Entusiasmo
Hay algo esencial e intangible cuando se empieza una empresa. Un entusiasmo que inspira a las personas a contribuir con su talento, dinero y energía, que fomenta un sentido de conexión profunda y propósito compartido. Mientras persiste ese espíritu, el compromiso es alto y las empresas siguen siendo ágiles e innovadoras. Sin embargo, para crecer los líderes incorporan sistemas, procedimientos y tecnologías, y descuidan preservar el espíritu original de su emprendimiento. Cuando desaparece, se percibe que ese algo especial ya no está.
A menudo, se necesita una crisis para tomar conciencia que el espíritu original de una empresa está desapareciendo o se ha ido definitivamente. El 21 de noviembre de 2018, 187 empleados de Google en una carta publicada en Medium exigieron que su empresa dejara de lado los planes para desarrollar un motor de búsqueda que facilitaba sofocar la disidencia en China.
Muchos de nosotros aceptamos trabajar en Google porque teníamos en mente sus valores al respecto de la censura y la vigilancia, y porque entendimos que Google era una empresa dispuesta a colocar sus valores por encima de sus ganancias.
Ranjay Gulati en su artículo de Harvard Business Review Why Today’s Startups Pursue Both Ideas and Ideals, señala que a menudo se confunde el alma de una empresa con la cultura:
Los inversores a veces pisotean el núcleo emocional de una empresa, empujándola a “profesionalizarse” y operar en respuesta a las demandas del mercado. Y las organizaciones que intentan recuperar una “mentalidad emprendedora” tienden a adoptar un enfoque superficial, abordando las normas de comportamiento, sin enfocarse en lo que realmente importa.
En su investigación Gulati, señala que, así como en las tradiciones espirituales, el alma humana a menudo se describe como “el yo real“, el atman en la filosofía hindú o el neshamá de los judíos, los fundadores y empleados de las empresas emergentes perciben que sus organizaciones tienen un “espíritu” con el que todos están conectados.
El psicólogo social Harry Reis en su artículo Steps Toward the Ripening of Relationship Science, aborda una teoría universal para explicar las relaciones. ¿Por qué algunas relaciones perduran y otras se acaban? ¿Por qué surge la cercanía con determinadas personas y con otras no? ¿Cuál es el sistema de circuitos de una relación fructífera? Reis propone que:
Nuestras relaciones son más fuertes cuando percibimos que nuestros semejantes se muestran receptivos.
La receptividad tiene que ver con la seguridad afectiva, la autoestima y el bienestar emocional, refiere a cómo nos afectamos en la interacción con nuestros semejantes. La receptividad percibida comprende tres aspectos:
- Comprensión: mi semejante sabe cómo me veo y lo que es importante para mí.
- Aprobación: mi semejante respeta quien soy y lo que quiero.
- Afecto: mi semejante adopta medidas activas y de apoyo para ayudarme a satisfacer mis necesidades.
Queremos que los demás nos vean como nos vemos nosotros mismos, queremos que nos acepten y que nos ayuden a conseguir lo que queremos. La ausencia de receptividad, nos priva de nuestra individualidad; percibimos que no se nos ve o trata como si fuéramos especiales y nos desconectamos.
En su libro Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul, Howard Schultz describió el alma de Starbucks de esta manera:
Nuestras tiendas y socios [empleados] están en su mejor momento cuando colaboran para brindar un oasis, una sensación edificante de comodidad, conexión, así como un profundo respeto por el café y las comunidades que atienden.
En el libro Great at Work: How Top Performers Work Less and Achieve More, Morten Hansen describe los hallazgos de un estudio de cinco mil empleados y supervisores de alto desempeño. Hansen descubrió que el 17% de ellos estaban totalmente de acuerdo con la afirmación:
Lo que hago en mi trabajo supone una importante contribución a la sociedad, por encima de ganar dinero.
Estas personas con un fuerte sentido de propósito obtenían las mejores calificaciones de supervisores y clientes. Hansen exploró también la distinción entre propósito y pasión en el trabajo. El propósito se define como la sensación de que aportamos algo a otros, que nuestro trabajo es significativo y tiene un sentido de contribución. Por otro lado, la pasión es la sensación de entusiasmo que nos genera realizar nuestra actividad.
La palabra “entusiasmo” viene del griego, es una palabra compuesta de otras tres: “en”, “theou” y “asthma”, que juntas significan algo así como “soplo interior de Dios”. La idea es que solo por nuestra cuenta no podemos hacer nada verdaderamente importante. El entusiasmo es capaz de generar una ola de energía creadora y nos permite gozar profundamente de lo que hacemos. Ralph Waldo Emerson lo expresa así:
Nunca nada verdaderamente grande se ha logrado sin entusiasmo.
Cuando en torno a un propósito trascendente, conectamos personas apasionadas por lo que hacen, emerge un nivel de energía superior, se agrega un cierto grado de tensión estructural. Eckhart Tolle en A New Earth: Awakening to Your Life’s Purpose escribe:
En el punto culminante de la actividad creadora impulsada por el entusiasmo hay una cantidad enorme de energía e intensidad. La sensación es la de una flecha en trayectoria directa hacia el blanco, y que disfruta su viaje.
El propósito y la pasión se complementan y refuerzan mutuamente. La pasión es individualista. Nos impulsa y energiza, pero también puede aislarnos, porque mi pasión no necesariamente es la del otro. En cambio, el propósito se puede compartir, conecta grupos.
Amy Wrzesniewski, de la Universidad de Yale estudia cómo la gente da sentido a su trabajo, en The Power of Passion and Perseverance afirma que mucha gente cree que necesita encontrar su vocación, como si existiera una entidad mágica en el mundo esperando a ser descubierta. Ella cree que el propósito no se descubre, sino que se cultiva. Los líderes de organizaciones, necesitan aprender a cultivar propósitos inspiradores para conectar personas apasionadas con lo que hacen.
Chip Heath en su libro The Power of Moments: Why Certain Experiences Have Extraordinary Impact sostiene que resulta útil preguntarnos ¿Por qué hacemos lo que hacemos?, como en el siguiente diálogo con un empleado que realiza aseo en un hospital:
- ¿Por qué limpias habitaciones de hospital?: “Porque es lo que me manda hacer mi jefe”.
- ¿Por qué? “Porque impide que se ensucien las habitaciones”.
- ¿Por qué es algo importante? “Porque así las habitaciones son más higiénicas y más agradables”.
- ¿Por qué tiene importancia? “Porque hace que los pacientes estén sanos y felices”.
Heath indica que sabemos que hemos terminado de preguntar cuando llegamos al tema de la contribución. Comprender el propósito del trabajo hace posible innovar e improvisar. Una persona que realizaba labores de limpieza en un hospital señaló a la investigadora Amy Wrzesniewski, que se había dado cuenta de que muchos pacientes no tenían con quien hablar, por lo tanto, decidió: combatir la soledad de los pacientes. Esto evidentemente no era parte de su definición de cargo, ni de su lista diaria de tareas, pero reforzaba su sentido de propósito y contribución.
En el artículo de Harvard Business Review The Soul of a Start-Up, Companies can sustain their entrepreneurial energy even as they grow, Ranjay Gulati profundiza en los aspectos esenciales que los líderes deben preservar a medida que sus empresas crecen. Identificó tres elementos que combinados crean una experiencia de trabajo única e inspiradora, la intención comercial, la conexión con el cliente y la experiencia de los empleados. Estos elementos hacen significativo el trabajo, haciendo que sea relacional en lugar de meramente transaccional.
- Intención comercial: ¿Qué es importante para nuestra empresa? Consiste en el propósito que motiva a la empresa. Esta intención comercial se origina en los fundadores y líderes, va más allá de motivaciones económicas, tiene que ver con la contribución, con el deseo de mejorar la vida de las personas cambiando la forma en que se crean, distribuyen o consumen productos o servicios. La intención comercial es la razón de ser de la empresa.
- Conexión con el cliente. ¿Qué es importante para nuestros clientes? Los fundadores y empleados de empresas exitosas entienden profundamente las perspectivas y necesidades de los clientes a los que están dirigidos sus productos y servicios, se sienten vinculados personalmente con ellos. Este compromiso personal los impulsa a la acción y creatividad.
- Experiencia de los empleados. ¿Qué es importante para nuestras personas? La tercera dimensión se relaciona con la experiencia que viven los empleados al realizar su trabajo. Lo que distingue a las empresas de éxito es el empoderamiento y creatividad inusuales que despliegan sus personas. Tienen autonomía dentro de su ámbito de acción y oportunidades para influir en decisiones clave, tienen tanto voz como voto. Este sentido de propiedad estimula un mayor compromiso y como consecuencia logran mejores resultados.
Rebecca Henderson profesora de Harvard en el libro Reimagining Capitalism in a World on Fire, desacredita la visión de que el único propósito de los negocios es ganar dinero y maximizar el valor para los accionistas:
No hemos logrado reimaginar el capitalismo para que no solo sea un motor de prosperidad, sino también un sistema que esté en armonía con las realidades ambientales, luchando por la justicia social y las demandas de instituciones verdaderamente democráticas.
La noción de que las empresas deben enfocarse única y obsesivamente en el crecimiento económico es errónea, el crecimiento económico y el propósito trascendente no son contradictorios. Salvaguardar el alma de las organizaciones es una parte fundamental del liderazgo. Incorporar sistemas, procesos, disciplina y profesionalización, son fundamentales para crecer, pero es necesario esforzarse también por conservar el propósito de contribución de la organización, su alma esencial, que se manifiesta en la intención comercial, la conexión con el cliente y la experiencia de las personas. A largo plazo, un propósito de contribución atrae e inspira a todos. La carta abierta de los empleados de Google termina así:
Google es demasiado poderoso para no rendir cuentas. Merecemos saber lo que estamos construyendo y merecemos tener voz en estas importantes decisiones.
Luego de esta pandemia no necesitamos volver a la “normalidad”, necesitamos encontrar una manera de equilibrar la energía de las ideas con la trascendencia de los ideales. Ya lo dijo Don Quijote:
Cambiar el mundo, amigo Sancho, que no es locura ni utopía, sino justicia.
