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Compromiso

Para muchos, Netflix es el lugar de facto para ver películas. Supera los 208 millones de suscriptores en más de 190 países y se estima que sus servicios usan el 15% del ancho de banda de la Internet.

Netflix fue fundada en 1997 en California, por dos emprendedores, Marc Randolph y Reed Hastings como un sitio Web de arriendo de películas en DVD, que enviaban por correo. Este modelo de negocio desafiaba directamente el dominio de los gigantes de la época como Blockbuster.

Marc Randolph en su libro That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea, escribe:

Cuando creas una empresa, lo que haces realmente es convencer a otra gente para que se sume a un proyecto. Tienes que convencer a los futuros empleados, inversores, socios y miembros de la junta directiva de que vale la pena invertir dinero, reputación y tiempo en tu idea.

Una de las cosas por las que más preguntan a Randolph es ¿cómo consiguió que personas talentosas le ayudaran con su sueño y al mismo tiempo fueran felices?:

Lo que descubrimos fue asombroso y sorprendentemente simple. La gente quiere que se les trate como adultos. Quieren tener una misión en la que creer, un problema que resolver y espacio para hacerlo. Quieren estar rodeados de otros adultos cuyas aptitudes respetan.

Randolph explica que la cultura Netflix no fue el producto de un diseño deliberado, sino que surgió de forma natural gracias a un conjunto de valores compartidos. Netflix, era una oportunidad para crear un lugar de trabajo como el que siempre habían soñado, en que la cultura no fueran palabras, sino hechos.

Para entender cómo las nacientes empresas tecnológicas abordan los desafíos de organización y personas, James Baron y Michael Hannan de la escuela de negocios de la Universidad de Stanford estudiaron por 15 años a 200 start-ups tecnológicas de Silicon Valley y a sus fundadores. En el artículo Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on emerging companies, describen cinco tipos de modelos de cultura que identificaron en esta amplia muestra de empresas:

  1. Modelo de ingeniería (31% de la muestra): esta era la cultura de trabajo más frecuente. Describe a empresas que atraen a personas ofreciéndoles un trabajo desafiante, enfatizando el control informal del grupo de pares y contratando personas con habilidades específicas.
  2. Modelo de estrellas (8% de la muestra): describe a empresas, que contratan a personas que provienen de universidades de élite o de otras empresas exitosas. Esperan que las personas internalicen un fuerte compromiso profesional con la excelencia y requieran relativamente baja supervisión.
  3. Modelo de compromiso (7% de la muestra): describe a empresas en las que se generan fuertes lazos emocionales entre las personas. Creen en el control informal del grupo de pares y enfatizan el ajuste cultural en la contratación. Dudan más a la hora de despedir a las personas, y se prioriza el crecimiento lento y constante.
  4. Modelo de burocracia (5% de la muestra): en este tipo de empresas, se observa mucho mando intermedio y extensas descripciones de cargo, organigramas y procedimientos. Existen controles formales y se enfocan en atraer a personas con habilidades específicas para trabajos desafiantes.
  5. Modelo autocrático (3% de la muestra): describe empresas que motivan a las personas principalmente con recompensas económicas. Frecuentemente las reglas, descripciones y organigramas reflejan los deseos y objetivos del fundador. Enfatizan una supervisión cercana de control y coordinación, y también toman decisiones de contratación basadas en habilidades específicas.

Las empresas restantes de la muestra, tenían modelos que diferían en una o más dimensiones de estos cinco tipos básicos. Luego de publicar sus resultados, Baron y Hannan hicieron un seguimiento de diez años para ver cuáles de estas start-ups prosperaban o tenían dificultades. De sus datos, vieron que la única cultura que producía éxitos constantes era la de compromiso:

Ni una de las empresas de compromiso que estudiamos fracasó. Ninguna, es algo asombroso. Además, eran las empresas que empezaban a cotizar en bolsa más deprisa, tenían la rentabilidad más elevada y tendían a ser más ágiles, con menos mandos intermedios, porque, cuando eliges a las personas despacio, tienes tiempo de encontrar a gente que destaque en la autogestión.

Según estos investigadores, una de las razones principales por las que las empresas con cultura de compromiso tienen éxito, es por el sentimiento de confianza que hay entre empleados, directivos y clientes, lo que impulsa a todos a esforzarse más y mantenerse unidos en las dificultades. Estas empresas invertían mucho en formación, tenían un nivel más elevado de trabajo en equipo y de seguridad psicológica. Al conocer mejor a sus clientes, pueden detectar cambios en el mercado y reaccionar mucho más rápido.

Las investigaciones globales que realiza Gallup señalan que las empresas con personas comprometidas son 22% más rentables. El economista canadiense John Helliwell en su artículo Trust And Well-Being encontró que un aumento del 10% de la confianza de las personas con los directivos de una empresa provoca el mismo impacto en bienestar, que recibir un aumento de sueldo del 36%.

El psicólogo deportivo Damian Hughes en The Barcelona Way: How to Create a High-Performance Culture, señala que no hace falta tener mucha imaginación para saltar del mundo de la alta tecnología de Silicon Valley al del fútbol de élite:

Crear una cultura de compromiso es el punto exacto en el que coinciden “hacer el bien” y “que a uno le vaya bien”.

En 1978 el exfutbolista Francisco Javier Marcet, fundó la academia de fútbol del Barcelona, esta academia de alto rendimiento se especializó en seleccionar y formar a niños y niñas que además de tener un talento innato para el fútbol, sienten pasión por este deporte y están dispuestos a poner todo su empeño y capacidad de sacrificio para conseguir su meta de llegar al fútbol profesional. La academia ha sido elogiada consistentemente como una de las mejores escuelas deportivas del mundo. Los objetivos de formación integral de esta academia son:

  • Formar buenas personas.
  • Crear hábitos de vida saludables.
  • Que sean felices con el estilo de vida que han elegido.
  • Responsabilidad en los estudios.
  • Y por supuesto … FORMAR BUENOS JUGADORES DE FÚTBOL.

Uno de los mayores reconocimientos mundiales del trabajo realizado por la cantera del Barça se produjo en enero de 2011, cuando tres de sus jugadores formados en su escuela: Xavi, Iniesta y Messi, obtuvieron las tres primeras posiciones del Balón de Oro que entrega anualmente la FIFA.

Los miembros de una tribu pueden ser colaboradores o competidores. Pueden compartir los mismos puntos de vista o tener unos completamente diferentes, sin embargo, lo que conecta a una tribu es un compromiso común con aquello para lo que sienten que han nacido.

Sir Ken Robinson, enseñaba en The Element: How Finding Your Passion Changes Everything, que el elemento, es el punto en el que el talento natural se encuentra con la pasión personal, por lo que hallar la tribu correcta puede ser imprescindible para encontrar nuestro elemento. Por otra parte, sentir que uno está en la tribu equivocada es probablemente una buena alerta de que mejor es buscar en otra parte.

Para Robinson encontrar nuestra tribu tiene efectos transformadores profundos en nuestro sentido de identidad y objetivos, ya que se potencian tres dinámicas:

·       Ratificación: conectar con personas que comparten nuestra misma pasión, nos demuestra que no estamos solos, que hay otros locos, tan locos como nosotros, y que, aunque muchos no nos entiendan hay otros que sí. No se trata de que nos gusten las personas ni el trabajo que hacen, es posible que no sea así, lo importante es ratificar la pasión que tenemos en común. Comentar ideas, compartir, comparar técnicas, y satisfacer los entusiasmos o antipatías por las mismas cosas.

·       Inspiración: el grupo nos anima a elevar las expectativas que tenemos de nosotros mismos. En todos los dominios, los miembros de una comunidad entusiasta tienden a animarse unos a otros para explorar la verdadera magnitud sus habilidades. A veces el estímulo no se origina a partir de una estrecha colaboración, sino simplemente, a través, de la influencia y ejemplo de los pares.

·       Alquimia de la sinergia: en Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration, Bennis y Biederman, escriben acerca de lo que llaman grandes grupos, personas con intereses parecidos que crean algo mucho mejor que lo que cualquiera de ellos podría conseguir individualmente; juntos son algo más que la suma de las partes.

Un gran grupo puede ser incitador, controlador, una caja de resonancia y una fuente de inspiración, apoyo e incluso amor.

La combinación de la energía creativa y la necesidad de funcionar al más alto nivel para mantenerse el ritmo y nivel de sus pares, lleva a establecer un compromiso por la excelencia que de otra forma sería inalcanzable. A esto es a lo que Robinson llama la alquimia de la sinergia.

Netflix ha logrado muchos éxitos, crea sus propias series de televisión, produce sus propias películas y ha cambiado la forma en que consumimos entretención. En el año 2000, sus fundadores Marc Randolph y Reed Hastings, ofrecieron a Blockbuster una alianza. Es más, Blockbuster podría haber comprado Netflix por 50 millones de dólares, pero se rieron y desecharon la oferta. Diez años después Blockbuster ya no pudo competir con el cambio tecnológico, que impulsó la transmisión y el arriendo de películas en línea y se declaró en quiebra. Hoy Netflix vale $ 502,81 mil millones de dólares.

Es frecuente observar en las start-ups de éxito, que su negocio despega por la concentración, dedicación y creatividad de un grupo pequeño de personas comprometidas, sin embargo, hoy Netflix, con más de 8.600 persona, distribuidas alrededor del mundo, sigue impulsando un programa de incorporación cultural y liderazgo como la clave de su éxito.

En una reciente discusión en Quora, Poorna Udupi, ingeniera desarrolladora de software, describió su experiencia personal cuando se incorporó a Netflix:

  • Nos explicaron en detalle la tecnología que usaban, con presentaciones de nuestros propios compañeros de trabajo. Esto ha sido de mucha utilidad, hicieron que mi vida como desarrolladora de software fuera más fácil y emocionante.
  • Desde el primer trimestre, nos reunimos con la gerencia ejecutiva, directores de productos, de finanzas y el director general. Eso me ayudó a orientarme con el espíritu y las aspiraciones de la empresa.
  • Nos dan desde el inicio una responsabilidad significativa, lo que nos permite tener un impacto sólido y visible.

Los nuevos empleados de Netflix, a menudo comentan que se sorprenden de lo coherente que es la descripción de la cultura con lo que experimentan en su práctica diaria. Netflix no busca preservar una cultura, sino mejorarla continuamente. El autor de El Principito, Antoine de Saint-Exupéry, aconseja:

Si quieres construir un barco, no empieces por juntar personas y asignarles tareas y trabajos. Más bien, enséñales a anhelar la infinita inmensidad del mar.

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