Transformar
En 1981 Jack Welch fue nombrado director ejecutivo de General Electric (GE), una de las empresas más admiradas del mundo, sin embargo, en la década previa había perdido la mitad de su valor, la burocracia interna la estaba asfixiando. Esa fue la empresa que Welch heredó y la debía transformar.
Welch, despreciaba visceralmente la burocracia, y literalmente quemó ceremonialmente en un estacionamiento cinco volúmenes de reglas administrativas. Exigió que los gerentes clasificaran anualmente el desempeño de sus empleados, y que al 10% de más baja calificación, se le dieran dos opciones: mejorar o irse, generalmente tenían que irse. Definió que cada una de las empresas de GE tenían que ser las primeras o las segundas de su sector, ya fueran negocios de motores a reacción, plásticos, locomotoras, equipos médicos, servicios financieros o radiodifusión. En un discurso de 1986 Welch dijo que tenía tres opciones con los negocios de bajo rendimiento:
Arreglarlos, cerrarlos o venderlos.
Cuando Welch asumió el control de GE, la empresa valía 14.000 millones de dólares, luego de veinte años de gestión, valía unos 400.000 millones de dólares. Welch transformó GE de manera tan radical y exitosa que sus métodos siguen estudiándose. GE fue considerada la empresa más valiosa del mundo. En 1999, la revista Fortune lo nombró gerente del siglo XX. Welch estaba convencido que el éxito de las organizaciones dependía de las personas, decía que como director general de un conglomerado empresarial tan diversificado:
Solo tengo dos trabajos, asignar capital y evaluar personas.
Posteriormente agregó que tenía además un tercer trabajo: transferir ideas entre las diferentes partes de las empresas. Con su convicción en la relevancia del liderazgo y las personas, Welch y la junta directiva de GE pasaron más de seis años debatiendo y buscando un sucesor adecuado para el imperio que habían construido, y acordaron por unanimidad que el indicado era Jeff Immelt.
Immelt asumió en 2001 como CEO de GE, y a los pocos días vino la tragedia del 11 de septiembre, luego las burbujas de energía y pensiones que provocaron un impacto dramático en varias áreas de negocio de la empresa. En este contexto, para aprovechar las fortalezas de GE y las tendencias tecnológicas, Immelt lanzó una estrategia de transformación digital. Quería que GE se convirtiera en una empresa de software. Así que impulsó Predix, una plataforma tecnológica para optimización de procesos industriales. En 2015, dio un paso más agresivo y lanzó GE Digital, Immelt señaló:
General Electric es hoy ya una empresa de software.
Immelt invirtió miles de millones de dólares en GE Digital. En 2016, compró ServiceMax por 915 millones de dólares, una empresa de gestión de servicios basada en la nube, y luego Meridium por 495 millones de dólares, una empresa de gestión de activos y automatización de servicios. Al poco tiempo quedó claro que GE Digital, no era viable. El derrumbe de GE obligó a Immelt a renunciar en 2017. En ese año Immelt publicó en Harvard Bussiness Review su artículo How I Remade GE, en el que escribió:
Algunos directores ejecutivos son fundadores y constructores. Otros pueden darse el lujo de gestionar el impulso a través de una economía estable o un período en el que los modelos de negocio no se vean afectados. Mi tarea era diferente: rehacer una empresa histórica e icónica durante un momento extremadamente volátil.
En noviembre de 2021, Larry Culp, el primer CEO externo de General Electric en 132 años de historia, anunció que el imperio que construyó Jack Welch dejará de existir y se dividirá en tres empresas independientes. GE ansiosa por lograr rápidos retornos, se lanzó al desarrollo de productos e innovaciones transformadoras. Desafortunadamente, su estructura, procesos y cultura no se adaptaron para ejecutar esa estrategia con la rapidez necesaria. Tenían las capacidades y recursos para imaginar, desarrollar y probar en sus mercados y clientes muchas ideas e innovaciones cercanas al núcleo de sus negocios y experiencia, pero no lograron hacerlo.
Las expectativas del mercado actual, las presiones competitivas globales, el alcance y el ritmo del cambio estructural, hacen que la viabilidad de las empresas dependa de su capacidad para innovar. Bansi Nagji y Geoff Tuff, en su artículo de la Harvard Business Review Managing Your Innovation Portfolio encontraron un conjunto de empresas que han sido capaces de articular una cartera de iniciativas de innovación y transformación como parte de un todo integrado. Basados en sus hallazgos proponen un modelo de innovación al que denominan matriz de ambición innovadora. En esta matriz representan las estrategias empresariales en cuanto a dos decisiones fundamentales; dónde jugar, en qué mercados y clientes y cómo ganar, con qué activos y productos:
Nagji y Tuff encontraron que las empresas suelen enfocarse en tres ámbitos distintos para desplegar sus iniciativas de transformación e innovación:
- Núcleo: cuando tratan de optimizar sus productos y activos actuales para entregarlos de mejor manera a sus mercados y clientes actuales.
- Adyacente: cuando intentan desarrollar nuevos productos para sus mercados y clientes actuales, o bien adaptar sus productos actuales para ingresar a nuevos mercados.
- Transformacional: cuando desarrollan innovaciones transformadoras que ponen en juego nuevos activos y productos para nuevos clientes y mercados.
Según Nagji y Tuff invertir un 70 % en iniciativas del núcleo del negocio, un 20 % en zonas adyacentes, y un 10 % en iniciativas transformadoras es una buena aproximación a lo que sería una cartera de innovación equilibrada en una empresa. Escriben:
Apuntar a contar con una cartera equilibrada de innovaciones en el núcleo, adyacentes y transformacionales es un paso vital hacia la gestión de una cartera de innovación total, pero esto plantea un problema: para cumplir la promesa de ese equilibrio, una empresa debe ser capaz de ejecutar en los tres niveles de ambición.
Clayton Christensen, en su libro The Innovator’s Dilemma introdujo el concepto de innovación disruptiva, demostró que las empresas maduras que intentan crecer entrando en nuevos negocios fracasan la mayoría de las veces. Estimó que la tasa de fracaso supera el 90 %. Esto refleja una dura y simple verdad, para lograr la transformación, para alcanzar resultados distintos, una organización tiene que hacer las cosas de manera diferente. Necesita diferentes personas, diferentes factores de motivación y diferentes sistemas de apoyo.
Jeff Bezos, se graduó con honores en ciencias de la computación e ingeniería eléctrica en la Universidad de Princeton. Ingresó a trabajar en Wall Street al banco de inversiones D.E. Shaw & Co. A los ocho años llegó a ser vicepresidente. En el prólogo de Crea y divaga: Vida y reflexiones de Jeff Bezos, Walter Isaacson comenta que, en 1994, Bezos supo que, según las estadísticas, Internet estaba creciendo a una tasa anual superior al 2.300 %, por lo que decidió que tenía que estar en ese negocio.
Se le ocurrió abrir una tienda minorista online, una especie de catálogo Sears de la era digital. Sabiendo que lo más prudente era comenzar con un único producto, apostó por los libros —en parte porque le gustaban y también porque no eran perecederos y podía comprarlos a dos grandes distribuidores mayoristas.
No había visto ni oído nada igual, la idea de fundar una librería online con millones de títulos, era algo que no podía existir en el mundo físico, lo que lo emocionaba.
Yo tenía un jefe al que admiraba. Le conté la idea. Me llevó a dar un largo paseo en Central Park, me escuchó y finalmente me dijo que sonaba como una gran idea, pero que sería todavía mejor si fuera para una persona que no tuviera ya un buen trabajo.
Con 30 años, pidió un préstamo a sus padres y partió con su tienda de libros online. Hoy según Forbes la fortuna personal estimada de Bezos supera los 171.000 millones de dólares. Amazon, se ha convertido en la tienda minorista online más grande del mundo y está aumentando rápidamente su presencia en otras áreas, como tiendas físicas, servicios de subscripción y servicios web, es decir, compite al mismo tiempo con Walmart, Apple, Netflix, Google y Microsoft, ente otros.
Bezos centró su negocio en la satisfacción total del cliente, en el largo plazo y en la innovación, tres ejes que ha sostenido y profundizado por más de veinte años. Sin embargo, la esencia de su enfoque queda reflejada en la carta a los accionistas que escribió en 2016:
Durante un par de décadas le he estado recordando a la gente que hoy es el Día 1. Trabajo en un edificio de Amazon llamado Día 1, y cuando me cambio de edificio, me llevo el nombre. […] El Día 2 es la inmovilidad. Seguido de la irrelevancia. Seguido de una insoportable, dolorosa decadencia. Seguido de la muerte. Y por eso es que siempre es el Día 1.
Para Bezos, si no actúas como una startup mueres, según los últimos datos Amazon cuenta ya con una plantilla de 1.468.000 personas en todo el mundo, con ese tamaño, es difícil mantener la agilidad de una startup, pero lo ha logrado. John Rossman en su libro Piensa como Amazon, comenta que la mayoría de las grandes empresas adopta la idea de la invención, pero no están dispuestas a asumir la serie de experimentos fallidos necesarios. En julio de 2014 Amazon lanzó el Fire Phone, fue un fracaso, resultó en una cancelación de inventarios por 170 millones de dólares. En una entrevista de Business Insider, Bezos explicó:
El Fire Phone, como todos los proyectos de Amazon, fue un experimento […] El teléfono, era solo una entrada más en el portafolio de dispositivos de Amazon. Es temprano. Y hemos tenido que iterar muchas cosas en Amazon. Uno de mis trabajos como líder en Amazon es alentar a las personas a ser audaces y crear un escudo alrededor de los equipos que innovan para que puedan centrarse en las cosas difíciles que están logrando, y minimizar el ruido y las preocupaciones de los detractores dentro de la empresa.
Sydney Finkelstein, profesora de la Universidad de Dartmouth, en una entrevista para Business Insider, indicó que la filosofía de Bezos no escrita es el coraje y la curiosidad. Finkelstein comenta que es típico que las empresas en la medida que crecen y tienen más éxito, se vuelven conservadoras, porque tienen más que perder. Esto es lo realmente inusual en Amazon, a medida que crece, acelera su innovación.
Bezos comenta que es necesario construir estructuras en la empresa para sobrevivir y tener éxito, sin embargo, cuanto más creas estos sistemas y procesos para adaptarte al mundo en el que te encuentras, más difícil se hace mantener la mentalidad del Día 1. En palabras de Bezos:
Necesitamos grandes fracasos para mover las cosas. Si no fuera así, no estaríamos haciendo lo suficiente. Trabajarás duro y fracasarás, pero eso está bien. Estarás compitiendo contra aquellos que son apasionados. Lo más importante es estar obsesionado con el cliente. No los satisfagas, deléitalos totalmente.
El concepto de transformación suena genial, pero en realidad es increíblemente complejo de llevar a la práctica, sobre todo en una empresa que ha sido exitosa. Con frecuencia, esta grandiosa idea de revitalización organizacional y del negocio tiende a materializarse en proyectos de corto alcance, no en la generación de un cambio transformacional sostenible o en la creación de valor en el largo plazo. Cada generación empresarial, está definida por algunos líderes empresariales que definen el espíritu de su época, lo plasman en su estilo y prácticas y han sido capaces de transformar industrias completas. Bezos es hoy uno de ellos:
La vida de las empresas es corta, y un día Amazon desaparecerá. […] No me preocupo por eso porque sé que es inevitable. Las empresas vienen y van. Las empresas más brillantes e importantes de una época, luego de un par de décadas, dejan de existir. Me encantaría que la desaparición de Amazon ocurriera después de mi muerte.
