Alto desempeño
Una característica de los sistemas adaptativos complejos es la autoorganización. Se puede optimizar su desarrollo, pero también restringirlo. Cuando no se optimiza, el sistema tiende al caos o a la rigidez. Cuando se optimiza, tiende a la armonía, siendo flexible, coherente, enérgico y estable.
Un sistema adaptativo complejo tiene tres características: la primera es que consta de una serie de componentes heterogéneos, y cada uno toma decisiones sobre cómo comportarse. La segunda característica es que los componentes interactúan entre sí. La tercera característica, es la emergencia, en que el todo es más que la suma de las partes. No se puede comprender el sistema con solo mirar sus partes individuales.
John Clippinger, en su libro The Biology of Business, sostiene que una empresa es un sistema adaptativo complejo. Estudiar y medir su desempeño, en diferentes sectores a través del tiempo para comprender los factores que explican su rendimiento, fue un tema largamente evitado. De hecho, nadie lo hizo durante los primeros mil o más años de historia empresarial.
Una revisión de los artículos durante 83 años de Harvard Business Review sugiere que la búsqueda no se le ocurrió a nadie hasta la década de los años 80, cuando Tom Peters y Bob Waterman publicaron In Search of Excellence.
Peters y Waterman estaban en la intersección de la academia y la práctica, su trabajo abordó ambos enfoques: desafiaron a los líderes empresariales al afirmar que diversas acciones y actitudes gerenciales podían explicar la diferencia del éxito de una empresa, y al mismo tiempo, desafiaron a los académicos al afirmar que era posible aislar los factores que impulsan el alto rendimiento empresarial.
¿Lograron Peters y Waterman explicar el alto desempeño de las empresas? Probablemente no. Data General, NCR y Wang junto a otras de las empresas excelentes que destacaron en su estudio dejaron de serlo o simplemente desaparecieron. Julia Kirby en su artículo de Harvard Business Review Toward a Theory of High Performance, señala:
El aporte de In Search of Excellence no es tanto que haya resuelto el problema, sino que puso el problema sobre la mesa.
La esencia del método científico al que aspiran estos estudios es encontrar las entidades más aptas dentro del amplio espectro de empresas y someterlas a un análisis detallado. Pero establecer quienes son mejores dista mucho de ser algo simple: todo depende de la vara que se use. La dificultad de estudiar el alto desempeño en las empresas comienza con definir, qué entendemos por alto desempeño.
Jim Collins y Jerry Porras en un proyecto de investigación de la Stanford Graduate School of Business, investigaron empresas que lograron destacarse por décadas e incluso siglos, y luego analizaron empresas que lograban distinguirse sistemáticamente de la media.
El avance del trabajo de Collins y Porras fue utilizar pares de comparación. En cada caso, seleccionaban una empresa icónica y otra similar que, en algún momento, tuvo el mismo nivel en la misma industria. Las analizaron y estudiaron cómo divergían, para luego buscar patrones entre las ganadoras. Su aporte fue proporcionar una respuesta sencilla a la pregunta ¿Comparada con qué?
En libros como Good to Great, Built to Last, Great by Choice y su reciente Beyond Entrepreneurship 2.0, Collins, destila un mapa de prácticas de sus más de treinta años dedicados a la investigación de empresas de alto rendimiento y las agrupa en cuatro temas: personas, pensamiento, acciones y sustentabilidad:
1. Personas disciplinadas:
· Liderazgo Nivel 5: Refiere a que los líderes de las empresas excelentes muestran una mezcla de humildad y voluntad. Sus líderes son altamente motivados por el propósito, la organización y su visión.
· Primero quién, después qué: Se enfocan primero en contar con las personas adecuadas en los puestos clave y luego decidir en conjunto la ruta a seguir.
- Pensamiento disciplinado
· Genios de la “Y”: Son capaces de integrar simultáneamente los extremos polares en una serie de temas. Por ejemplo: rentabilidad y crecimiento, propósito y beneficio, continuidad y cambio, libertad y responsabilidad, disciplina y creatividad, etc.
· Enfrentar los hechos brutales: Mantienen una confianza inquebrantable en que saldrán adelante, independientemente de las dificultades. Tienen la disciplina para enfrentar su realidad actual, tal como es.
· El concepto de erizo: Son capaces de concebir un concepto simple que surge de una comprensión profunda de la intersección de tres aspectos: 1) lo que los apasiona profundamente, 2) en qué pueden ser los mejores del mundo y 3) lo que impulsa su motor económico.
3. Acción disciplinada
· Impulso de la rueda volante: Construir una gran empresa es un proceso que se asemeja a empujar constantemente una gran y pesada rueda volante, con cada giro, va ganando energía, hasta tomar impulso.
· Marcha de 20 millas: Las empresas que prevalecen en tiempos difíciles y turbulentos se autoimponen avances constantes. Este enfoque pone orden en medio del desorden, disciplina en medio del caos y coherencia en medio de la incertidumbre.
· Perdigones primero, luego balas de cañón: Para descubrir lo qué funciona, primero realizan experimentos de bajo costo, riesgo y distracción. Cuando logran una validación empírica, disparan una bala de cañón, concentrando recursos en una gran apuesta.
4. Construir para durar
· Paranoia productiva: Para evitar el declive y navegar en aguas turbulentas asumen que las condiciones pueden cambiar inesperadamente. Por lo que obsesivamente se ocupan de gestionar los riesgos y se preparan con anticipación.
· Construir relojes, no contar el tiempo: Se ocupan de construir una organización capaz de generar muchas ideas geniales en el tiempo. A esta práctica Collins la denomina construir relojes, en vez de contar el tiempo.
· Preservar la esencia / estimular el progreso: Exhiben una dualidad dinámica. Por un lado, tienen un conjunto de valores fundamentales y propósitos atemporales que permanecen constantes. Por otro lado, tienen un impulso implacable por el cambio, mejora, innovación y renovación.
· Retorno de la suerte: Las empresas excelentes no tienen más suerte que las empresas de comparación. Sin embargo, aprovechan mejor los golpes de suerte. La pregunta crítica es ¿Qué vas a hacer con la suerte que consigas?
En una reciente entrevista Collins señaló:
Creo que los negocios bien hechos, es decir, de la manera más ambiciosa, es una de las cosas más significativas y nobles que puedes hacer con una vida.
La forma de medir el alto desempeño en las empresas que utilizó el Proyecto Evergreen de la Universidad de Harvard, tal vez, ha sido hasta la fecha el más elaborado. Comenzó en 1996 y duró cinco años. Surgió de dos preguntas: ¿Por qué algunas empresas superan a sus competidoras en forma permanente? y ¿Cuáles de los múltiples herramientas y técnicas de gestión pueden ayudar a mejorar el desempeño de una empresa?
Analizaron cientos de empresas y encontraron que las empresas ganadoras medidas por retorno total al accionista eran también las ganadoras cuando se comparaban con cualquier otra forma significativa de evaluación.
En el libro What Really Works, William Joyce, Nitin Nohria y Bruce Roberson explican que crearon quads o grupos de cuatro empresas dentro de un mismo sector. Revisaron los retornos totales a los accionistas de esas empresas en relación a sus pares, durante un período de diez años, y designaron dentro de cada grupo a un ganador, que era el que consistentemente tuvo un mejor desempeño; a un perdedor, que consistentemente tuvo un mal desempeño; a un ascendente, que mejoró su desempeño en el periodo; y a un descendente, que partió bien, pero se deterioró con el tiempo.
De la muestra total, seleccionaron 160 empresas para estudiarlas en profundidad. Las dividieron en cuarenta grupos, cada uno formado por cuatro empresas en un sector específico. Al estudiar en forma simultánea empresas cuyo desempeño fue variando, para mejor o peor, los investigadores separaron causas y efectos. Pudieron identificar qué prácticas de gestión realmente funcionaban. En otras palabras, pudieron identificar prácticas específicas que provocan un desempeño superior en las empresas y que el fracaso en el despliegue de esas prácticas empeora inevitablemente el desempeño.
Este estudio reveló que todas las empresas exitosas dominan un conjunto de prácticas comunes que las ha llevado a desarrollar y mantener un desempeño superior. Al primer grupo de prácticas las llamaron prácticas principales de gestión:
- Estrategia: Elaboran y mantienen una estrategia claramente enunciada, enfocada y comunicada.
- Ejecución: Desarrollan y mantienen una ejecución operacional excelente y sin fallas.
- Cultura: Definen y desarrollan una cultura orientada al rendimiento.
- Estructura: Construyen y mantienen una estructura organizacional rápida, flexible y plana.
Junto con estas cuatro prácticas de gestión, las empresas exitosas desplegaban al menos dos prácticas adicionales, que los investigadores denominaron prácticas secundarias de gestión:
- Talento: Consiguen y conservan a personas talentosas.
- Liderazgo: Cuentan con líderes comprometidos con la empresa y su equipo.
- Innovación: Introducen innovaciones que transforman su sector.
- Alianzas: Buscar el crecimiento a través de alianzas y fusiones.
Este estudio reveló que las compañías exitosas dominan las cuatro prácticas principales de gestión y al menos dos prácticas más de las llamadas prácticas secundarias, así los autores del estudio hablan de la fórmula 4+2 de las empresas exitosas.
La fórmula 4+2 puede tener un impacto significativo en la suerte de una empresa. Las empresas ganadoras generaron la más alta rentabilidad patrimonial total durante la década de la investigación. Si una persona hubiera invertido US$ 1 en un portafolio de las empresas ganadoras, habría recibido aproximadamente US$ 11 al final de la década. Si esa persona hubiera invertido US$ 1 en las empresas perdedoras, habría recibido sólo US$ 1,50.
El componente más relevante identificado fue la cultura, una cultura fundada en la integridad y valores compartidos. Esa clase de cultura no sólo produce resultados extraordinarios en el largo plazo, sino también una realización a las personas que participan. John Young el legendario CEO de Hewlett Packard señaló:
Maximizar el valor del accionista nunca ha sido nuestra prioridad. Sin duda la rentabilidad es la piedra angular de nuestra actividad, es decir, es una medida de nuestra efectividad y un medio de financiamiento propio para el crecimiento de la empresa, pero nunca ha sido el objetivo en sí mismo. En realidad, el objetivo es ganar […] a ojos del consumidor, haciendo algo de lo cual podamos sentirnos orgullosos.
El manifiesto de DAVOS 2020 declaró que el propósito de las empresas es resolver los problemas de las personas y el planeta de manera rentable y no lucrarse causando problemas, por lo que una empresa de alto desempeño, debe considerar un marco de sostenibilidad que examine su impacto social, medioambiental y económico:
- Prosperidad: refiere al impacto positivo y negativo que tiene una empresa en la economía local, nacional e internacional. Esto incluye la creación de empleo, la generación de innovación, el pago de impuestos, la creación de riqueza y cualquier otro impacto económico que tenga.
- Personas: refiere al impacto positivo y negativo que tiene una empresa en sus grupos de interés más importantes. Estos incluyen empleados, familias, clientes, proveedores, comunidades y cualquier otra persona que influya o se vea afectada.
- Planeta: refiere al impacto positivo y negativo que tiene una empresa en su entorno natural. Esto incluye la reducción de su huella de carbono, el uso de recursos naturales, materiales tóxicos, etc., pero también la eliminación activa de desechos, la reforestación y la restauración del daño natural causado.
Muchas de las empresas que han sido destacadas por los estudios sobre el alto desempeño desde los años 80, no han enfrentado bien la crisis financiera de 2008, y la actual pandemia también está generando sorpresas.
La teoría dice que las personas, el planeta y las ganancias deberían ser iguales en las prioridades de una empresa. En la práctica, es razonable que haya algunas fluctuaciones en ese equilibrio dependiendo de factores internos y externos. Sin embargo, en estos sistemas adaptativos complejos los valores y la cultura actúan como un atractor que los hace volver al equilibrio. Integrar el triple resultado en la toma de decisiones, permite que las empresas sean más resilientes, confiables y entreguen mejores resultados a todas sus partes interesadas, ya sean sus personas, clientes, accionistas y la sociedad en su conjunto. Collins señala:
Contrariamente a lo que enseñan las escuelas de negocios, “maximizar la riqueza del accionista” o la “maximización de ganancias” no han sido los objetivos predominantes […] de las compañías [excepcionales] […]. Por supuesto, se orientan a obtener ganancias, pero están igualmente guiadas por […] valores fundamentales y un sentido de su misión que excede el fin de lucro. Incluso, paradójicamente, las compañías visionarias ganan más dinero que aquellas que, en comparación, están puramente orientadas a obtener ganancias.
