Dos enfoques
Netflix, fundada en 1997 por Marc Randolph y Reed Hastings se ha esforzado por internacionalizar su catálogo de películas asociándose con creadores de todo el mundo para expandir sus mercados y asegurar un constante flujo de contenido original. Hoy, supera los 209 millones de suscriptores en más de 190 países. Randolph en su libro That Will Never Work, escribió:
Cuando creas una empresa, lo que haces realmente es convencer a otra gente para que se sume a un proyecto. Tienes que convencer a los futuros empleados, inversionistas, socios y miembros de la junta directiva de que vale la pena gastar dinero, reputación y tiempo en tu idea.
Una de las cosas por las que más preguntan a Randolph es ¿cómo consiguió que personas talentosas le ayudaran con su sueño y al mismo tiempo lo pasaran bien? En sus palabras:
Lo que descubrimos fue asombroso y sorprendentemente simple. La gente quiere que se les trate como adultos. Quieren tener una misión en la que creer, un problema que resolver y espacio para hacerlo. Quieren estar rodeados de otros adultos cuyas aptitudes respetan.
En Quora, Poorna Udupi, desarrollador de software, describió su experiencia personal cuando se incorporó a Netflix:
- Nos explicaron en detalle la tecnología que usaban, con presentaciones de nuestros propios compañeros de trabajo. Esto ha sido de mucha utilidad, hicieron que mi vida como desarrollador de software fuera más fácil y emocionante.
- Desde el primer trimestre, nos reunimos con la gerencia ejecutiva, directores de productos, de finanzas y el director general. Eso me ayudó a orientarme con el espíritu y las aspiraciones de la empresa.
- Nos dan desde el inicio una responsabilidad significativa, lo que nos permite tener un impacto sólido y visible.
Reed Hastings y Erin Meyer en su libro No Rules Rules, explican que, desde la revolución industrial, el paradigma de la producción de elevados volúmenes con mínimos errores dominó las prácticas operacionales, organizacionales y de gestión en las empresas. En la producción industrial, se intenta eliminar variaciones, y la mayoría de los métodos de gestión se ocupan de asegurar eso. En sus palabras:
Tal vez por eso durante la era industrial muchas de las mejores empresas funcionaban como orquestas sinfónicas cuyos objetivos eran la sincronía, la precisión y una coordinación perfecta.
En sectores en los cuales la seguridad es fundamental o se requiere producir lo mismo de manera idéntica y con gran fiabilidad, las políticas, los procesos y los controles son la mejor opción. En sus palabras:
También en Netflix hay áreas de la empresa en los que la seguridad y la prevención de errores son nuestros principales objetivos, y allí erigimos una zona acotada en la que una pequeña orquesta sinfónica interpreta las normas y los procesos a la perfección.
Sin embargo, en otros sectores de la empresa el objetivo no es la prevención de errores y la repetibilidad, sino la creatividad, la rapidez y la agilidad. Para los equipos creativos es esencial maximizar las variaciones. Experimentar y cometer errores ayuda a la empresa a aprender más rápido y son elementos cruciales del ciclo de innovación. En estos contextos, las normas y los procesos no son la mejor respuesta. Se busca crear una banda de jazz. En sus palabras:
El jazz pone el acento en la espontaneidad individual. Los músicos conocen la estructura general de la composición, pero gozan de libertad para improvisar y alternarse para interpretar solos y crear una música increíble.
Las empresas industriales prosperan al reducir la variación para cometer menos errores de fabricación; las empresas creativas prosperan con el aumento de la variación y ser más innovadoras. Netflix, se esfuerza por hacer bien ambas cosas. Para que esto funcione, el líder y su equipo deben estar totalmente de acuerdo con el propósito. Dirigir con contexto en lugar de control. Un sistema adaptable solo funciona si existe un contexto claro para todos. En palabras de Hastings:
En Netflix siempre estamos debatiendo nuestra cultura y esperando que evolucione continuamente. Para formar un equipo innovador, rápido y flexible, hay que conseguir que las cosas sean un poco dúctiles. Aceptar los cambios constantes. Acercarse un poco más al caos.
Danah Zohar en su libro Zero Distance, afirma que las empresas funcionan mejor cuando están dirigidas, gestionadas y estructuradas como sistemas biológicos. Todo está conectado con todo, y cada elemento depende del equilibrio y la salud del sistema global. La naturaleza sabe cómo hacer eso, y los líderes de las empresas deben tomar en cuenta esta idea y actuar en consecuencia. En Laws, Language and Life Howard Pattee, un físico educado en Stanford que se metió de lleno en la biología teórica a lo largo de su trayectoria profesional llegó a una sorprendente conclusión:
La dualidad es una propiedad intrínseca y necesaria de cualquier entidad capaz de evolucionar.
Roger Sperry ganó el Premio Nobel en 1981 por su trabajo con pacientes con cerebro dividido, individuos en los que el cuerpo calloso que conecta los dos hemisferios había sido dañado, cortado quirúrgicamente o no se había desarrollado. Durante los últimos cuarenta años, muchos investigadores particularmente el psicólogo Michael Gazzaniga, han profundizado la investigación de Sperry e identificado funciones para cada hemisferio: lenguaje, lógica y pensamiento lineal para el hemisferio izquierdo dominante, y reacciones holísticas, intuitivas e impulsivas para el hemisferio derecho subordinado.
Sin embargo, Iain McGilchrist que enseñó literatura en Oxford antes de convertirse en psiquiatra y dedicarse a la investigación de imágenes cerebrales, en su libro The Master and His Emissary, ha cambiado sustancialmente, la forma en que entendemos cómo funcionan nuestros dos hemisferios cerebrales. McGilchrist, observó que la lateralización del cerebro se extiende en todo el reino animal. Una de las ideas brillantes de McGilchrist fue que los hemisferios difieren principalmente en la forma en que funcionan, incluida la forma en que perciben el mundo, interactúan entre sí y crean nuestra comprensión de la vida. McGilchrist, se hizo dos preguntas:
- ¿Por qué, en todas las especies, el cerebro es una estructura bilateral, con dos masas muy similares unidas en paralelo donde una aparentemente sería suficiente?
- Su segunda pregunta fue ¿por qué, si los dos hemisferios necesitan comunicarse para crear una experiencia unitaria de conciencia (o por alguna otra razón), la mayoría de las fibras en el cuerpo calloso transportan información inhibidora funcional al otro hemisferio?
McGilchrist propone que los animales enfrentan dos desafíos fundamentales: necesitan alimentarse a sí mismos y evitar convertirse en alimento de otros. Estas tareas requieren tipos de atención muy diferentes. Centrarse en la alimentación requiere un enfoque especializado, generalmente de unos pocos grados del campo visual, para asegurarnos que estamos agarrando algo comestible y llevarlo adecuadamente a la boca. Por el contrario, identificar el peligro requiere escanear todo el entorno y estar en sintonía con lo que es nuevo, diferente y potencialmente amenazante. Necesitamos entender el contexto y las relaciones entre los objetos del entorno. Estos dos tipos de enfoque operan de manera mutuamente excluyente. Cada una de estas tareas se convirtió en competencia de hemisferios cerebrales separados.
El trabajo del hemisferio derecho es experimentar el mundo, el izquierdo manipularlo. El hemisferio derecho emplea metáforas para crear su comprensión. El hemisferio izquierdo ve las metáforas como imprecisas, artísticas e incluso engañosas. El hemisferio izquierdo usa algoritmos para construir su camino hacia la verdad y rechaza los datos que entran en conflicto con sus reglas. McGilchrist deja en claro que los dos hemisferios cerebrales comparten muchas similitudes y que el cerebro humano posee redundancias significativas. Si bien el lenguaje a menudo se considera el logro final del hemisferio izquierdo, el hemisferio derecho también puede entender mucho de lo que se habla. Los dos hemisferios funcionan mejor cuando cooperan. La capacidad del hemisferio derecho de ver el cuadro completo, experimentar y percibir el contexto, le permite delegar al hemisferio izquierdo las áreas en las qué enfocarse. Por su parte, el hemisferio izquierdo disecciona, reconstruye, comprende y proporciona datos e información al hemisferio derecho. En palabras de McGilchrist:
En última instancia, lo que he tratado de señalar es que las “funciones” aparentemente separadas en cada hemisferio encajan inteligentemente para formar en cada caso una sola entidad coherente.
Así pues, no debería sorprendernos que sigan apareciendo en nuestro pensamiento dos modos de comportamiento complementarios, dos niveles de descripción. El corte sujeto/objeto está presente en todos los grandes debates filosóficos: aleatorio/predecible, experiencia/observación, individuo/grupo, cultura/naturaleza y mente/cerebro. Pattee considera que estos dos modos complementarios son inevitables y necesarios para cualquier explicación que vincule los modelos de experiencia subjetivo y objetivo. Ambos modelos son inherentes a la propia vida, han estado presentes desde el principio y han sido preservados por la evolución. Escribe:
Se trata de una complementariedad universal e irreductible. Ninguno de los modelos puede derivarse del otro ni reducirse al otro.
Para representar un proceso de innovación de este tipo, Juan Carlos Kaiten, Sonja Niederhumer y Kara Stonehouse, en su tesis Large Scale Collaboration towards Strategic Sustainable Development desarrollaron un modelo que pasa por siete fases, con dos curvas complementarias de cambio. La curva superior representa el cambio desde la perspectiva humana, relacionada con el hemisferio derecho. La curva inferior representa el cambio desde la perspectiva técnica, más relacionada con el hemisferio izquierdo.
- Duda/Convocar: En la primera fase, algo ocurre que nos saca de la rutina y funciona como un llamado a la acción. La duda opera como un estímulo. Hábitos, deberes, miedos, influyen para rechazar el cambio y seguir igual. Por fuerza, se avanza, es una etapa marcada por una fuerte reacción emocional, por lo que necesitamos apoyo, guías, herramientas. Desde el punto de vista humano, podemos convocar grupos de discusión y trabajo con múltiples disciplinas y capacidades.
- Entender/Empatizar: En esta fase, el objetivo es investigar para desarrollar una comprensión profunda de los sesgos, suposiciones, sistemas de valores, mitos y metáforas prevalecientes. Desde el punto de vista humano, empatizar y conectar nuestras creencias y experiencias con las personas, situación, conflictos y oportunidades de solución.
- Definir/Energizar: En esta fase, se estructuran y combinan las investigaciones, para definir las disrupciones, provocaciones y transformaciones que generan los problemas. Desde el punto de vista humano, se busca la energía, recursos, apoyos y posibilidades necesarios para las necesidades de cambio que han emergido.
- Problemas/Visión: En esta fase, se clarifican y delimitan los problemas esenciales y necesidades fundamentales que se quieren abordar. Desde el punto de vista humano, imaginamos dónde querríamos estar en un futuro y generamos cuantas ideas creativas sean posibles, redefiniendo las opciones actuales.
- Experimentar/Socializar: En esta fase, se construyen artefactos, pruebas de conceptos, maquetas y prototipos para probar las ideas y soluciones. Desde el punto de vista humano, se socializan, exploran y critican los artefactos, ideas y modelos de prueba.
- Evaluar/Aprender: En esta fase, se validan las soluciones en contextos reales. Desde el punto de vista humano, se reúne a las partes interesadas para comprender las implicaciones, modificaciones y estrategias de implantación y producción de los modelos y soluciones.
- Implantar/Incorporar: En esta fase, se transforman los diseños en productos y soluciones concretas. Se implantan las nuevas soluciones en las estructuras existentes. Desde el punto de vista humano, se incorporan las lecciones del proceso y se mantiene la tensión creativa.
Nuestro cerebro es un procesador de información y una máquina de resolución de problemas. La capacidad analítica es necesaria para la resolución de problemas conocidos. Sin embargo, la creatividad surgió en nuestra especie como un recurso adaptativo para abordar problemas desconocidos. Necesitamos ver el bosque y los árboles. El hemisferio izquierdo, nos ayuda con los árboles. El hemisferio derecho nos ayuda a ver el bosque. El autor de El Principito, Antoine de Saint-Exupéry, aconseja:
Si quieres construir un barco, no empieces por juntar personas y asignarles tareas y trabajos. Más bien, enséñales a anhelar la infinita inmensidad del mar.
