Transformación radical
Hace diez años, Bill Gates presentó a Satya Nadella como el nuevo director general de Microsoft. Bajo su liderazgo, el precio de la acción ha aumentado 10 veces y actualmente Microsoft es la empresa más valiosa del mundo. Nadella, ha impulsado en Microsoft una transformación que ha abarcado su estrategia, sus productos, sus procesos y su cultura. La idea de transformación suena genial, pero es una tarea increíblemente compleja de llevar a la práctica, sobre todo en empresas que han sido exitosas.
Ninguna empresa sobrevive en el largo plazo si no es capaz de cambiar y adaptarse. Pero, en el actual contexto empresarial con niveles cada vez mayores de complejidad, ambigüedad, paradojas, incertidumbres y contradicciones, algunas empresas deben realizar una transformación radical. Clayton Christensen en su artículo The Tools of Cooperation and Change, afirmaba que los líderes que desean llevar sus organizaciones hacia una nueva dirección deben entender primero el grado en el cual los empleados están de acuerdo en dos dimensiones: lo que quieren obtener al trabajar en la empresa y la causa y el efecto, o cómo lograr lo que desean. En julio de 2014 Nadella envió el siguiente correo a todos los empleados de Microsoft:
“Para acelerar la innovación, hemos de redescubrir nuestra alma: aquello que nos hace esencialmente únicos. Todos hemos de entender y aceptar aquello que solo Microsoft puede aportar a la humanidad y cómo podemos cambiar de nuevo el mundo”.
En su libro HitRefresh, Nadella cuenta que durante las primeras veinticuatro horas recibió respuestas de cientos de personas de todas las divisiones de la empresa y de todos los lugares del mundo. Muchos proponían sugerencias e ideas que cuestionaban lo que la empresa había estado realizando y veían que ahora había una oportunidad para cambiar. Gary Hamel en su libro Humanocracy, sostiene que las estructuras de poder jerárquicos y los sistemas de gestión rígidos, son un lastre que aplasta la creatividad y sofoca la iniciativa. Aboga por la necesidad de crear organizaciones tan inspiradas e ingeniosas como los seres humanos que las integran. Hamel identifica cuatro niveles de innovación:
- Innovación operativa: Consiste en mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos internos y la forma en que se realiza el trabajo diario.
- Innovación de productos: Implica el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o mejoras significativas en productos existentes.
- Innovación estratégica: Refiera a desarrollar nuevos modelos de negocio que ofrezcan otra forma de crear, entregar y capturar valor.
- Innovación en la gestión: Aborda cambios fundamentales en cómo se organiza, motiva y lidera a las personas dentro de una empresa.
Dare Obasanjo, trabajó en Microsoft entre 2002 y 2019. En su artículo 5 Things I Learned About Leadership from the Death & Rebirth of Microsoft, afirma que Nadella luego de asumir el mando comenzó inmediatamente a trabajar para cambiar la cultura y el desempeño global de la empresa, impulsando un programa de transformación radical, del que destaca las siguientes lecciones:
- En una empresa de software los ingenieros son el recurso más valioso. Durante la era de Steve Ballmer, Microsoft había olvidado sus raíces y tenía prácticas operacionales obsoletas. Nadella emprendió una detallada revisión interna de los procesos de desarrollo de software, abordando cada equipo y producto con el objetivo de fomentar una colaboración más estrecha. Microsoft comenzó a aprovechar el código abierto para desarrollar sus productos como cualquier otra empresa de tecnología. Esto mejoró enormemente la productividad y la moral de los equipos de trabajo.
- Asumir rápidamente los errores. Ballmer estaba obsesionado por los competidores y había comprado Nokia por 7.600 millones de dólares para perseguir el iPhone. Cuando asumió Nadella, estaba claro que Microsoft había perdido esa carrera frente a Apple y Android. Nadella asumió el costo irrecuperable de la compra y rápidamente descartó el negocio de telefonía. Esta decisión, significó grandes pérdidas financieras y de puestos de trabajo. Nadella admitió que la pérdida de empleos fue dolorosa, pero defendió la decisión.
- Redefinir la estrategia. Nadella redefinió el modelo de negocio de Microsoft, pasando de un enfoque basado en licenciamiento de software a un modelo de servicios y suscripciones en la nube. Este cambio estratégico generó un crecimiento explosivo de Azure y la transformación de Office 365 en una plataforma de productividad basada en la nube. En 2016 Nadella, estableció una alianza con OpenAI. Esta colaboración permitió a OpenAI utilizar los servidores en la nube Azure de Microsoft y a Microsoft acceder a las herramientas de Inteligencia Artificial de OpenAI.
- La cultura se come la estrategia en el desayuno. La característica de la cultura del Microsoft de Ballmer era la complacencia y el sentido de arrogancia. Nadella trabajó directamente para desafiar esa mentalidad, quería que los “sabelotodo” se convirtieran en “apréndelo todo”. Este fue un cambio cultural transformador que comenzó desde arriba pero que fue percibido por cada persona y equipo de la empresa. Este cambio ha fomentado la innovación, mejoró la moral y ha aumentado la capacidad de Microsoft para adaptarse a los cambios del mercado.
Nadella tenía una idea muy clara de adónde quería llevar a Microsoft, pero estaba plenamente consciente que para lograrlo necesitaba un fuerte equipo de líderes que lo apoyaran en este viaje de transformación. John Kotter, en su clásico libro Leading Change señala que independiente del tipo de cambio o transformación que una empresa quiere impulsar, es frecuente observar dos errores:
- Asumir que el equipo directivo está alineado y tiene una visión compartida del cambio.
- No involucrar a personas clave de la organización que, aunque no tienen una autoridad formal, cuentan con gran poder y capacidad de influencia.
Según Kotter, se requiere, al menos, un 75% del equipo directivo completamente alineado con la transformación. La empresa Prosci, especializada en gestión del cambio individual, a través de su modelo ADKAR proporciona un marco de referencia útil para abordar elementos relevantes en personas involucradas en iniciativas de cambio. ADKAR es el acrónimo de: Awareness (Consciencia), Desire (Deseo), Knowledge (Conocimiento), Ability (Habilidad) y Reinforcement (Reforzamiento). Estas dimensiones abordan los aspectos humanos del cambio y son fundamentales a ser considerados para realizar cambios efectivos en cualquier organización.
- Awareness (Consciencia). El primer paso implica tomar conciencia sobre la necesidad de cambio. Se trata de comprender, ¿Por qué el cambio es necesario?, ¿Cuáles son los factores que lo impulsan? y ¿Qué consecuencias podría haber si no se realiza?
- Desire (Deseo). Una vez que tomamos conciencia de la necesidad de cambio, el siguiente paso consiste en fomentar el deseo de involucrarse y apoyarlo. Esto implica conectar con las motivaciones personales y actuar sobre los factores que influirán en la decisión de las personas a comprometerse activamente con el proceso de cambio.
- Knowledge (Conocimiento). Con la conciencia y el deseo establecidos, es necesario proporcionar el conocimiento o la información necesarios sobre cómo se realizará el cambio. Esto incluye entender los pasos específicos, comportamientos y habilidades requeridas para implementar el cambio.
- Ability (Habilidad). El conocimiento por sí solo no es suficiente; las personas también necesitan desarrollar la habilidad o capacidad para implementar los cambios en su trabajo diario. Esto puede implicar entrenamiento, práctica y tiempo para adaptarse a los nuevos métodos o formas de trabajar.
- Reinforcement (Reforzamiento). Por último, el refuerzo es esencial para asegurar que los cambios implementados sean sostenibles en el largo plazo. Considera mecanismos para reforzar, reconocer y celebrar los logros del proceso. Identificar y abordar cualquier resistencia o retroceso. Esto puede incluir prácticas de monitoreo, retroalimentación, sistemas de recompensas, y la identificación oportuna de desviaciones y resolución de problemas.
Nadella, entendía la necesidad de construir un equipo de personas comprometidos, que tuvieran la autoridad, poder e influencia necesaria, el nivel de confianza y un propósito compartido para liderar la transformación de Microsoft, por lo que poco después de asumir el cargo, decidió convocar a su equipo ejecutivo a una reunión a primera hora de la mañana. Escribe:
“Compartimos nuestras pasiones y filosofías personales. Reflexionamos sobre nuestra identidad, tanto en nuestra vida familiar como en el trabajo. ¿Cómo se conecta el personaje del trabajo con el del resto de la vida? Les dije que pasábamos demasiado tiempo en el trabajo para que lo que hacíamos no tuviera un profundo significado. Si podemos conectar los valores por los que vivimos como individuos con lo que esta empresa es capaz de hacer, hay muy pocas cosas que no podamos conseguir”.
Kotter, es enfático, un examen detallado de las historias exitosas de transformación empresarial revela dos hallazgos importantes:
- Un proceso de cambio requiere ser conducido por un equipo directivo de excelencia y por un liderazgo de primer nivel.
- El proceso de cambio debe contar con una serie de fases para generar la capacidad y motivación necesarios para vencer la inercia.
Kotter propone abordar el cambio a nivel organizacional mediante ocho fases, claramente establecidas y secuenciales:
- Crear un sentido de urgencia. Impulsar a otros a ver la necesidad de cambio y la importancia de actuar de inmediato. Examinar el mercado y las realidades competitivas. Identificar y discutir crisis, riesgos potenciales o grandes oportunidades.
- Formar un equipo para que lidere el cambio. Conformar un grupo de personas con suficiente autoridad, poder e influencia para guiar el proceso de cambio. Desarrollar al grupo para que trabaje conjuntamente como un equipo.
- Crear una visión para el cambio. Desarrollar una visión clara que ayude a direccionar el esfuerzo de cambio y elaborar estrategias para lograr esa visión.
- Comunicar la visión de cambio. Asegurar que la visión sea conocida y comprendida por todos los miembros de la organización, comunicándola efectiva y eficientemente. Utilizar todos los medios posibles para comunicar constantemente la visión de cambio y las estrategias. Conseguir que el equipo que lidera el cambio sea el modelo de comportamiento que se espera.
- Eliminar obstáculos. Identificar barreras al cambio y eliminar obstáculos para que todos puedan ejecutar la visión. Cambiar sistemas o estructuras que socaven la visión del cambio, y alentar el riesgo y la experimentación no tradicionales.
- Crear victorias a corto plazo. Planificar y lograr “victorias” visibles y significativas en el corto plazo para impulsar el ánimo y mostrar el progreso. Crear casos de éxito. Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos logros.
- Consolidar logros e impulsar más cambios. Utilizar la credibilidad ganada por las victorias tempranas para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no se alineen con la visión de cambio. Contratar, promover y desarrollar empleados que puedan implementar la visión. Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
- Anclar los cambios en la cultura. Reforzar el impulso del cambio manteniendo el apoyo para lograr que se refleje en la práctica diaria. Crear una mejor conexión entre el éxito y los nuevos comportamientos, asegurando el desarrollo del liderazgo y la sucesión que apoye la nueva forma de operar.
La cantidad de cambios significativos y a menudo traumáticos, que experimentan las organizaciones ha aumentado en forma espectacular. Toda organización, debe desarrollar su capacidad adaptativa, la que basada en una visión de futuro aumenta la probabilidad de sostenibilidad y prosperidad en un mundo cada vez más incierto. La transformación radical de Microsoft liderada por Satya Nadella es un ejemplo de cómo se pueden abordar estos procesos para lograr un cambio significativo y duradero. Nadella no solo redefinió la dirección estratégica de Microsoft, sino que también transformó su cultura organizacional, demostrando la importancia de liderar con una visión clara y comunicar efectivamente esa visión en cada paso del camino. En palabras de Nadella:
“El atributo más importante que cualquier líder debe tener y que a menudo se subestima, es la necesidad de crear claridad cuando no la hay”.
Pero no lo hizo solo. Necesitaba un equipo comprometido. El desafío del líder es conectar los valores por los que vivimos como individuos con lo que la empresa es capaz de hacer. Esta forma de liderazgo se centra en inspirar un cambio en el pensamiento y en la acción de todos los involucrados. En una reciente entrevista Nadella señaló:
“Lo que siempre he sentido como líder de una organización como Microsoft es que realmente hay que concentrarse en dos cosas principales. Una es permanecer firme en cuál es el sentido de propósito y misión, porque no existe ningún derecho otorgado por Dios para que una organización exista. Sólo existe si realmente sirve a la sociedad y la economía en general. Luego, la segunda cosa, es cuál es la cultura interna que nos permite hacer todo esto. Por eso, el trabajo del líder es crear esa cultura”.
