In extremis
James Stockdale, fue un piloto estadounidense que permaneció prisionero durante siete años durante la guerra en Vietnam. Su historia, la hizo conocida Jim Collins en el libro Good to Great. Collins leyó sobre las condiciones extremas que debió soportar Stockdale en el campo de concentración y en una entrevista le preguntó:
Si se siente deprimente para mí al leerlo, ¿cómo diablos sobrevivió cuando en realidad estaba allí y no sabía el final de la historia?… Stockdale respondió: Nunca perdí la fe en el final de la historia. Nunca dudé no sólo de que saldría, sino también de que prevalecería al final y convertiría la experiencia en el acontecimiento definitorio de mi vida, que, en retrospectiva, no cambiaría.
Collins también estaba interesado en conocer las características de los prisioneros que no fueron capaces de sobrevivir, a lo cual Stockdale respondió:
Eso es sencillo, los optimistas. Eran los que decían: «Saldremos para Navidad». Y las Navidades llegaban y las Navidades pasaban. Entonces decían: «Saldremos en la Pascua». Y llegaba la Pascua y la Pascua pasaba. Y después el día de Acción de Gracias y después eran de nuevo las Navidades. Y murieron a causa del corazón roto… Esta es una lección muy importante.
La enseñanza de Stockdale, es que no debemos confundir la fe en que al final podremos salir adelante, con la disciplina para abordar los hechos más brutales que enfrentamos, sean los que sean:
Viví el día a día. … La mayoría de los chicos pensaba que era mejor para todos ser optimistas. Naturalmente, yo no era así; Sabía demasiado sobre la política de Asia cuando me derribaron. Creo que los optimistas hicieron mucho daño; otros escritores de otras guerras comparten esa opinión. El problema es que algunas personas creen en lo que dicen los optimistas y se desaniman cuando sus predicciones no funcionan.
La capacidad de reconocer la situación en que estamos y equilibrar el optimismo con el realismo, es la esencia del pensamiento paradójico de Stockdale. Esta forma de pensamiento contradictorio lo sostuvo durante esos largos y tortuosos años, preparado para lo peor, esperando lo mejor.
En el artículo How managers use the Stockdale Paradox to balance “the now and the next”, CW Von Bergen y Martin Bressler señalan que cuando las personas se enfocan solo en pensamientos positivos sobre el futuro:
Literalmente engañan a sus mentes para que piensen que ya han tenido éxito y, por lo tanto, no necesita esfuerzos reales para lograr algo que se percibe como ya adquirido. Sin embargo, ignorar por completo el pensamiento positivo tampoco es efectivo. Con pensamientos puramente negativos, las personas se convencen de que ya han perdido la meta, por lo que, nuevamente, no hay necesidad de hacer los esfuerzos necesarios para lograrla.
John Leach en su artículo Survival psychology: the won’t to live, sostiene que hay dos tipos de comportamientos de supervivencia: intrínseco y extrínseco. La supervivencia intrínseca tiene que ver con los comportamientos regulares y rutinarios que nos sirven para operar en nuestro entorno diario. La supervivencia extrínseca se refiere a los comportamientos que necesitamos incorporar para sobrevivir en una situación o entorno que no hemos experimentado anteriormente: desde un accidente, hasta un secuestro, desde un incendio hasta una enfermedad catastrófica, desde una quiebra hasta una separación.
Leach propone que las personas que sobreviven a eventos catastróficos son capaces de recuperar su función cognitiva después del desastre. Por el contrario:
Las víctimas mueren innecesariamente porque el entorno de amenazas restringe su capacidad cognitiva.
Los que sobreviven, son capaces de evaluar su nuevo contexto con precisión y tomar medidas para adaptarse. Este es el equilibrio que logró desplegar James Stockdale: el realismo y la fe para soltar los mecanismos conocidos y aprender los necesarios.
La autoconciencia consiste en ser honestos y realistas con nosotros mismos y con los demás. Implica tener un conocimiento profundo de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Tasha Eurich en su libro Insight, plantea que existen dos categorías de autoconciencia. La primera, es la autoconciencia interna, que refiere a la manera en que nos percibimos a nosotros mismos, como encajamos en nuestro entorno y el impacto que tenemos en los demás. La segunda categoría, es la autoconciencia externa, que implica nuestra comprensión de cómo somos percibidos:
Los aspectos a indagar sugeridos son:
- Valores: Los principios que guían el modo en que guiamos nuestras vidas.
- Reacciones: Los pensamientos, sentimientos y comportamientos que revelan nuestros puntos fuertes y débiles.
- Pasiones: Lo que nos gusta hacer.
- Aspiraciones: Lo qué queremos experimentar y lograr.
- Patrones: Nuestros modos recurrentes de pensar, sentirnos y comportarnos en distintas situaciones.
- Entorno: El ambiente que nos hace falta para sentirnos contentos y motivados.
- Impacto: Nuestra percepción de cómo los demás perciben nuestras acciones.
Eurich, advierte que, explorar estos aspectos con preguntas basadas en por qué nos pueden enfocar en limitaciones, despertar emociones negativas y atraparnos en el pasado, sin embargo, realizar la indagación con preguntas basadas en qué nos ayuda a ver nuestro potencial, activar nuestra curiosidad y crear posibilidades:
Pasar del por qué al qué puede suponer la diferencia entre el victimismo y el crecimiento.
En contextos catastróficos los líderes tienen un desafío doble, deben gestionar tanto su crisis personal como la colectiva. El trabajo más importante que tiene un líder en una crisis es articular consistentemente un propósito compartido y conectarlo con las acciones que realizan las personas de su organización.
El actual contexto de pandemia, ha permitido estudiar estos comportamientos. Boris Groysberg y Robin Abrahams en What the Stockdale Paradox Tells Us About Crisis Leadership realizaron un estudio que consistió en preguntar a 600 directores ejecutivos de diversas industrias globales, respecto de sus preocupaciones principales. El patrón común fue la necesidad de comprender con precisión circunstancias complejas que cambian rápidamente y responder a esas circunstancias teniendo en cuenta tanto los objetivos inmediatos como de largo plazo. Lamentablemente, Leach advierte:
La necesidad de planificación es muy clara en las crisis agudas a corto plazo. Esta necesidad de planificar no siempre es tan clara en situaciones a largo plazo en las que la amenaza a la supervivencia continúa monótonamente día tras día. Esto se debe a que la planificación implica automáticamente un futuro, y este futuro suele estar en duda.
En un contexto de crisis e incertidumbre que parece no terminar nunca, los líderes deben ser capaces de guiar y motivar a las personas para sobreponerse, no solo mediante una charla optimista, sino reiterando constantemente el propósito de la organización y ponerse en marcha con acciones coherentes. Hablar de visión e ideales en medio de una crisis puede parecer un lujo, pero es fundamental como aconseja Stockdale:
Un hombre debe relacionarse con una comunidad, una comunidad de estilo de comunicación, una comunidad de ritual, de leyes, de tradiciones, de poesía, de sueños compartidos, si ha de prevalecer, si ha de resistir.
Simon Sinek, en Start with why, comenta que cada organización sabe qué hace; algunas saben cómo lo hacen; pero muy pocas saben el porqué, hacen lo que hacen. Cuando habla del porqué, Sinek se refiere al motivo o propósito fundamental de la organización.
Clayton Christensen, Matt Marx y Howard Stevenson, en su artículo The Tools of Cooperation and Change, sostienen que el consenso que las personas tienen con las prioridades y las acciones que sus organizaciones realizan es esencial para navegar en aguas turbulentas. El nivel de acuerdo tiene dos dimensiones. La primera es hasta qué punto las personas están de acuerdo en lo que quieren: los resultados que buscan de su participación en la empresa; sus valores y prioridades. La segunda dimensión es comprender hasta qué punto las personas están de acuerdo en las causas y efectos.
Compartir fundamentos organizacionales como el sistema de valores, sentido de identidad, propósito y plan de acción aumenta las probabilidades de supervivencia y resistencia. En el actual trabajo remoto un supervisor directo puede ser el único punto de contacto real que tiene un empleado con su organización. Por lo tanto, es relevante clarificar, explicitar y compartir estas ideas:
- Propósito: el sentido y razón de ser de la organización.
- Concepto de empresa: la comprensión de lo que los apasiona, en que pueden ser buenos y cómo pretenden prosperar.
- Misión: la identidad, alcance y aporte.
- Propuesta de valor: Los beneficios y problemas que quieren resolver a sus clientes.
- Visión: Las expectativas de lo que la organización espera experimentar y lograr.
- Valores: Las convicciones que los representan y las creencias que guían sus actitudes y comportamientos.
- Estrategia: El camino mediante el cual pretenden alcanzar su visión.
- Táctica: Las acciones en las que se enfocarán para ejecutar la estrategia.
Como norma general las preguntas por qué son más adecuadas para entender y definir organizaciones y entornos y las preguntas qué suelen ser más recomendables para indagar sobre nosotros mismos.
Emily Esfahani Smith en On Coronavirus Lockdown? Look for Meaning, Not Happiness, señala:
En general, las personas resilientes tienen reacciones intensamente negativas al trauma […] experimentan desesperación y estrés, y reconocen el horror de lo que está sucediendo. Pero incluso en los lugares más oscuros, ven destellos de luz, y esto finalmente los sostiene.
En situaciones extremas, necesitamos algún tipo de filosofía, un sentido de espiritualidad, moralidad, valores, significado. Esta idea es respaldada consistentemente por estudios de sobrevivientes. Tener un sistema de valores, un sentido de identidad, un propósito para la propia existencia aumenta las probabilidades de supervivencia y resistencia a los traumas. Leach lo explica claramente:
La espiritualidad personal funciona de una manera engañosamente sencilla. Cuando una persona que ha vivido para sí misma y su inmediatez es arrojada a un entorno nuevo y aterrador, ya sea un campo de prisioneros o una balsa salvavidas, una sierra o una zona de guerra, se desarraiga y se desorienta. Han aprendido demasiado bien su vida anterior y no pueden adaptarse al cambio de circunstancias. Su mundo se ha hundido y ellos con él. Por otro lado, aquellas personas que posean un ideal personal lo llevarán consigo, adonde vayan y donde sea que se encuentren.
¿Qué es lo que consideramos más importante y significativo en nuestra vida? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Como persona? ¿Para su empresa, organización o equipo? Esos ideales no cambian debido a las circunstancias. Como le explicaba Guido a su hijo en la película La vida es bella:
La vida a veces duele, a veces cansa, a veces hiere. No es perfecta, no es coherente, no es eterna; pero a pesar de todo, la vida es bella.
