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Lego

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Desde su lanzamiento en 2017 Fortnite se ha convertido en el videojuego más popular del mundo con más de 350 millones de usuarios. Su creadora, la empresa, Epic Games fundada en 1991 por Tim Sweeney, tardó más de 25 años en alcanzar su mayor éxito.

La esencia del juego es intentar ser el último sobreviviente en un mundo virtual. Buena parte del universo Fortnite se ha forjado mediante la personalización de su contenido. Pero creció exponencialmente gracias a la colaboración y apertura hacia otros sectores. El responsable de acuerdos globales de Epic Games, Nate Nanzer en una entrevista a El País señaló:

Fortnite es una plataforma de entretenimiento social […] Todas estas experiencias han de estar conectadas socialmente. No solo se trata de evolucionar en formatos propios del juego, sino también en cómo nos relacionamos con y a través de él. Esto ha quedado muy claro con la pandemia, donde la interacción social se ha reducido a la nada.

Pese a la batalla legal que Sweeney, está dando frente a las estructuras de tarifas que Apple y Google imponen a los fabricantes de software, el éxito de Fortnite no tiene señales de desaparecer en lo inmediato. Todo producto de entretenimiento luego de una etapa de crecimiento y madurez, comienza a decaer, lo que obliga a las empresas a crear nuevos títulos continuamente. Sin embargo, Epic Games apostó por una estrategia diferente: abrió el código de Fortnite a otros desarrolladores de software, para que de esta forma otros competidores puedan crear nuevos juegos utilizando la base de Fortnite. Epic Games pretende que Fortnite más que un juego, se transforme en una plataforma de desarrollo de juegos.

Cuando Epic Games decide abrir los secretos de su código a otros desarrolladores y competidores, está cediendo parte del margen de su actual negocio, pero a la vez, se desafía a mejorar su producto, aprende de nuevos socios y clientes y amplía la base de su mercado. Una plataforma es un modelo de negocio que ofrece capacidades que pueden ser accedidas, usadas y adaptadas por usuarios externos. A menudo, estos usuarios externos aprovechan esta plataforma de formas novedosas que suman valor a la red.

Hoy un emprendedor, ya no parte desde cero. Los denominados tech stacks son aplicaciones tecnológicas existentes, a las que podemos acceder e ir armando como un LEGO, con el fin de construir de forma personalizada nuestro propio edificio. Cada una de esas piezas de LEGO pueden ser lenguajes de programación, nuevos marcos de referencia, bibliotecas de aplicaciones, servidores, soluciones relacionadas con la interfaz de usuario, software específico, herramientas, etc. Por ejemplo, una aplicación como Uber se construye como un LEGO formado por cerca de sesenta piezas que ya existían previamente.

Andrew Ofstad y Howie Liu en 2012, lanzaron su empresa Airtable, con el objetivo de proporcionar a las personas que no son programadores herramientas para crear software. En una entrevista con la revista Fortune, Ofstad, señala:

Somos como un kit de LEGO. Tienes todos los LEGO y es fácil unirlos. Pero, un día, quieres construir el Halcón Milenario. ¿Cómo te aseguras de que esos componentes se conecten entre sí de una manera muy compleja?

Amazon, Facebook, Apple, Google y Microsoft, además de empresas asiáticas como Samsung, Alibaba, Baidu y Tencent son consideradas empresas tecnológicas, y durante el primer semestre de 2022, la revista Fortune designó a Tesla dentro de esa categoría, argumentando que sus vehículos han creado una plataforma similar al iPhone de Apple.

Bloomberg, agrupó a todas las compañías del mundo cotizadas en bolsa por sectores; y de cada sector, calculó cuál era el valor de mercado de las top 10. El estudio concluyó que el valor de mercado de las top 10 del sector tecnológico era 2,5 veces superior al valor de mercado de las top 10 de la banca, y unas tres veces superior a las del sector farmacéutico. Estos gigantes tecnológicos con su modelo de plataformas, ofrecen capacidades básicas y acceso a clientes con un fuerte efecto de red, lo que significa que, con cada participante adicional, la red se hace más fuerte, más inteligente y más valiosa.

Salim Ismail, en su libro Organizaciones Exponenciales, investiga cómo algunas empresas han alcanzado rendimientos diez veces superior al de empresas similares. Los pilares que identifica son:

  1. Tienen un propósito transformador masivo: esto hace referencia al porqué de la organización. Ismail, explica que este concepto es más que una declaración de misión, es una declaración aspiracional que intenta resolver un problema global. Ejemplos que usa para explicar el concepto son los de TED: Ideas que vale la pena difundir, Google: Organizar la información del mundo y Tesla: Acelerar la transición hacia el transporte sostenible. Las organizaciones con un propósito transformador masivo, tienden a inspirar a todas sus partes interesadas.
  2. El negocio visto como software: el crecimiento exponencial requiere una escala y velocidad que es casi imposible de lograr con los formatos y estructuras tradicionales. Las organizaciones exponenciales han realizado una transformación digital. En la mayoría de los casos, han logrado convertir un negocio tradicional en un negocio de software. Airbnb o Uber han transformado sus industrias, desagregando partes de las capacidades tradicionales de los modelos de negocio de esas industrias, automatizándolos.
  3. El negocio como plataforma: Los negocios de plataforma crean valor conectando entidades, como proveedores y consumidores. Un negocio de plataforma no está limitado por las restricciones tradicionales de escala, puede crecer exponencialmente. Uber, es ilimitado en el lado de la oferta para los taxistas, y Netflix es ilimitado en el lado de la oferta de los creadores de contenido. La agregación de la oferta da como resultado un crecimiento exponencial de los consumidores, lo que a su vez impulsa más proveedores, una mejor calidad de servicio y precios competitivos.

En 1999, Amazon no era rentable. Barron’s publicó en su portada el artículo Amazon.bomb. Predijo que las acciones de Amazon iban a colapsar. En su análisis, argumentó que la empresa estaba sobrevaluada, por lo que el precio de las acciones se desplomaría. El artículo especuló que minoristas más grandes como Walmart o Barnes&Noble comenzarían a vender en línea y aplastarían a Amazon. En ese tiempo, Barnes&Noble tenía vendía casi 2.800 millones de dólares anuales, mientras que Amazon 148 millones de dólares. Barnes&Noble tenía más recursos y sucursales, por lo que hipotéticamente podría ofrecer una entrega más rápida y una mejor experiencia para el cliente.

El artículo de Barron´s también se preguntaba por qué los autores de libros no podían crear sus propios sitios web y vender sus libros directamente a los clientes, la respuesta era obvia, en ese tiempo configurar un sitio web que ofreciera un sistema de pago fácil y luego asegurarse de tener un proceso de entrega que realmente funcionara era muy difícil.

Sin embargo, en esa época Amazon tenía una estrategia diferente. Comenzó a verse a sí misma como una empresa de plataformas, que prestaba servicios a otras empresas además de seguir siendo un minorista. John Rossman en su libro Piensa como Amazon, describe como fue su experiencia en ese tiempo en Amazon y señala:

Pasaron años antes de que el negocio de terceros se convirtiera en la fuerza que es hoy. Antes de unirme al equipo de Marketplace, Amazon ya había intentado construir otras dos plataformas de terceros —y había fracasado—. Antes de Amazon Marketplace, hubo Amazon Auctions y luego el zSHOP. Los dos primeros fueron fracasos; el tercero ahora es un gran éxito.

Adicionalmente Amazon tenía otra capacidad interna con alto potencial de empaquetarse y ofrecerse como una plataforma de servicio: el software con que operaba internamente. Amazon, decidió que todos sus sistemas debían interoperar, interna y externamente, a través del uso de interfaces estandarizadas, como un LEGO, lo que significaba que debían estar bien diseñadas, no propensas a cambios repentinos y compatibles con versiones anteriores. Como cualquier gran cambio, estos ajustes tecnológicos fueron difíciles de realizar, pero no había opción. En el clásico estilo franco de comunicación de Bezos, en 2002 envió un memo con las siguientes ideas:

  • Todos los equipos de hoy en adelante expondrán sus datos y funcionalidad a través de interfaces de servicio estandarizadas.
  • No habrá ninguna otra forma de comunicación permitida entre procesos y sistemas.
  • Todas las interfaces de servicio, sin excepción, deben diseñarse desde cero para ser externalizables.
  • Cualquiera que no haga esto será despedido.

Hoy Amazon Web Services (AWS) es la más grande de las empresas de la nube. Se ha convertido en un componente fundamental de la cartera de negocios de Amazon y crece de manera constante en el rango de 30% por trimestre. Ya a partir del primer trimestre de 2021, AWS logró más de un tercio del mercado seguido por Microsoft Azure y Google Cloud. Sin embargo, este negocio no se originó cuando Amazon era una librería online. La idea surgió al identificar la posibilidad de empaquetar capacidades de negocio internas y ofrecerlas al mercado como una infraestructura de informática. No fue hasta que Amazon encontró la fórmula para desarrollar sus negocios de plataforma que la compañía empezó a crecer exponencialmente.

Pensar en cómo podemos ofrecer nuestras capacidades básicas como una plataforma, puede ayudarnos a identificar una futura estrategia de negocios. Aunque no es para todos, ayuda a comprender en mayor profundidad oportunidades para mejorar e innovar. Amazon por ejemplo enfatiza que la característica definitiva que agrega valor a los usuarios y a Amazon es el autoservicio. De hecho, las empresas de plataformas exitosas innovan evitando el contacto. Algunas capacidades pueden ser automatizables y de autoservicio. Para otras, simplemente esto es imposible. En su carta a los accionistas de 2011 Bezos escribió:

Cuando una plataforma es de autoservicio, incluso se prueban ideas improbables, porque no hay un guardián experto listo para decir: ‘¡Eso nunca funcionará!’. ¿Adivina qué? Muchas de esas ideas improbables funcionan.

Iván Bofarull en su libro Moonshot Thinking, comparte algunos consejos relevantes sobre cómo abordar el nuevo contexto de innovación disruptiva:

  • La disrupción es una nueva normalidad. Sin embargo, los actuales emprendedores tienen a su alcance una serie de herramientas, para abordar soluciones de gran magnitud e impacto y a menos costo que nunca antes en la historia.
  • Las innovaciones más disruptivas no suceden en el terreno competitivo habitual, sino en un nuevo espacio que crece alejado de nuestro espacio competitivo conocido, en ocasiones incluso en un punto ciego desde nuestra actual posición.
  • Formular el presente en función de los escenarios futuros. El futuro de una empresa no es una extrapolación lineal del pasado. Es necesario arriesgarse y realizar apuestas no lineales.
  • En el futuro próximo, cualquier empresa será tecnológica o no será. Es clave comprender la tecnología y cómo esta puede cambiar nuestra empresa y sector. Necesitamos mantenernos actualizados de las oportunidades que la tecnología ofrece en nuestro sector y sobre todo las convergencias entre distintas tecnologías.
  • Es fundamental darle la vuelta a un producto o servicio para observarlo desde el punto de vista del problema que resuelve. Los emprendedores encuentran soluciones a problemas relevantes.
  • Es necesario diseccionar proactivamente nuestros modelos de negocio para redefinir qué es y qué no es competencia, ganar precisión para comprender dónde está la amenaza, y finalmente multiplicar el impacto de las potenciales oportunidades.

Amazon no es simplemente una empresa que crece agregando nuevos productos, es una plataforma interna y externa. Benedict Evans en The Amazon machine señala:

Creo que la estructura operativa de Amazon, la máquina que fabrica la máquina, es igualmente importante, y tal vez se habla menos de ella.

Andy Jassy fue quién desarrolló el negocio de la nube de Amazon Web Services. No es de extrañar que Jeff Bezos lo escogiera como su sucesor.

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