adaptación

La mano visible

Para que no le exprimieran el margen, Steve Jobs decidió no vender directamente los productos Apple a grandes corporaciones. Apple comercializaba sus productos a través de cadenas autorizadas. Sin embargo, Jobs, pensaba que esos distribuidores no entregaban el servicio adecuado, así que, en el año 2000, reclutó a Ron Johnson para desarrollar otra estrategia.

El 19 de mayo de 2001 abrieron al público las dos primeras tiendas Apple Store. Esas primeras dos tiendas recibieron más de 7.500 personas durante el primer fin de semana. Introdujeron dos conceptos que perduran hasta hoy, una zona para niños y la Genius Bar, un servicio que da soporte a los usuarios de dispositivos Apple.

Aunque más de un millón de clientes visitan diariamente las tiendas Apple Store, solo 1 de cada 100 de los visitantes compra algo. Las ventas no son el objetivo, los productos se pueden comprar en línea y mucho más baratos. El propósito de las tiendas es desarrollar un sentido de comunidad. Las Apple Store son un espacio para que los fanáticos de Apple se reúnan e interactúen y los niños jueguen. Ron Johnson en una entrevista con Harvard Business Review señaló:

Pasar de una mentalidad de transacción, “¿cómo vendemos más cosas?” a una mentalidad de creación de valor requiere de una transformación completa.

Con esta estrategia Apple logró establecer y conservar el contacto directo con sus consumidores finales y continuar vendiendo Macs con altos márgenes y seguir innovando. Esta estrategia ha sido copiada por Disney, Microsoft y Tesla.

Hasta hace pocos, buena parte de lo que hoy entendemos como estrategia se consideraba simplemente como gestión. No es de extrañar que no exista una definición única, clara y universalmente aceptada sobre lo que es estrategia, y menos aún consenso sobre cómo crearla.

William Duggan, en su libro Intuición estratégica identifica tres tipos de intuiciones: ordinaria, experta y estratégica. Sostiene que la intuición ordinaria, es una corazonada, un presentimiento, una noción instintiva, es una forma de emoción, sentir sin pensar. La intuición experta es un juicio instantáneo, una forma de pensar rápido y llegar a una conclusión fruto del reconocimiento de patrones y la experiencia. Por otra parte, la intuición estratégica es un destello de lucidez, en que de pronto todo se reúne en la mente, se disipa la niebla y sabemos lo que tenemos que hacer. Todo parece obvio, aunque hace un momento no se tenía la menor idea por donde iban las cosas.

La intuición estratégica se convierte en una herramienta para encontrar respuestas en situaciones nuevas, es no lineal, se desarrolla de manera lenta y depende de esos destellos imprevistos. Basado en la obra de Carl von Clausewitz, Duggan explica cómo ocurren estos chispazos:

  • Considerar ejemplos históricos, la intuición estratégica no solo utiliza la propia experiencia, sino que también aprovecha la experiencia de todo el mundo.
  • Actitud y estado de ánimo, se trata de despejar la mente de todas las expectativas o ideas preconcebidas, de lo que se podría hacer, o incluso de cuál es su meta.
  • Destello de lucidez, una vez que se despeja la mente, elementos de diversas situaciones se reúnen en una nueva combinación. Una mente despejada permite que emerjan nuevas combinaciones.
  • Resolución, no sólo hay que tener el chispazo de lucidez y ver claramente lo que conviene hacer, sino estar dispuesto a hacerlo. Resolución significa determinación, propósito y voluntad para pasar a la acción.

Lawrence Freedman, profesor del King’s College de Londres lleva toda una vida dedicada a los estudios estratégicos. En su libro Estrategia: Una Historia afirma que el significado de la palabra estrategia se ha diluido y, a menudo, se usa de manera inapropiada. El término deriva de la palabra griega strategos, que significa general o el arte del general. Sin embargo, no fue hasta finales del siglo XVIII cuando el término comenzó a utilizarse en los círculos militares.

Freedman define la estrategia como el arte de crear poder. Afirma que la estrategia es mucho más que un plan. El factor exterior es pieza fundamental, en primer lugar, considerándolo y leyéndolo y en segundo lugar actuando en consecuencia. La estrategia, en buena parte, va de eso, de pensar en la futura reacción del entorno a todo lo que hagamos. Freedman señala:

Los gerentes, son el grupo de personas que ha sido el receptor de más consejos estratégicos que cualquier otro grupo, incluidos los generales.

El filósofo escocés del siglo XVIII, Adam Smith en su teoría de la Mano Invisible afirmaba que los mercados se autorregulan, por lo que había que estar atento a los cambios del entorno para analizar cómo nos podía afectar y tratar de reaccionar de la mejor forma posible. Dos siglos más tarde, Alfred D. Chandler, profesor de historia de la empresa en la Harvard Business School, haciendo un guiño a Adam Smith, desarrolló la teoría de la Mano Visibleexplica que las decisiones que tomamos son visibles y marcan el futuro de las organizaciones que dirigimos y nuestro propio futuro. Esta teoría no tardó en convertirse en un clásico, que ayudó a tomar conciencia que las empresas son actores económicos y sociales de primer orden. Miquel Lladó profesor del IESE en su libro Enamorarse del futuro, señala:

Debemos asumir que tenemos mucho que decir y que hacer, porque somos los protagonistas principales de nuestras vidas, somos en gran parte la causa de lo que nos pasa, […] podemos hacer que las cosas pasen, no tan solo que las cosas nos pasen.

Miquel Lladó, comenta que la táctica es como caminar con la mirada clavada en el suelo, procurando no tropezar, es como cruzar un río evitando las piedras, centrados en cada paso que damos, con una perspectiva de pocos metros, sin embargo:

Estrategia, va de volar, de desplegar tus alas, abrirlas en toda su envergadura, lanzarte al vuelo y ganar altura para ver oportunidades y amenazas, validar que vas en la dirección correcta y con las personas que procede.

Según Lladó, dedicamos más tiempo a caminar que a volar, porque volar no es tan fácil ni tan habitual. Necesitamos volar y aterrizar para tocar la realidad, comprobar y volver a encumbrarnos. Estrategia, va en gran parte de imaginar el futuro. Tal vez el libro más reputado jamás escrito sobre la materia es Estrategia competitiva de Michael Porter. En él Porter, sostiene que la estrategia consiste en tomar decisiones específicas para ganar en un mercado. Una empresa desarrolla una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales:

Eligiendo conscientemente un conjunto diferente de actividades que aportan valor único.

La estrategia entonces, consiste en tomar decisiones explícitas, hacer algunas cosas y otras no. Más concretamente, la estrategia se basa en articular un conjunto integrado de decisiones que tienen como objetivo impulsar a una empresa hasta un lugar privilegiado en su sector, creando una ventaja sostenible y un valor superior respecto a su competencia.

Alan Lafley, que fue CEO de Procter & Gamble y el asesor de estrategia Roger Martin, en su libro Jugar para ganar, describen el enfoque que utilizaron para duplicar las ventas, cuadruplicar las ganancias y aumentar el valor de mercado en más de cien mil millones de dólares de P&G entre los años 2000 y 2009. Proponen que el éxito de todo negocio está centrado en resolver dos preguntas: dónde jugar y cómo ganar. Lafley y Martin decantaron cinco preguntas para desarrollar sus estrategias:

  1. ¿Cuál es nuestra aspiración? La primera pregunta, consiste en clarificar por qué hacemos lo que hacemos, reflexionar sobre el propósito de la empresa, nuestra aspiración motivadora. La visión, la misión y los valores con los que pretendemos alcanzar el futuro en que queremos estar.
  2. ¿Dónde jugaremos? La segunda pregunta refiere a identificar el terreno en el que queremos desplegar y alcanzar nuestra aspiración. En qué mercados, geografías, con qué categorías de productos, segmentos de consumidores, clientes y canales.
  3. ¿Cómo vamos a ganar? La tercera pregunta consiste en identificar la forma en que ganaremos en el terreno de juego seleccionado. Las ideas e hipótesis de cómo obtendremos superioridad en los mercados escogidos. Refiere a nuestra propuesta de valor y nuestra ventaja competitiva.
  4. ¿Qué capacidades debemos tener? La cuarta pregunta refiere al conjunto y configuración de capacidades necesarias para ganar según la forma escogida. Consiste en reconocer nuestras capacidades y las de los competidores, las que tenemos y las que vamos a necesitar.
  5. ¿Qué sistemas de gestión necesitaremos? La quinta pregunta consiste en identificar los sistemas e indicadores que nos ayudarán a desplegar las acciones adecuadas y ajustar el rumbo. Habla de procesos, estructuras y métricas, de cómo nos organizaremos, de cómo mediremos el avance y cómo nos comunicaremos.

Cada empresa tiene muchas opciones estratégicas de donde elegir, además cuenta con una cantidad casi infinita de datos por procesar y un amplio abanico de herramientas que se pueden ocupar para responder las preguntas planteadas. Sin embargo, Lafley y Martin argumentan que el desarrollo de la estrategia es un proceso iterativo, que hay que volver a pulir en la medida que se avanza en el análisis, comprensión y respuesta a las preguntas. Escriben:

La auténtica labor de la estrategia empieza por el dónde jugar y el cómo ganar: el núcleo vital de la estrategia. Estas son las decisiones que pueden definir de verdad qué harás para generar ventaja competitiva, y dónde. Para definir dónde jugar y cómo ganar, deberás entender y tener en cuenta tu contexto.

Así que en lugar de quedarse pegados para lograr una definición perfecta de qué es ganar, conviene avanzar con un borrador teniendo en cuenta que luego podremos perfeccionarlo, cuando tengamos el resto de las preguntas en mente. La esencia es reflexionar en profundidad sobre:

  • El sector: ¿Cuál es la estructura del sector y el atractivo de los segmentos?
  • El valor para el cliente: ¿Cuáles son los atributos qué valoran nuestros clientes y usuarios?
  • Nuestra posición relativa: ¿Cómo son nuestras capacidades en relación a las de nuestra competencia?
  • La competencia: ¿Cómo creemos que reaccionará nuestra competencia en respuesta a nuestro plan de acción?

Tener una definición clara de lo que para nosotros significa ganar, contar con un marco analítico sólido y disponer de un proceso de evaluación ayuda a estructurar un mejor análisis, pero el éxito final sigue sin estar asegurado. La estrategia no consiste en lograr la perfección; se trata de aumentar las probabilidades de éxito. Se trata de encontrar el conjunto de decisiones de acción que mejor se adecúen a nuestro negocio en un contexto y tiempo específico. Pablo Picasso dijo:

La acción es la llave fundacional de todo éxito.

¿Alguna vez ha escuchado una verdad más grande? Si queremos resolver algo, probemos cosas nuevas. Y luego, probemos más cosas. Va de generar opciones respecto a dónde jugar y cómo ganar. Para esto Lafley y Martin proponen una secuencia de siete pasos:

  1. Enmarcar la decisión: Consiste en identificar para cada problema al menos dos opciones mutuamente excluyentes que puedan resolverlo. La pregunta es ¿cuáles son las diferentes maneras de resolver este problema? Esto evidencia el dilema.
  2. Generar posibilidades: Enmarcar el problema como una disyuntiva hace surgir opciones preliminares para resolverlo. El paso siguiente es aumentar la lista de posibilidades de solución. El objetivo en este punto es fomentar opciones creativas y novedosas. Es pensar en posibilidades, no en opciones.
  3. Especificar condiciones: Para cada posibilidad identificada, especificar qué condiciones tendrían que darse para que sea la decisión preferida. Consiste en exponer la lógica de lo que debería ocurrir para que esta fuera la solución más adecuada.
  4. Identificar barreras: En este paso, la tarea consiste en sopesar qué condiciones son las menos susceptibles de darse. Qué condiciones parecen ser las más inverosímiles. Una vez definido qué tendría que ser cierto para que una posibilidad fuera la seleccionada nos preguntamos ¿qué condiciones son las que parecen más improbables de ocurrir?
  5. Diseñar pruebas: Luego de identificar las principales barreras, hay que probar las posibilidades con algún método convincente. Entrevistas con clientes, proveedores, estudios, etc. El objetivo es diseñar contar con pruebas válidas que permitan tomar decisiones informadas y ratificarlas.
  6. Realizar las pruebas: Comprobar las hipótesis. Este paso consiste en realizar las pruebas que hemos diseñado y analizar los resultados. Permite indagar con precisión y profundidad el potencial de las posibilidades a escoger.
  7. Elegir: En función de los resultados y de su carga de prueba, seleccionar la mejor posibilidad estratégica.

Este método estructurado amplía las posibilidades para enriquecer el debate estratégico. Sin embargo, debemos recordar que en la estrategia no hay respuestas ni certezas absolutas, ya que nada dura para siempre. En el discurso de graduación de 2005 en la Universidad de Stanford, Jobs recordó:

Me he mirado en el espejo todas las mañanas y me he preguntado: si hoy fuera el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy? Y siempre que la respuesta ha sido no durante demasiados días seguidos, sé que necesito cambiar algo.

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