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DECISIONES

Vivir es una interminable secuencia de toma de decisiones. Cada día tomamos unas 2.500 decisiones. A qué hora nos levantamos, en qué invertimos, a quién contratamos o cómo responderemos ante una llamada. La mayoría de nuestras decisiones son bastante naturales, pero otras pueden ser vitales.

Las decisiones son un medio para lograr un fin. Los resultados que obtenemos son fruto de la calidad de las decisiones que tomamos y la cantidad de suerte que tenemos. No podemos controlar la suerte, pero sí podemos controlar la forma en que tomamos nuestras decisiones.

Asumimos que las decisiones correctas se toman en base a la experiencia y la experiencia se gana tomando decisiones incorrectas. Esto significa que, a través del error y particularmente del aprendizaje seremos capaces de mejorar nuestra habilidad para tomar decisiones. Sin embargo, la evidencia demuestra que no es así. La mayoría de nuestras decisiones son inconscientes. Somos pésimos tomando decisiones.

El 10 de octubre de 1975, Elizabeth Taylor y Richard Burton celebraron su feliz segunda boda. Taylor iba en el sexto matrimonio, Burton, por el tercero. Dado el historial de Taylor y Burton, su unión representó algo grandioso: el triunfo de la esperanza sobre la evidencia. El matrimonio duró diez meses.

Daniel Kahneman, psicólogo y premio Nobel de Economía 2002, se ha obsesionado por demostrar lo malos que somos los seres humanos para tomamos decisiones, y lo absurdo que es el supuesto de estricta racionalidad que suponen los economistas. En su libro Thinking, Fast and Slow, expresa:

Tu estado de ánimo normal hace que tengas intuiciones y opiniones acerca de casi todo lo que se te plantea. Las personas te caen bien o mal mucho antes de saber gran cosa sobre ellas; confías o desconfías de los desconocidos sin saber por qué; crees que un negocio triunfará sin analizarlo.

Kahneman afirma que sacamos conclusiones precipitadas porque nos quedamos solo con la información evidente. A esta tendencia la llama lo que ves es todo lo que hay. Propone que los seres humanos disponemos de dos sistemas que impulsan nuestra forma de tomar decisiones, el sistema 1 que es rápido, intuitivo y emocional, y el sistema 2, que es más lento, más deliberativo y más lógico. Según su investigación, estas dos estructuras cerebrales dan forma a nuestros juicios, opiniones y toma de decisiones.

Recientemente Kahneman junto a los académicos Cass Sunstein y Olivier Sibony publicaron el libro: Noise, en el que evidencian que las opiniones, juicios y toma de decisiones que muchas personas y profesionales toman están llenos de sesgos y ruido. Abordan casos como cuando dos médicos de la misma especialidad dan diagnósticos diferentes a pacientes idénticos, o dos jueces en el mismo juzgado dictan sentencias marcadamente diferentes a personas que han cometido el mismo delito. O cuando la resolución de un reclamo en una tienda depende de quién conteste el teléfono. Y más encima, a veces el mismo médico, el mismo juez o el mismo encargado de atención al cliente toman decisiones diferentes según sea por la mañana o por la tarde, o el lunes en lugar del miércoles.

  • El sesgo es una interpretación errónea sistemática de la información disponible que ejerce influencia en la manera de procesar los pensamientos, emitir juicios y tomar decisiones.
  • El ruido es la variabilidad no deseada de los juicios, opiniones y decisiones que tomamos.

El ruido puede desglosarse en ruido de nivel y ruido de patrón. Por ejemplo, algunos jueces son, en general, más severos y otros más indulgentes; unos analistas son optimistas y otros pesimistas sobre las perspectivas de la economía; unos médicos recetan más antibióticos que otros, unos programadores de software estiman más horas que otros para realizar una misma actividad, etc.

  • El ruido de nivel se entiende como la variabilidad media de los juicios emitidos por diferentes individuos. Palabras como probablemente, o números, por ejemplo, 5 en una escala de 0 a 9, significan cosas diferentes para personas diferentes.
  • El ruido de patrón es la diferencia en las respuestas personales frente a un mismo caso. Algunas de estas diferencias reflejan principios o valores que los individuos asumen, de forma consciente o no. Por ejemplo, un juez puede ser muy severo con ciertos delitos y extraordinariamente indulgente con otros, en cambio otro juez puede mostrar el patrón contrario.

Los investigadores detectaron que adicionalmente existe un componente transitorio, al que llamaron ruido de ocasión. Este se da por ejemplo cuando un radiólogo asigna diagnósticos diferentes a la misma imagen en días distintos, o cuando los jueces son más indulgentes después de que su equipo de fútbol favorito ganó un partido, o cuando los médicos recetan más opioides en las tardes.

Los valores personales, la individualidad y la creatividad son necesarios, incluso esenciales, en muchas fases de la toma de decisiones. Las diferencias entre las personas son atrayentes, interesantes y crean valor, pero las diferencias se vuelven problemáticas cuando los profesionales operan dentro de un sistema u organización que presupone ciertos niveles de coherencia. Podemos hacer mucho para reducir el sesgo y el ruido en la toma de decisiones, lo fundamental es darle una estructura al proceso. Kahneman sostiene:

Los modelos lo hacen mejor que las personas, pero no mucho más. Comúnmente encontramos juicios humanos mediocres y modelos un poco mejores. Aun así, lo mejor es bueno, y los modelos son mejores.

Puede que nunca nos sintamos cómodos utilizando un modelo para tomar decisiones. Por lo tanto, hemos de asegurarnos de tener el mejor proceso de toma de decisión posible. Dan Lovallo y Olivier Sibony en su artículo The Case for Behavioral Strategy, investigaron 1.048 decisiones empresariales durante cinco años, incluidas inversiones en nuevos productos, decisiones de fusiones y adquisiciones, y grandes inversiones de capital. Los investigadores evaluaron la forma y rigurosidad con que los equipos analizaron la información disponible y también el proceso de toma de decisiones. Descubrieron que en las decisiones que se lograron los mejores resultados en ingresos, beneficios y cuota de mercado, el proceso de toma de decisiones fue seis veces más relevante que el análisis.

Nuestra investigación indica que, contrariamente a lo que podría suponerse, un buen análisis en manos de gerentes que tienen buen juicio no producirá naturalmente buenas decisiones. El proceso es crucial.

Contar con un proceso de toma de decisiones asegura en gran medida reducir el sesgo y ruido. Un proceso sólido no es sólo bueno para los negocios; es bueno para nuestras vidas. ¿Cómo decidirnos por una oferta de trabajo? ¿Cómo deberíamos llevar una relación difícil? ¿Cómo elegir qué estudiar? ¿Cómo contratar personas? ¿Cómo podemos asegurarnos que estamos invirtiendo nuestro tiempo en cosas que realmente importan? Un mismo proceso de toma de decisiones puede orientarnos.

En el libro Decisive, Chip y Dan Heath, explican que usar un proceso para tomar decisiones no significa que las elecciones vayan a ser siempre fáciles ni que resulten siempre brillantes, pero sí significa que podemos ser más consistentes.

Nuestras decisiones nunca serán perfectas, pero pueden ser mejores. Más atrevidas. Más sensatas. El proceso adecuado puede llevarnos a la elección adecuada. Y la elección adecuada, en el momento oportuno, puede cambiarlo todo.

Un proceso de toma de decisiones normalmente se desarrolla en cuatro pasos:

  • Te encuentras ante una elección.
  • Analizas tus opciones.
  • Tomas una decisión.
  • Vives con ello.
Diagrama adaptado de Heath & Heath

En cada una de estas etapas, surgen sesgos y ruido que afectan significativamente la calidad de nuestras decisiones. Chip y Dan Heath proponen prácticas concretas que corrigen nuestras limitaciones naturales.

Visión estrecha: es la tendencia a definir nuestras opciones en términos binarios. Nos preguntamos ¿Debería terminar mi relación o no? En lugar de: ¿Cuáles son las formas en que puedo mejorar esta relación?, nos atamos a una situación de “sí o no”. Los autores recomiendan ampliar nuestras opciones. Evitar el pensamiento en blanco y negro ya que puede haber varias opciones en el área gris.

  • Buscar otras opciones.
  • Replantear la pregunta.
  • Utilizar la prueba: si esto ya no fuera una opción, ¿qué haría?
  • Considerar varias opciones a la vez, no solo las dos opciones más obvias.

Sesgo de confirmación: es la tendencia a recopilar preferentemente información que respalda nuestras opiniones, actitudes, creencias y acciones preexistentes. Dan Lovallo, en su investigación señala:

El sesgo de confirmación es probablemente el mayor problema en las empresas, porque incluso las personas más calificadas se equivocan. La gente sale a recolectar datos y no se dan cuenta de que están cocinando los libros.

En el trabajo y en la vida, pretendemos que queremos la verdad cuando en realidad solo buscamos confirmar nuestras opiniones. Cuando queremos que algo sea cierto, destacamos las cosas que lo respaldan y luego sacamos conclusiones y nos felicitamos por lo razonable y documentada que fue nuestra elección. Es necesario obtener una imagen completa y cuestionar nuestros supuestos.

  • Fomentar las opiniones disidentes.
  • Hacer preguntas como: ¿Qué problemas tiene mi idea?
  • Preguntarse: ¿Y si fuera cierto lo contrario de lo que creo?

Emoción a corto plazo: Cuando tenemos que tomar una decisión, nuestro estado emocional se altera. Reproducimos una y otra vez los mismos argumentos y nos angustiamos por nuestras circunstancias. La emoción a menudo nos tienta a tomar decisiones viscerales, que no consideran efectos en el largo plazo. Las emociones son una parte importante de la toma de decisiones, pero las emociones de corto plazo pueden arruinarnos. Algunas estrategias son:

  • Tomar distancia física o temporal.
  • El método 10-10-10: Si hago esto o aquello, ¿Cómo me sentiré al respecto en 10 minutos, en 10 meses y en 10 años?
  • Si mi mejor amigo viniera con esta decisión ¿Cómo le aconsejaría?
  • Reenfocar nuestra atención en nuestras prioridades y valores centrales, para tomar decisiones que sean consistentes con ellos.

Exceso de confianza: Confiamos que podemos predecir el futuro. Un estudio demostró que cuando los médicos se consideraban completamente seguros acerca de un diagnóstico, estaban equivocados el 40% de las veces. Tenemos demasiada confianza en nuestras propias predicciones. El futuro tiene la capacidad de sorprender. El historiador Yuval Noah Harari señala:

No sé qué pasará en 20 o 30 años. Depende de las decisiones que tomemos hoy y en los próximos meses.

Dado que no podemos predecir el futuro, debemos prepararnos para equivocarnos. Si nos preparamos con anticipación podemos evitar una espiral de arrepentimiento.

  • Imaginar que un año después la decisión tomada no dio los resultados deseados: ¿Cuáles son las posibles razones por las que no terminó bien? ¿Qué haríamos en ese escenario?
  • Prepararse para tener un gran éxito con la decisión tomada: ¿Por qué tuvo éxito? ¿Cuáles son los próximos pasos? ¿Cómo podemos aplicar esto a otras situaciones?
  • Establecer una herramienta que nos despierte oportunamente. Algo que nos alerte si nuestra decisión fue equivocada.
  • Considerar el peor escenario posible. ¿Se puede prevenir alguno de esos problemas potenciales?
  • Revisar las decisiones. Reexaminar continuamente las decisiones y consultar con todos los involucrados.

Incorporar un proceso de toma de decisiones, nos da más confianza para asumir riesgos controlados. Ser decidido es en sí una opción. La decisión es una forma de comportarse, mejorar nuestro proceso de toma de decisiones nos permite tomar decisiones más valientes y sólidas, no porque sepamos que serán exitosas sino porque es mejor intentarlo y fracasar que posponerlo y lamentarse.

El futuro está marcado por las decisiones que hagamos hoy, sin embargo, y, aun así, hay eventos impredecibles que pueden cambiar el curso de todo lo analizado. Marcel Prust aclara:

El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en mirar con nuevos ojos.

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