Genio colectivo
Durante la segunda guerra mundial, el Ejército Fantasma, tenía una única misión: engañar al enemigo.
La inspiración para crear esta unidad especial provino de los británicos que habían perfeccionado la técnica del engaño en la batalla de El Alamein en 1942. Se atribuye al escritor Ralph Ingersoll su creación, junto con su superior directo, el coronel Billy Harris. Los cuarteles principales del Ejército Fantasma estaban en Estados Unidos y tenían una base en Gran Bretaña. Reclutaron a arquitectos, diseñadores, publicistas y actores, que junto a soldados e ingenieros usaron toda su creatividad y talento para engañar y confundir al ejército alemán.
El Ejército Fantasma, llegó a tener más de 1,100 personas, y realizó 22 intervenciones utilizando tanques inflables, camiones de sonido, transmisiones de radio, guiones y simulaciones para engañar a los alemanes. Los trucos funcionaron. Después de un enfrentamiento a gran escala, un general alemán admitió que los aliados los habían engañado. Los artistas habían triunfado. Su trabajo en el desvío estratégico de la atención fue fundamental para ganar la guerra. Esta unidad se mantuvo en secreto por más de 40 años y las historias de su elaborada orquestación escénica permanecieron confidenciales hasta 1996.
La creatividad es un proceso colaborativo. Surge con mayor frecuencia de equipos diversos de personas que de momentos de inspiración de genios solitarios. La creatividad está profundamente vinculada a la resolución de problemas.
Una escena memorable de una película de Pixar, resume la esencia de la experiencia creativa, cuando Anton Ego, el temido crítico gastronómico de Ratatouille, entrega su reseña del restaurante dirigido por la rata Remy:
El trabajo de un crítico es fácil en muchos sentidos. Arriesgamos muy poco y sin embargo disfrutamos de una posición superior a la de quienes ofrecen su trabajo y a sí mismos a nuestra crítica. Nos encanta hacer malas reseñas, porque son divertidas de escribir y de leer. Pero la amarga verdad a la que debemos enfrentarnos los críticos es que, en el gran esquema de las cosas, cualquier mal producto es probablemente más valioso que la crítica que nosotros hacemos de él. Pero hay ocasiones en las que el crítico se arriesga al descubrir y defender algo nuevo. El mundo suele ser cruel con el nuevo talento, con las creaciones nuevas. Lo nuevo necesita amigos.
Linda Hill, en Collective Genius, resume los hallazgos de una investigación sobre dieciséis hombres y mujeres que lideran organizaciones excepcionalmente innovadoras en siete países de todo el mundo y de doce industrias diferentes. Su conclusión:
Si queremos construir organizaciones que innoven una y otra vez, debemos desaprender nuestras nociones convencionales de liderazgo.
Una innovación es algo nuevo y útil. Puede ser un producto o servicio. Puede ser un proceso o una forma de organizarse. Puede ser incremental o disruptiva. Es el fruto del genio colectivo.
Ed Catmull, en su notable libro Creativity, Inc. narra su experiencia de cuarenta y cinco años dirigiendo equipos creativos. Cuenta que desde que era un joven informático estaba apasionado por ser un animador en Disney. En 1979 tuvo la oportunidad de hacerse cargo de la división de gráficos por computador de la empresa de George Lucas, Lucasfilm. Luego en 1986 cuando esta división fue comprada por Steve Jobs, nace Pixar. Sorprendentemente, después de varios años de éxitos, en 2006 Steve Jobs decidió, vender Pixar a Disney. Ahora el desafío de Catmull era triple: conservar el éxito de Pixar, transformar la división de animación de Disney, y armonizar la convivencia de ambas culturas:
El trabajo está organizado para que los estudios [Disney y Pixar] sean completamente independientes. Ambos grupos se aprecian a nivel creativo, de producción y técnico, así que compartimos ideas sobre cómo hacer bien las cosas, pero las hacemos de diferente manera […] Ellos [Disney] no se sienten competidores de manera negativa. Es una combinación interesante, es como tener dos hermanos en una familia, donde hay competencia, pero al mismo tiempo cada uno quiere que al otro le vaya bien.
Lo sorprendente de la experiencia de Catmull, es que luego del éxito mundial de Toy Story en 1995, la salida a bolsa de Pixar y la sensación de haber culminado una meta que había perseguido desde niño, quedó con una profunda sensación de vacío. Sin embargo, se dio cuenta que muchas empresas creativas, luego de alcanzar la cima, por alguna razón desconocida, no podían conservar su éxito y luego fracasaban estrepitosamente.
Catmull, entonces se planteó un nuevo objetivo, entender ¿Cuál era la causa de que gente inteligente tomase decisiones que hacían descarrilar a sus empresas? Estos líderes, pese a que eran muy talentosos y capaces y que hacían muchas cosas bien, luego de alcanzar grandes metas algo les cegaba y les impedía ver los problemas. Como resultado sus empresas crecían y luego explotaban.
Mi objetivo ha sido siempre crear una cultura en Pixar que sobreviva a sus líderes fundadores. Pero mi objetivo es asimismo compartir nuestra filosofía subyacente con otros líderes y, para ser sincero, con cualquiera que haga frente a las fuerzas opuestas, pero necesariamente complementarias, del arte y los negocios.
De su libro Creativity, Inc., y de entrevistas con Harvard Business Review y MIT Sloan School of Management surgen interesantes ideas de cómo construir organizaciones con una cultura creativa sustentable:
El trabajo del líder es desarrollar y apoyar a su gente. Catmull, aboga por líderes con una mentalidad de servicio y profunda humildad para esforzarse incansablemente en ayudar a sacar lo mejor de su gente, y facilitarles su desarrollo. No cree en un liderazgo visionario, sino en un arquitecto social, capaz de crear el espacio donde la gente esté dispuesta y pueda compartir y combinar sus talentos y pasiones.
Mi función como directivo es crear un entorno fértil, mantenerlo saludable y vigilar aquellas cosas que lo debilitan. Creo de todo corazón que todo el mundo tiene el potencial de ser creativo, cualquiera que sea la forma que adopte esa creatividad, y que estimular tal desarrollo es algo noble.
Haga que sea seguro para todos dar ideas. Todos en la empresa, independientemente del área o posición, pueden ofrecer ideas. Catmull se esforzó por hacer que las críticas fueran seguras invitando a todos a hacer sugerencias que detallaran lo que les gustaba, lo que no les gustaba y explicaran por qué. Las buenas ideas pueden provenir de cualquier parte, de manera que todo el mundo se debe sentir libre de decir lo que piensa.
No basta con estar abierto a las ideas de los demás. Aprovechar el talento colectivo de la gente con la que se trabaja es un proceso activo y continuo. Como directivo, usted debe sonsacar ideas de su personal y animar constantemente a que las expresen.
Lo más importante es tener grandes personas. Catmull se esfuerza por contratar a las mejores personas y luego plantearles desafíos extremadamente difíciles. Hacer películas geniales, bajo la presión del tiempo y lograrlo reiteradamente, no es un accidente. Si tiene gente excelente y los cuida, puede enfrentar cualquier desafío.
Da una buena idea a un equipo mediocre y la estropeará. Da una idea mediocre a un gran equipo y o bien la mejorará o bien encontrará una mejor. Si cuentas con el equipo adecuado es probable que utilice bien las ideas.
En una organización creativa, las personas son más importantes que las ideas, la creatividad involucra a un gran número de personas de diferentes disciplinas, que trabajan juntas para resolver continuamente problemas. La labor del líder es construir el entorno que fomente relaciones respetuosas y de confianza. Este es el sustrato que impulsa la creatividad. El resultado es una comunidad vibrante de personas talentosas, que disfrutan de crear juntas.
Vineet Nayar es un empresario y filántropo indio. En su libro Employees First, Customers Second, relata su experiencia de cómo lideró la transformación de HCL Technologies, una empresa informática de India que en 2005 facturaba $ 700 millones de dólares y en siete años la convirtió en una empresa global que facturaba $ 4,700 millones de dólares con más de 85,000 empleados y operaciones en 32 países.
Esta transformación radical llevó a Fortune a reconocer a HCL como la gestión más moderna del mundo, y BusinessWeek nombró a HCL como una de las empresas más influyentes del mundo; sus prácticas de gestión innovadoras son caso de estudio en Harvard Business School como en London Business School.
Tradicionalmente, las empresas de TI en India han seguido una cultura impulsada por jerarquías. La confianza y la transparencia entre la dirección y los empleados es casi inexistente. Para provocar el cambio que HCL requería, Nayar impulsó la transparencia radical. En sus palabras:
Fue invertir la pirámide para desatar el poder de los muchos aflojando el dominio absoluto de los pocos, y aumentar la calidad y la velocidad de la innovación que estaba ocurriendo a diario.
Impulsó una agenda con tres focos:
Flexibilidad y transparencia. Abrió los datos financieros de la empresa a todos los empleados, permitió que los empleados hicieran preguntas sinceras y directas al director ejecutivo y a otros líderes de la empresa. Estas iniciativas fueron, posiblemente las primeras de su tipo en la industria.
Las empresas de alto rendimiento pueden perder impulso en ausencia de un entorno de confianza.
Apoyar a los que crean valor. Se centró en dónde se crea el valor. El poder organizativo debe ser proporcional a la capacidad de agregar valor al negocio, en lugar de su posición jerárquica. Las funciones de apoyo como finanzas, recursos humanos, capacitación y desarrollo, entre otras, las supeditó a los empleados de la línea que crea valor. Creó un centro de soporte para ayudar a los empleados a resolver sus consultas operativas en forma oportuna y transparente.
El poder organizacional debe ser proporcional a la capacidad de uno para agregar valor, más que a la posición de uno en la pirámide.
Innovar con los clientes. En lugar de tratar de resolver problemas tecnológicos, decidieron utilizar la tecnología para resolver problemas de negocio. Se focalizaron en crear valor y propiedad intelectual, y compartir los beneficios con sus clientes.
La zona de valor ya no reside en la tecnología en sí y ciertamente no en ninguna tecnología de hardware o software en particular. Se trata de la forma en que las tecnologías se combinan e implementan para cada cliente.
Vineet Nayar renunció a su cargo de CEO de HCL en 2013 para perseguir su pasión por la educación de los niños de su país. Junto a su esposa crearon la Fundación Sampark, con la idea de realizar un cambio social a gran escala impulsado por la innovación. Hoy, la Fundación Sampark está transformando los resultados de aprendizaje de 10 millones de niños que estudian en 84,000 escuelas en India; convirtiéndola en una de las iniciativas de transformación de escuelas primarias más grandes del mundo.
Por su filantropía social, Nayar ha sido citado por la revista Forbes en su Lista de los 48 héroes de la filantropía y en Fortune, por las innovaciones pedagógicas que ha traído a las salas de clase.
En Billion Dreams of an Educated India, Nayar señala el tamaño de su actual desafío:
Nuestro país tiene una población de más de 1.3 mil millones, de los cuales 158 millones son niños, además el 74% de ellos vive en la India rural. Evidentemente, la mayoría de la población india, el 65% para ser precisos, reside en la parte subdesarrollada o en desarrollo de nuestro país. Pero eso no necesariamente indica que la educación, las oportunidades y los medios de vida no puedan ser accesibles para ellos.
Nayar, cree que el desarrollo de software es una habilidad básica en la era digital y, es importante que los niños comprendan y puedan trabajar con la tecnología que los rodea. No solo para desarrollar su razonamiento y habilidades matemáticas, sino también para aumentar su confianza y habilidades básicas de comunicación.
Con niños maravillosos como K. Vishalini, un niño genio de la tecnología de la información de 11 años de Tamil Nadu con un coeficiente intelectual de 225, es evidente que no hay escasez de talento en nuestro país. Por lo tanto, no hay razón para que los niños que no han crecido escuchando y hablando inglés sean excluidos del viaje de desarrollo de la India.
No existe una fórmula o receta única para crear una organización que fomente la creatividad y la innovación; las ideas y experiencia del Ejército Fantasma, Ed Catmull y Vineet Nayar, nos pueden servir como inspiración en nuestra propia búsqueda, sin confundir el proceso con la meta.
Es fundamental perfeccionar los procesos que habilitan el contexto para que la creatividad surja, pero no es la meta. La meta es hacer que el producto o servicio sea genial. La excelencia que remeció al mismísimo Anton Ego:
En el pasado hice público mi desprecio por la famosa frase del Chef Gusteau: “Cualquiera puede cocinar”. Pero recién ahora comprendo lo que quiso decir. No todos pueden convertirse en grandes artistas, pero un gran artista puede provenir de cualquier parte.
Es difícil imaginar un origen más humilde que el del genio que cocina hoy en Gusteau’s, quien, en la opinión de este crítico, se trata nada menos que del mejor Chef de Francia. Volveré pronto a Gusteau’s, hambriento de más.
