeño y productividad en el área en la que creemos que podemos tener un alto impacto, requiere minimizar las distracciones y mantener el foco. Implica rechazar casi todo lo demás.

  1. Recuerde la importancia de la humildad: Si nuestra actitud es que solamente las personas más inteligentes nos pueden enseñar algo, nuestras oportunidades para aprender se limitan. Pero si tenemos una humilde avidez por aprender algo de todas las personas, nuestras oportunidades de aprendizaje serán ilimitadas. Escribe:

Sólo es posible ser humilde cuando uno se siente bien consigo mismo, y desea ayudar a que las personas a su alrededor también se sientan bien respecto de ellas mismas.

Ejercer una influencia positiva en los que nos rodean, nos hace mejores personas, nos da credibilidad y logramos apoyo. Si no somos capaces de crear una red de apoyo positivo de forma consciente, los logros más importantes a la larga son casi imposibles.

  1. Opte por el criterio apropiado de evaluación: Una causa, una idea, un propósito más grande que nosotros mismos. Ser coherentes, ser valiente con nuestras creencias y convicciones, expresar nuestras ideas, atrevernos a actuar, defendernos a nosotros mismos y a los demás. Actuar incluso a pesar del miedo, la incertidumbre, las amenazas o las condiciones cambiantes. El valor no es un acto ocasional, sino un rasgo de decisión y voluntad. En palabras de Christensen:

Este año me diagnosticaron cáncer y me vi enfrentado a la posibilidad de que mi vida terminara antes de lo que había planeado. Afortunadamente, parece que no será así. Pero la experiencia me ha permitido comprender mi vida de mejor manera. Entiendo bastante bien cómo mis ideas han generado enormes ingresos para las compañías que han usado mi investigación; sé que he generado un impacto sustancial. Pero a medida que he ido enfrentando esta enfermedad, ha sido interesante ver la poca importancia que ese impacto tiene ahora para mí. He concluido que Dios no evaluará mi vida basándose en los dólares que generé sino por las vidas de las personas en las que he podido influir como individuo.

Las personas que creen que su vida tiene sentido, suelen contar relatos que se caracterizan por el crecimiento personal, la comunión y la acción. Christensen murió de leucemia el 23 de enero de 2020, a los 67 años, sin embargo, entendió claramente su Jobs to be Done:

Piense con qué criterio será evaluada su vida y tome la decisión de vivir cada día para que al final su vida sea juzgada como un éxito.

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