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Cynefin

Cynefin

Las crisis desencadenan dos procesos contradictorios, el primero estimula la imaginación y la creatividad en la búsqueda de soluciones nuevas, el segundo es el intento de volver a una estabilidad anterior o esperar una salvación providencial.

En referencia a la crisis sanitaria que estamos viviendo el sociólogo y filósofo francés, Edgar Morin en una reciente entrevista publicada en el suplemento Idées de Le Monde señala:

Los conocimientos se multiplican de una manera exponencial, de golpe, desbordan nuestra capacidad de asimilación, y sobre todo lanzan el desafío de la complejidad: cómo confrontar, seleccionar, organizar esos conocimientos de manera adecuada al momento de conectarlos y de integrar la incertidumbre. Para mí, esto revela una vez más la carencia del modo de conocer que se nos ha inculcado, que nos hace fragmentar lo que es indivisible y reducir a un solo elemento aquello que conforma una unidad integral que es a la vez diversa. En efecto, la revelación fulminante de los trastornos a los que estamos sometidos es que todo aquello que parecía separado está unido, porque una catástrofe sanitaria se vuelve una catástrofe en cadena que afecta la totalidad de todo lo que es humano.

Para Morin lo simple no es más que un momento entre dos complejidades, su invitación es a asumir la complejidad a nivel metodológico, considerar la complejidad como una forma de pensar.

La palabra “complejo” viene del latín “plexus” que significa entretejido. Lo complejo es difícil de separar, los componentes de un sistema complejo interactúan dinámicamente y afectan su estado. Las interacciones generan que emerjan nuevas condiciones que no se encontraban inicialmente en el sistema, lo que limita la predicción.

El pensamiento complejo, es un enfoque que establece una comunicación entre objeto y entorno, observador y observado. No sacrifica el todo frente a la parte, o la parte frente al todo, sino que concibe la problemática de la organización. El pensamiento complejo es un diálogo entre orden, desorden y organización.

Snowden y Kurtz en The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, señalan que un sistema complejo tiene las siguientes características:

  • Involucra una gran cantidad de elementos interactuantes.
  • Las interacciones son no lineales, cambios pequeños pueden tener consecuencias desproporcionadamente grandes.
  • El sistema es dinámico, el conjunto es mayor que la suma de sus partes. Las soluciones no pueden ser impuestas, surgen de las circunstancias.
  • El sistema tiene una historia, y el pasado está integrado en el presente; los elementos evolucionan unos con otros y con el entorno; y la evolución es irreversible.
  • Aunque en retrospectiva un sistema complejo puede aparecer ordenado y predecible, la retrospección no lleva a la predicción debido a que las condiciones externas y los sistemas cambian constantemente.
  • En un sistema complejo el sistema y los agentes se restringen mutuamente, especialmente a lo largo del tiempo. Esto significa que no podemos pronosticar ni prever lo que ocurrirá.

Los sistemas complejos humanos son diferentes de otros sistemas complejos y no pueden ser modelados de la misma manera debido a la impredecibilidad y el intelecto humanos:

  • Los humanos tienen identidades múltiples y pueden cambiar fluidamente de una a otra sin ser conscientes de ello.
  • Toman decisiones basadas en patrones emocionales, más que en reglas lógicas y definibles.
  • En ciertas circunstancias pueden cambiar deliberadamente los sistemas en los que operan para llegar a estados de equilibrio y así crear resultados predecibles.

El actual contexto de crisis, requiere actuar y pensar de forma compleja, lo que hace referencia a la capacidad de conectar diferentes dimensiones de la realidad. Una realidad entendida como una trama de tejidos compuesta por infinidad de otros tejidos, con estructuras que se van haciendo cada vez más complejas a medida que la sociedad avanza. Por ello, para formarse una opinión fundamentada sobre un acontecimientos es necesario reflexionar sobre múltiples dimensiones.

El mundo constituye un todo inseparable y no se puede comprender sin entender cada una de sus partes y el compuesto global que forma. Por ello, el pensamiento complejo tiene una función globalizadora que trata de abarcar todas las perspectivas para comprender la realidad, en que cada perspectiva, se estudia de forma compleja y global.

Jared Diamond en Crisis. Cómo reaccionan los países en los momentos decisivos, señala:

Una vez que la persona ha reconocido la existencia de la crisis, aceptado la responsabilidad de hacer algo para resolverla y se ha presentado en un centro de terapia de crisis, la primera sesión de la terapia puede centrarse en la fase de “construcción de un cercado”, es decir, identificar y delimitar el problema que hay que resolver. Si la persona en crisis no consigue hacer esto, termina viéndose a sí misma como un fracaso total y se paraliza. Por tanto, una pregunta clave es: ¿qué cosas de uno mismo están funcionando bien y no es necesario cambiar y se pueden mantener? ¿Qué cosas se pueden y se deben desechar y sustituir con algo nuevo? Veremos que esta cuestión de los cambios selectivos es clave también en las evaluaciones de los países en crisis.

Cynefin, es un modelo conceptual para entender la complejidad y tomar decisiones, su nombre viene del galés, y significa algo así como hábitat, refugio, conocido, familiar. David Snowden usa el término para referirse a la idea de que todos tenemos conexiones, tribales, religiosas y geográficas, de las que es posible que incluso no seamos conscientes. Esta palabra se ha comparado con la palabra maorí “turangawaewae”, que significa un lugar para pararse.

El propósito del framework Cynefin es ayudarnos a identificar las características de los contextos y cómo nos paramos en ellos para tomar decisiones.

El framework Cynefin clasifica los problemas en cinco contextos definidos por la naturaleza de sus relaciones causa y efecto. Los cuatro primeros son:

  • Simple, es el espacio de lo conocido, la relación causa-efecto es conocida y repetible. Aquí se conoce la manera de hacer las cosas, es el terreno de lo obvio. Este es el espacio de las “mejores prácticas”. En los contextos simples, para tomar decisiones se recomienda, percibir, categorizar y responder.
  • Complicado, es el espacio de lo conocible, la relación causa-efecto se puede deducir. Es el terreno de la experimentación, la opinión de los expertos y las “buenas prácticas”. En los contextos complicados, para tomar decisiones se recomienda percibir, analizar y responder.
  • Complejo, es el dominio de los sistemas orgánicos, del flujo e impredecibilidad. Es el terreno en el cual “no se sabe lo que no se sabe”, de los patrones, tendencias y de las “prácticas emergentes”. En los contextos complejos, para la toma de decisiones se recomienda sondear, percibir y responder.
  • Caótico, es el dominio en que no se conocen relaciones causa-efecto. Estar en este dominio no resulta cómodo y puede conducir a altos niveles de estrés. Sin embargo, si se gestiona bien, se pueden obtener beneficios ya que es el entorno más creativo donde los agentes tenderán a aportar nuevas ideas que contribuyan a su propia supervivencia. Es el terreno de las “nuevas prácticas”. En los contextos caóticos, lo más importante es actuar, luego percibir y reaccionar en consecuencia.

Existe un quinto y último espacio, que representa el dominio del desorden, confusión o incertidumbre, es cuando no sabemos en qué dominio estamos. Esta es una zona peligrosa, ya que no podemos medir las situaciones ni determinar la forma de actuar.

El principal riesgo de esta situación es operar en base a sesgos personales, el framework Cynefin nos permite identificar y delimitar el problema en sus dominios simples, complicados, complejos y caóticos, para luego abordarlos adecuadamente.

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