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Resiliencia

Para muchos directivos de empresas 2020 fue el año más duro de sus carreras, y al parecer la incertidumbre continuará. La volatilidad de los últimos 12 meses está lejos de terminar.

La crisis vivida en febrero y marzo pasados, requirió activar reservas de ingenio, agilidad y fortaleza que pensábamos se extenderían “hasta volver a la normalidad”. Sin embargo, la actual condición de crisis parece ser la “nueva normalidad”.

Ilham Kadri, del grupo químico Solvay, en una reciente conferencia con Financial Times señaló: “Esta crisis ha sido una prueba de estrés para todos nosotros: para el gobierno, las autoridades, las familias, las empresas, en general para todos los líderes”. Jeff Immelt, director ejecutivo de General Electric entre 2001 a 2017, experimentó los ataques del 11 de septiembre de 2001, el SARS y la crisis financiera, aconsejó a los líderes empresariales a que se preparen:

Simplemente te impactó. Ola tras ola, tras ola … crees que estás saliendo del COVID, pero estás de hecho, en el primer día de la segunda ola. Tienes que adaptarte continuamente y encuentro que a la gente le cuesta eso.

Uno de los efectos colaterales de esta pandemia, en las prácticas empresariales fue que algunos altos ejecutivos, asumieron un rol más directo en la operación de sus empresas. Trabajando encerrados desde sus casas, al igual que sus colaboradores, aplicaron un toque más humano, en comparación con el estilo clásico de liderazgo distante tradicional en las oficinas. Por ejemplo, Jeff Bezos, el fundador de Amazon, comenzó a participar de las reuniones virtuales diarias de gestión de inventarios, los test de COVID y las comunicaciones diarias.

Un reciente estudio de INSEAD, reveló que, con la pandemia, en algunas empresas el involucramiento más cercano y directo de los líderes en las actividades operativas de sus empresas, ha permitido que tomen conciencia directa de las brechas en calidad de datos e información con que se opera en los negocios. Otros, se ha percatado de las debilidades de sus directivos en cuanto a liderazgo, y todos identificaron la urgencia de impulsar aún más la digitalización.

En este nuevo escenario, en vez de continuar con la rutina clásica de reuniones basadas en la estructura organizacional o por procesos, algunos ejecutivos optaron por ocuparse de las “capacidades organizacionales básicas” de sus empresas. En términos simples, una capacidad organizacional abstrae y encapsula a las personas, procesos y tecnologías necesarias para realizar funciones de negocio en una empresa.

Como plantean Hammer y Champy en Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution las empresas en múltiples industrias despliegan cuatro capacidades básicas:

  1. Crear: involucra las actividades de creación, innovación y desarrollo de productos y servicios, visualizando oportunidades para adaptarse a los cambios en la demanda y del entorno.
  2. Vender: involucra las actividades de generación de demanda y cierre de negocios de la empresa.
  3. Producir: refiere a la capacidad de elaborar los productos y servicios de la empresa, satisfaciendo las necesidades de sus clientes.
  4. Administrar: incluye las actividades de planificación y gestión de los recursos de la empresa. Mecanismos de control, seguimiento, apoyo y soporte.

Algunos directivos, que tradicionalmente abordaban uno o dos de estos temas regularmente, hoy se están involucrando en todos, y a un nivel estratégico, táctico e incluso operativo.

Sin embargo, para que estas capacidades organizacionales básicas se desplieguen correctamente, se requiere de una quinta capacidad, la de Colaborar, la que dice relación con la capacidad de integrar y alinear a los equipos y las personas, haciendo congruentes los objetivos personales y organizacionales en torno a un propósito compartido.

La capacidad de Colaborar requiere impulsar el compromiso, la identificación, la mística con que las personas realizan su trabajo, cómo lo hacen y con qué condiciones se están enfrentando. Es la capacidad clave que coordina y organiza todas las demás y la que realmente puede garantizar la permanencia de la empresa en condiciones complejas. Contar con los altos directivos involucrados en desarrollar esta capacidad organizacional ha sido la clave de muchas empresas que han logrado navegar razonablemente bien durante esta crisis.

Veronica Hope Hailey, de la Universidad de Bath, en el estudio Responsible business through crisis: senior leaders on trust and resilience during COVID-19 señala que el sello distintivo del liderazgo exitoso durante 2020 fue la adaptabilidad, la comunicación constante con las personas, con los proveedores, reguladores y accionistas, y la aceptación de múltiples escenarios cambiantes. Uno de los entrevistados señaló:

Con tantos de nosotros trabajando desde casa, los niveles de empoderamiento aumentaron, al igual que la toma de decisiones descentralizada: los equipos senior tenían que confiar en su fuerza laboral y en los gerentes locales para tomar decisiones. No tenían el lujo de tener tiempo para hacer otra cosa. La comunicación fue a toda marcha, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, con énfasis en la transparencia y la interacción.

El trabajo masivo desde casa junto con el cierre de escuelas obligó a dejar de lado cualquier “profesionalismo corporativo” y mostrar los lados personales, hemos tenido que aceptar a las personas tal como son a través de esta crisis, las vidas personales se fusionaron con las laborales: niños, mascotas y todo. 

Considerar a la empresa como una red anidada de capacidades inserta en un ecosistema global, permitió a muchos líderes empresariales identificar una variedad más amplia de opciones de sinergia, interacción, apoyo, flexibilidad y captura de valor. Esta forma de concebir las empresas, emerge como respuesta a la necesidad de absorber la complejidad del nuevo contexto y es un enfoque para construir redes empresariales altamente diferenciadas e integradas.

Esta crisis, ha sido una oportunidad para innovar, explorar e impulsar la resiliencia de algunas empresas, aumentando la confianza, fomentando la autonomía y encontrando un sentido de propósito compartido. En el Foro Global Peter Drucker Margaret Heffernan, señaló que la pandemia “galvanizó un tipo diferente de liderazgo”, en relación a la pregunta de cuánto va a durar esta condición, señaló:

Entramos a la era de la crisis: la crisis económica que nos espera, la crisis de la desigualdad, la crisis del empleo y la crisis climática en la que ya estamos. Realmente me pregunto cómo los líderes van a abordar todos estos frentes.

En el libro Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach, Martin Reeves examina algunos sistemas en biología, sociología y empresas, y encontró seis factores que al igual que en los organismos vivos, hacen que una empresa sea más resiliente y adaptable.

  1. Redundancia: En un sistema con redundancias, si un componente falla, otro puede intervenir y hacer el mismo trabajo. Muchas empresas se han focalizado en maximizar la eficiencia hasta el punto de la fragilidad. Contar con un solo proveedor, una sola línea de producción, un solo equipo, puede ser fácil, pero si esa pieza falla, el negocio también.
  2. Heterogeneidad: La diversidad de personas, ideas, tecnologías y productos ayuda a las empresas a adaptarse mejor a los cambios en su entorno.
  3. Modularidad: Diferentes unidades de negocio pueden ayudar a que, si el desastre golpea a una parte, no necesariamente afectará al todo.
  4. Adaptabilidad y feedback: Monitorear continuamente los cambios en el entorno, experimentar y reaccionar con agilidad. Desarrollar la capacidad de administrar y reinventar el negocio en la marcha.
  5. Gestión del riesgo: Reeves señala “No se puede predecir el futuro, pero se puede contratar un seguro contra posibles resultados negativos”. Siga los patrones de cambio y tome precauciones cuando sea necesario.
  6. Ecosistema y alianzas: Las empresas no están solas: están integradas en un ecosistema mayor, en la sociedad y en el mundo. Reeves señala: “A largo plazo, si no está contribuyendo y creando beneficios compartidos, en algún momento será excluido o marginado, o estropeará su propio medio ambiente”.

Las organizaciones, como las personas, pueden aprender y mejorar por sí mismas. La transformación no siempre requiere esfuerzos espectaculares, sino que se puede lograr con unos pocos cambios simples, pero profundos. El actual contexto requiere articular todas las sinergias posibles de capacidades organizacionales internas y externas, con un enfoque colaborativo.

Tenemos la oportunidad de remodelar el mundo del trabajo, poniendo a las personas en el centro de la recuperación e incorporando principios y valores para construir organizaciones más inclusivas, éticas, compasivas y resilientes. Como aconseja el emperador romano Marco Aurelio, en Meditaciones, el obstáculo es el camino.

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