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Trampas del éxito

Bill Gates en sus recomendaciones de lectura destacó Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric, escrito por los periodistas del Wall Street Journal Thomas Gryta y Ted Mann. Este libro, narra cómo los líderes de una de las empresas más grandes del mundo metieron la pata hasta el fondo y no pudieron resolver sus errores oportunamente. Gates comentó en su blog:

Si tienes algún tipo de función de liderazgo, ya sea en una empresa, una organización, o en otro lugar, hay mucho que aprender aquí.

La caída de GE, es una advertencia, no solo para los líderes empresariales, sino para personas, equipos y organizaciones que han alcanzado un alto rendimiento sostenido y desean conservarlo. La estrepitosa caída de General Electric, no fue causada por el miedo, falta de aptitudes, talento, creatividad, motivación o escasez de recursos. Estos factores pueden ser motivos justos y comprensibles por los que muchas organizaciones y personas fracasan. Pero en el caso de las organizaciones y personas de alto rendimiento, las auténticas trampas del rendimiento son internas, patrones de pensamiento, conductas y sentimientos negativos que poco a poco van socavando los valores, disfrute y bienestar.

Thomas Edison en 1879 patentó la bombilla de luz incandescente después de probar más de 3.000 opciones durante dos años. En 1889, fundó Edison General Electric, tres años después fusionó su empresa con Thomson-Houston Electric Company para formar The General Electric Company. Cuatro años después de su formación, General Electric era ya una de las 12 empresas fundadoras del Índice bursátil Dow Jones. GE estuvo incluida, en este indicador durante la mayor parte de su existencia hasta junio de 2018 cuando fue excluida.

GE comenzó a fabricar estufas, lavadoras y refrigeradores en 1922, y ya en 1927, desarrolló la primera televisión. En 1941 construyó el primer motor a reacción y, en 1957, abrió la primera planta de energía nuclear. El director general más conocido de GE, fue el legendario Jack Welch, que asumió el cargo en 1981, y dio inicio a una expansión de la empresa con ventas y adquisiciones de tal magnitud que transformó el panorama empresarial estadounidense. Una de sus mayores adquisiciones se produjo en 1986, cuando compró RCA, propietaria de la cadena de radiodifusión NBC, lo que hizo avanzar al objetivo de Welch de llevar a GE más allá de la fabricación para convertirla en una empresa sin límites.

Cuando Welch dejó el cargo en 2001, GE había crecido hasta convertirse en un gigante de casi 130.000 millones de dólares. Su sucesor Jeffrey Immelt, fue elegido personalmente por Welch y asumió el cargo cuando la capitalización de mercado de la empresa estaba cayendo desde su punto máximo de más de 450.000 millones de dólares. La crisis financiera de 2008 provocó que las acciones de GE cayeran un 42% en 2008, lo que obligó a GE a replantear sus operaciones. El mismo Warren Buffett intervino para mantener GE a flote, invirtiendo 3.000 millones de dólares en la empresa. GE comenzó a vender activos. Pero a pesar del mal desempeño, Immelt mantuvo un par de jets privados. Welch admitió que la elección de Immelt fue uno de sus mayores errores.

Immelt, fue reemplazado por John Flannery, que había sido director del área médica de GE por más de 30 años, estuvo en el cargo por 14 meses antes de ser destituido en octubre de 2018 por voto unánime. La compañía perdió más de 100.000 millones de dólares en valor de mercado durante su mandato. Pero, recibió un paquete de salida de la empresa por 10 millones de dólares. Larry Culp asumió el cargo en 2018, siendo el primer director general externo a las filas de GE en 132 años de historia, se ha focalizado en reducir las deudas de la empresa y vender parte de sus negocios. En noviembre de 2021, anunció que separaría sus tres últimas divisiones: aviación, atención médica y energía en empresas independientes. Culp señaló:

Esta es la mejor manera de aprovechar plenamente el potencial de estos negocios.

Centrarse en el rendimiento negativo de los 16 años de liderazgo de Immelt y compararlo con el rendimiento de sesenta veces del mandato de los 20 años de Welch es miope. Fueron décadas de malas decisiones y supervisión laxa, las que arruinaron a GE. La codicia, la falta de transparencia y ocultar los riesgos aceleraron el desastre que venía gestándose desde los tiempos de Welch. Immelt era parte de la maquinaria de Welch. Al principio de su mandato se dio cuenta del alcance del desastre que se venía, sin embargo, no actuó lo suficientemente rápido y con la convicción necesaria para arreglar las cosas. Los autores del libro reconocen que Immelt estaba intentando hacer cambios y sabía que:

Su éxito se atribuiría a su predecesor, pero su fracaso se consideraría obra suya.

Immelt era demasiado optimista, tal vez su exceso de confianza era un resultado de la dinámica cultural de la empresa. Cuando a una empresa le va bien, atributos como el optimismo y la audacia que personifica el liderazgo se consideran como brillantes, pero cuando las cosas salen mal, los resultados son todo lo único que importa. Este libro es una narración reveladora de cómo una empresa próspera colapsó por su mal liderazgo. Bill Gates en sus comentarios señala:

Su legendario director general, Jack Welch, que escribió cinco libros superventas sobre liderazgo, se convirtió en un modelo para toda una generación de ejecutivos. Cuando GE comenzó a usar el software de Microsoft en nuestros primeros días, eso nos dio un gran impulso en el mercado, porque GE era una empresa líder.

Para Gates, la caída de GE no fue el resultado de falta de innovación o un caso de fraude total, sino un caso ejemplar de mala gestión empresarial en un negocio complejo. Gates saca las siguientes conclusiones de su lectura:

  1. Ambición en el corto plazo. Una de las mayores fortalezas aparentes de GE para los inversionistas era en realidad una de sus mayores debilidades. A la bolsa le encantaban las acciones de GE porque siempre hacía sus números. Esto generó en la empresa prácticas para mantener artificialmente el rendimiento financiero. A veces aumentaba las ganancias trimestrales vendiendo activos a bancos amigos que luego volvían a recomprar cuando quisieran.
  2. No solo importan las buenas noticias. La cultura de hacer números a toda costa dio lugar al teatro del éxito y a la persecución de ganancias. Algunas personas consideran que avisar las malas noticias es una actitud que desmotiva a la gente, pero la esencia del mensaje es encontrar soluciones oportunamente. Gates comenta:

En muchas empresas, las malas noticias viajan muy lentamente, mientras que las buenas noticias van más rápido.

Gates confiesa que solía luchar contra esta tendencia en Microsoft. Cuando alguien le contaba alguna noticia positiva, Gates le preguntaba inmediatamente sobre qué otras cosas no estaban saliendo tan bien.

  1. Autoengaño. Creían que podían ser exitosos en todo, pero GE no contaba con el talento y los sistemas adecuados para abordar y gestionar bien la increíble variedad de negocios no relacionados que manejaban, incluidos el cine, los seguros, los plásticos y las plantas de energía nuclear. GE convenció a todos que sus generalistas podían evitar las trampas que habían hecho caer a otras empresas. En realidad, esos generalistas a menudo no entendían los detalles de las industrias que tenían que administrar y fracasaron. Gates confiesa:

Lograr que los clientes y socios de negocio crean que tu empresa es la mejor o la más puntera, hace que confíen en ella, y eso es beneficioso para ti, pero si un líder asume esto como cierto y no tiene inquietudes ni capacidad de autocrítica y mejora, está perdido.

Ichak Adizes, en su libro Ciclos de vida de las empresas, explica que personas, familias, organizaciones, empresas, células, organismos e imperios pasan por etapas similares durante su ciclo de vida. Cada una de las fases posee características bien definidas y se pueden identificar caracterizando las capacidades de los líderes, la estructura organizacional y los contextos en los que operan.

La toma de decisiones, criterios de éxito y riesgo cambian de acuerdo con la etapa de la organización. De este modo, surge la analogía entre la madurez de cada empresa y los seres vivos. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con los seres vivos, las empresas pueden romper con la lógica evolutiva rígida del ciclo biológico. Así, éstas pueden avanzar y retroceder en sus fases.

Adizes sostiene que el crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones se producen debido al conflicto entre la flexibilidad y capacidad de control. En su inicio, las organizaciones son flexibles, pero poco controlables. A medida que evolucionan o maduran, el control aumenta y la flexibilidad disminuye. Cuando la madurez está cerca, la organización enfatiza la formalización, las actividades administrativas y la integración.

Las empresas crecen, maduran, envejecen y mueren, a menos que un buen liderazgo intervenga. Sin embargo, todas las empresas, incluso con buenos líderes, enfrentan dificultades para mantenerse en forma permanente en la fase de alto desempeño o Plenitud como la denomina Adizes. Permanecer en esa etapa requiere que los líderes tengan la disciplina para equilibrar el nivel de flexibilidad y capacidad de control.

Las organizaciones y personas cuando alcanzan el alto rendimiento se enfrentan a un conjunto de trampas de carácter únicas, porque, por definición, superan a muchos de los que las rodean. Cuando tienes más éxito que los demás, es fácil cegarse. Brendon Burchard, en su libro Hábitos de alto impacto, estudió en profundidad la caída en desgracia que han experimentado personas de alto rendimiento sostenido. Entrevistó a personas altamente exitosas en diferentes disciplinas que luego habían tenido fracasos estrepitosos. Su objetivo era entender como estas personas interpretaban las causas de su colapso. Aparecieron patrones evidentes:

  • Superioridad. Comienzan a sentir que son mejores, más capaces y más merecedoras que los demás. Esa seguridad cierra la mente al aprendizaje, a la conexión con los demás y, en definitiva, al crecimiento. Cuanto más creemos absolutamente en algo, más probabilidades tenemos de cegarnos a nuevas perspectivas y oportunidades. El momento en el que adquirimos certezas absolutas es el momento en el que ha ganado la superioridad.
  • Insatisfacción. La mentalidad de nunca estar conforme con lo alcanzado, se denomina perfeccionismo inadaptado. Es el tipo de perfeccionismo en el que se tienen altos estándares, pero siempre terminamos castigándonos por cualquier imperfección. Esto puede causar una ansiedad tan alta por cometer errores que hace casi imposible el rendimiento óptimo. La preocupación obsesiva por los errores se ha asociado a varios resultados negativos, tales como la ansiedad, la baja confianza, la orientación al fracaso y las reacciones negativas a los errores básicos.
  • Negligencia. En la búsqueda obsesiva de los logros y la maestría en un área de nuestra vida, es común que perdamos de vista otros aspectos de nuestra vida que también son relevantes. Ésta es la historia de aquellos que trabajan tanto que olvidan a su pareja, sus hijos o su salud. La negligencia en las personas de alto desempeño se manifiesta por olvido y extralimitarse. Olvido, es cuando estamos tan concentrados en un área que no somos conscientes en absoluto de los problemas que van surgiendo en otra. Extralimitarse, consiste en ir más allá de nuestras capacidades razonables, demasiado esfuerzo, demasiado rápido, en demasiados ámbitos.

Gene Hammett en su libro The Trap of Success, afirma que muchos líderes empresariales y personas de alto desempeño se enfocan solo en el crecimiento y el éxito, pero eso es una trampa. En una reciente charla señaló:

En realidad, deberíamos mirar el impacto que estamos teniendo y los resultados que estamos creando. En mi caso empecé a centrarme realmente en la importancia, no en el éxito. Si persigues algo que conecta con tu corazón y tu alma, y estás teniendo un impacto positivo en el mundo, la contribución eleva tu nivel de energía y atrae a las personas hacia ti. Eso puede sonar delicado, pero realmente se trata de que disfrutes lo que estás haciendo y crees un impacto positivo. Tienes que evolucionar, crecer y aprender continuamente. Las empresas que se quedan estancadas corren realmente el peligro de perder lo que han construido, incluso si no lo parece.

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