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fundición de metal

Reacción en cadena

Aluminum Company of America, Alcoa fue fundada en 1888 en Pittsburgh y estaba pasando por grandes dificultades. La dirección de la empresa había cometido un error tras otro intentando expandirse sin éxito a nuevas líneas de negocio, mientras, seguía perdiendo participación de mercado, afrontaba huelgas de hasta 15.000 trabajadores y se reducían los beneficios a sus accionistas.

La opinión de algunos analistas era tajante, aseguraban que los empleados de la empresa eran incapaces y que la calidad de los productos era deficiente. Los directivos Alcoa, habían probado todo tipo de estrategias intentado mejorar los resultados de la empresa, pero en una compañía tan grande y antigua, no se puede pretender que los cambios sean fáciles.

En este contexto Paul O’Neill, de 51 años, un ejecutivo desconocido para la industria metalúrgica, fue seleccionado como nuevo director ejecutivo de Alcoa. En octubre de 1987, frente a inversores y analistas muy ansiosos con la situación de la empresa, O’Neill, dio su discurso inaugural:

Cada año, numerosos trabajadores de Alcoa sufren lesiones tan graves que pierden días de trabajo. Nuestro historial de seguridad es mejor que el de la fuerza laboral en general, especialmente considerando que nuestros empleados trabajan con metales que están a 1.500 grados y tenemos máquinas que pueden arrancarle el brazo a un hombre. Pero no es suficiente. Tengo la intención de hacer de Alcoa la empresa más segura de Estados Unidos. Vamos por cero lesiones.

Charles Duhigg en The Power of Habit, relata que luego de escuchar este mensaje, los inversionistas de Alcoa quedaron completamente confundidos con el enfoque del nuevo CEO, nada de calidad, eficiencia, ventaja competitiva, alianza estratégica con los sindicatos, control de costos, ¿Cómo transformaría la empresa poniendo foco en la seguridad?, finalmente, alguien levantó la mano y preguntó sobre los inventarios en la división aeroespacial, mientras que otra persona preguntó sobre las tasas de capital, sin embargo, O’Neill se mantuvo firme y volvió a recalcar:

No estoy seguro de que me estén escuchando. Si desean comprender cómo le está yendo a Alcoa, debe consultar nuestras cifras de seguridad. Si reducimos nuestras tasas de lesiones, no será por las porristas o las tonterías que a veces escuchan de otros directores ejecutivos. Será porque las personas de esta empresa han aceptado formar parte de algo importante: se han dedicado a crear un hábito de excelencia. La seguridad será el indicador de que estamos avanzando en el cambio de hábitos en toda la organización. Así es como debemos ser juzgados.

Al final del discurso algunos inversionistas salieron a vender sus acciones de Alcoa lo más rápido posible.

Un año después de este discurso inaugural, los beneficios de Alcoa alcanzaron cifras récord. Cuando O’Neill se jubiló en el año 2.000, el ingreso neto anual de la compañía era cinco veces mayor que antes de su llegada y su capitalización en bolsa había ascendido a 27.000 millones de dólares.

La clave de la estrategia de O’Neill no era la seguridad per se, él creía firmemente que algunas rutinas empresariales tienen el poder de iniciar una reacción en cadena, es decir, si se incorporan en una organización, tienen la capacidad de impulsar más cambios, operan como una bola de nieve.

Geoffrey Hodgson en Economics in the Shadows of Darwin and Marx, advierte que las rutinas en las organizaciones son análogas a los hábitos de las personas, algunos de estos hábitos son más importantes que otros, porque permiten acelerar la transformación de una organización o una vida.

O’Neill, necesitaba una idea poderosa que uniera a sindicatos y ejecutivos, una razón para cambiar su forma de pensar, trabajar y de comunicarse. Para el caso de Alcoa, fue la seguridad, para otra empresa u organización puede ser la relación con los clientes, la innovación, la excelencia operativa, la comunidad, los equipos de trabajo o alguna otra idea movilizadora.

O’Neill, también tenía claro, la secuencia y ritmo de los cambios,  focalizar los esfuerzos, impulsar un cambio de comportamiento a la vez, como lo registra Charles Duhigg en The Power of Habit:

No se puede ordenar a la gente que cambie. Así no funciona el cerebro. Entonces decidí que iba a comenzar concentrándome en una cosa. Si pudiera empezar a romper los hábitos en torno a una cosa, se esparciría por toda la empresa.

O’Neill exigió que cada vez que una persona resultara lesionada, el directivo a cargo de la unidad, se lo informara de inmediato y le presentara un plan concreto para asegurarse de que nunca más volviera a ocurrir algo así. Esta exigencia abrió el flujo de comunicación en la empresa. Los trabajadores comenzaron a comunicarse con sus supervisores sobre lo que ocurría en las plantas, y comenzaron a advertir proactivamente cuando identificaban riesgos o potenciales problemas.

O’Neill impulsaba a descubrir las causas raíces de por qué estaban ocurriendo las lesiones. Esto se hizo analizando, estudiando y mejorando cada detalle de cómo se realizaban los procesos productivos de la empresa. El buzón de sugerencias, se llenó con ideas de mejora, y no solo para temas de seguridad, sino que para todos los aspectos de la compañía.

Los empleados recibieron capacitación sobre control de calidad y cómo trabajar de manera más eficiente. Al asegurarse de que los empleados desarrollaran el hábito de realizar las tareas correctamente, su trabajo se volvió más seguro.

O’Neill estaba convencido de que:

Si prestáramos una atención infinita a las métricas no financieras relevantes de nuestra empresa, las métricas financieras por definición serán excelentes.

Los resultados le dieron la razón a O’Neill, a medida que mejoraba el desempeño en seguridad en Alcoa, comenzaron a mejorar los otros indicadores “duros” de la empresa.

Si quieres cambiar la forma de ser, tienes que cambiar la forma de hacer. El crecimiento económico de Alcoa, se produjo mientras se convertía en una de las empresas más seguras del mundo.

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