adaptación
Premier League inglesa

Qué, cómo y porqué

La Premier League inglesa, es la liga de fútbol más competitiva y millonaria del mundo. Sobresale la presencia de entrenadores de primer nivel. Dentro de los más conocidos están: Jürgen Klopp (Liverpool), Pep Guardiola (Manchester City), José Mourinho (Tottenham), Carlo Ancelotti (Everton) y Marcelo Bielsa (Leeds United). Sus estrategias y tácticas son analizadas y discutidas virtual y físicamente en cafés, bares y escuelas de negocio de todo el mundo.

Esta temporada, luego de 16 años de ausencia, el equipo de fútbol Leeds United, de la mano de Marcelo Bielsa, regresó a la Premier League, se está adaptando a la nueva exigencia y ocupa el lugar 10 de la tabla de posiciones.

Según un análisis de KPMG, el Leeds es el equipo de fútbol que más se ha valorizado de todo Europa. Los datos son contundentes y muestran que el valor de mercado del plantel del Leads se ha más que duplicado en los últimos 12 meses, superando los 240 millones de euros.

Actualmente el rendimiento del Leeds medido por los puntos obtenidos lo deja en la mitad de la tabla de posiciones. El rendimiento medido en cuanto a la valorización de mercado de su plantel de jugadores, lo ubica en el tope de la tabla de posiciones. Sin embargo, para Bielsa, estos indicadores no son los relevantes. En una reciente conferencia, señaló:

Terminar octavo jugando mal, es peor que terminar duodécimo jugando bien.

Kieran Maguire, de Football Insider, indica que el enorme aumento en el valor económico del Leeds se debe a los métodos de entrenamiento de Bielsa y su forma de juego. Los jugadores consideran que han mejorado su fútbol, sus habilidades y su sentido táctico. Los accionistas del Leeds pueden vender jugadores a precios mucho más altos. Y los fanáticos ya no saben cómo agradecer a Bielsa. Una estatua, una calle de la ciudad con su nombre y un pingüino del zoológico que también lleva su nombre. Todo fruto del efecto Bielsa.

Simon Sinek, en Start with why, comenta que cada organización sabe qué hace; algunas saben cómo lo hacen; pero muy pocas saben el porqué, hacen lo que hacen. Cuando habla del porqué, Sinek se refiere al motivo o propósito fundamental de la organización:

¿Por qué existe tu organización? ¿Por qué te levantas de la cama cada mañana? ¿Por qué debería importarle a alguien más que a ti?

El rendimiento que buscaba Steve Jobs en Apple, no estaba medido solamente por el qué: expresado en los productos tecnológicos bien diseñados y el software propietario que fabrican, ni por el cómo: la valorización de las acciones de Apple, sino por un porqué profundo, relacionado con desafiar el statu quo y la promesa de la liberación tecnológica para hacer mejor y más fácil la vida de las personas. En este sentido Sinek acota:

Los mejores líderes y las mejores marcas, independientemente de su tamaño y de su industria, piensan, actúan y se comunican desde dentro hacia fuera, parten con el porqué.

Se narra una anécdota del arquitecto Louis Isadore Kahn, que en una de sus clases toma un ladrillo y les pregunta a sus alumnos:

¿Qué es esto?, Incluso un ladrillo quiere ser algo importante. Un ladrillo quiere ser mucho más. Tiene ambiciones. Incluso un simple y ordinario ladrillo quiere ser algo más de lo que es: quiere ser algo mejor. Así debemos ser todos.

Tom Coyne en The Three Keys to Performance Measurement, sostiene que cuando se trata de rendimiento, debemos considerar tres aspectos. Estos aspectos son aplicables al rendimiento de una bacteria, un ser humano, un equipo de fútbol, una empresa o una sociedad:

  • Eficacia (qué): mide el grado en que los resultados logrados coinciden con los objetivos planteados.
  • Eficiencia (cómo): mide la cantidad de recursos escasos utilizados para lograr los resultados logrados.
  • Adaptabilidad (porqué): mide el cambio en la eficacia y la eficiencia para un nivel determinado de variación en el contexto.

Como se expresa en el diagrama, no existe un algoritmo ni una forma óptima de equilibrar los niveles de eficacia, eficiencia y adaptabilidad adecuados para una organización en un contexto dado, ya que estos aspectos están estrechamente vinculados y se afectan dinámicamente.

La búsqueda obsesiva de la eficiencia en las organizaciones, parte del supuesto que los recursos que no se utilizan para alcanzar un resultado son un desperdicio y deben ser eliminados. Este enfoque ha provocado que muchas organizaciones admiradas por su eficiencia en el pasado, frente a cambios abruptos del contexto, demostraron ser incapaces de adaptarse y fallaron estrepitosamente.

El liderazgo es un arte. Los mejores líderes son los que reconocen las limitaciones de la previsión y la planificación en contextos complejos, y, en consecuencia, se ocupan de incrementar la resiliencia y adaptabilidad de sus organizaciones, estableciendo niveles de eficacia y eficiencia adecuados a su contexto y condiciones.

Recientemente se le señaló a Bielsa en la rueda de prensa previa a un partido, que el equipo rival no podría contar con su mejor jugador, a lo cual respondió:

Siempre prefiero que los rivales tengan a sus mejores jugadores disponibles, porque, aunque eso fortalezca a un equipo, y los haga más temibles de enfrentar, también son un estímulo para enfrentarnos a esos jugadores, para tratar de neutralizarlos.

Como insiste Sinek, si una organización no tiene una idea clara del porqué hace lo que hace, es imposible que el mundo exterior perciba otra cosa que solo sus productos y servicios. Una organización debe comenzar con el porqué, y esto debe estar claro para todos. En una reciente charla Bielsa señaló:

Nos preparan para sobresalir y para generar prosperidad material. Ricos y famosos, como en las revistas. Pero lo que vale la pena son las emociones que recordamos y los afectos que construimos.

El liderazgo se despliega en la claridad del porqué, que debe ser explícito en la propuesta de valor de la organización. En contextos complejos, una organización debe ser capaz de adaptarse ágil y flexiblemente a los cambios de su entorno, y sus líderes hábiles en tomar decisiones oportunas para ajustar costos e ingresos que produzcan los niveles de eficacia y eficiencia requeridos.

El liderazgo se despliega en la claridad del porqué, que debe ser explícito en la propuesta de valor de la organización. En contextos complejos, una organización debe ser capaz de adaptarse ágil y flexiblemente a los cambios de su entorno, y sus líderes hábiles en tomar decisiones oportunas para ajustar costos e ingresos que produzcan los niveles de eficacia y eficiencia requeridos.

Luego de tener claro el porqué, debemos hacernos cargo del cómo. Aquí, la disciplina es la clave. Surgen las métricas de eficiencia de los sistemas y procesos dentro de la organización.

El rigor e intensidad que exige Marcelo Bielsa a sus dirigidos, es ampliamente conocida, recientemente el jugador Jonjo Shelvey, capitán del Newcastle, señaló en una entrevista: No podría jugar por Leeds. Marcos Abad, el entrenador de arqueros del Leeds, señaló:

Bielsa es el perfeccionismo en su máxima expresión, es la inconformidad de lo corriente y de lo mediocre. Para él, si hay una forma mejor de hacerlo, se tiene que intentar.

El qué se materializa en los productos y servicios de la organización. Aquí la coherencia es fundamental, ya que en ellos se manifiesta la esencia del porqué. A las personas que poseen un Mac de Apple, les encanta abrirlos en lugares públicos, les gusta que todo el mundo sepa que tienen un Mac; es un emblema, un símbolo de su identidad.

El analista Michael Walker en The Irish Times señala:

Para Bielsa es el estilo lo que más importa. Es táctico y hábil, colectivo e individual, físicamente exigente y artísticamente expresivo. Han sido 86 goles en sus 25 partidos hasta ahora, 43 a favor y 43 en contra. El todo o nada: esto es ser implacable.

Si nos gusta el fútbol, algunos preferirán el pragmatismo de José Mourinho con el Tottenham, otros preferirán el carisma de Pep Guardiola dirigiendo al Manchester City. Uno privilegia el qué, el otro el cómo. Sin embargo, al parecer el atractivo que provoca Marcelo Bielsa dirigiendo el Leeds United es el porqué.

Da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio, el rendimiento depende de la alquimia adecuada entre eficacia, eficiencia y adaptabilidad. La gestión de estos aspectos nos permite gestionar los quécómo y porqué de nuestra organización. Como nos recuerda Sinek, debemos clarificar el porqué, ya que es lo único que conquista corazones.

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