Simbiosis
En 1997 Garry Kaspárov, considerado el mejor jugador de ajedrez de la historia, perdió ante el computador Deep Blue. En realidad, Deep Blue ganó por la fuerza bruta, ya que era capaz de evaluar 200 millones de posiciones por segundo y compararlas con 700,000 jugadas anteriores de grandes maestros.
En su libro Deep Thinking, Kaspárov señala:
Mi derrota ante Deep Blue también fue una victoria para los humanos, sus creadores y todos los que se benefician de nuestros avances tecnológicos.
Luego de la derrota, Kaspárov se dio cuenta que, incluso en un juego como el ajedrez, los computadores son buenos en aquello en lo que los humanos somos débiles, y viceversa. Eso le dio la idea de realizar un experimento:
Podíamos concentrarnos en la planificación estratégica en lugar de dedicar tanto tiempo a hacer cálculos. En tales condiciones la creatividad humana resultaría aún más decisiva.
Siguiendo este enfoque en 2005 el sitio web Playchess.com convocó a una competencia de estilo libre. El torneo atrajo a muchos de los grandes maestros del mundo, y a la nueva supercomputadora Hydra de IBM. Los jugadores podían formar equipo con los computadores que quisieran o pudieran. El ganador no fue un gran maestro, ni un super computador, ni siquiera una combinación de ambos, sino dos aficionados que utilizaron tres computadores personales. Triunfó un equipo de personas capaces de complementarse y colaborar con apoyo de tecnología. En palabras de Kaspárov:
Los equipos de humano más máquina dominaron incluso a los computadores más fuertes. La dirección estratégica humana combinada con la agudeza táctica de un computador resultó aplastante.
En lugar de preocuparnos en cómo las máquinas nos reemplazarán, la idea es diseñar formas en las cuales las personas aumenten sus capacidades utilizando tecnología. John Kelly, el director de investigación de IBM en el libro Smart Machines, señala:
El propósito no es reproducir el cerebro. No se trata de reemplazar el pensamiento humano por el pensamiento de la máquina. Lejos de ello, en la era de los sistemas cognitivos, los humanos y las máquinas colaborarán para producir mejores resultados, aportando cada uno sus propias habilidades superiores.
Walter Isaacson en el libro The Innovators, narra la historia de las personas y equipos que crearon los computadores e Internet y señala:
La simbiosis hombre-computador […] seguirá alzándose con el triunfo. La inteligencia artificial no tiene por qué ser necesariamente el santo grial de la informática.
La clave es la simbiosis. El término simbiosis refiere a la interacción complementaria entre organismos de especies diferentes, la relación o asociación íntima para beneficiarse mutuamente y evolucionar juntos.
En 1937, el premio nobel Ronald Coase publicó su artículo fundamental: La naturaleza de la empresa, en el que explica por qué las personas se unen para formar sociedades, empresas y otro tipo de organizaciones en lugar de operar como agentes libres. Coase señaló que existen costos de transacción externos cuando las personas hacen negocios, como establecer confianza, intercambiar información, alinearse con objetivos, etc. Coase sostenía que, dentro de una empresa, se pueden eliminar muchos de esos costos de transacción porque todos trabajan con un mismo propósito, organizados por un mismo conjunto de reglas y sistemas de apoyo. Por lo tanto, las empresas reducen los costos de transacción y hacen que la colaboración sea más eficiente:
Todos los cambios que mejoren la técnica de gestión tenderán a aumentar el tamaño de la empresa.
Pero esa ventaja no es indefinida. A medida que una empresa crece, también lo hacen las complejidades de sus operaciones. Más oficinas y divisiones, más líneas de productos y negocios, requieren más burocracia, más política corporativa que enturbia metas e incentivos, equipos separados con sus propios intereses y prácticas, personas lejanas sin historias compartidas, etc.
A medida que una empresa crece, los costos de organizar transacciones adicionales dentro de la empresa pueden aumentar.
Si los costos de transacción internos se vuelven más elevados que los costos de transacción externos, las empresas comenzarán a contraerse.
La revolución digital ha generado oportunidades para algunos y desafíos para otros. El dominio de gigantes tecnológicos como Amazon, Facebook, Google, Netflix y Spotify es motivo de creciente interés. BuyShares.co.uk, señala que, en el último año, las cinco empresas de Internet más grandes del mundo aumentaron su dotación en un 60%. Amazon creó 500,000 nuevos empleos, llegando a tener aproximadamente 1,3 millones de empleados en todo el mundo. Alibaba aumentó su dotación en un 113% llegando a 251,000 empleados. El doble de personas, en un año.
¿Cómo logran estas empresas ya gigantescas seguir creciendo a este ritmo sin colapsar?
Ante todo, la creatividad es un proceso colaborativo. La innovación proviene con mayor frecuencia de equipos de personas que de momentos de inspiración de genios solitarios. Los equipos más productivos son los que logran reunir a personas con una amplia variedad de capacidades complementarias.
En los primeros días de Amazon, Jeff Bezos estableció una regla: no se debe crear ningún equipo que no pueda alimentarse con dos pizzas. Bezos limitó el tamaño de los equipos a no más de siete personas. Esta parece ser una regla absurda, pero ha sido clave para el crecimiento de Amazon. En los equipos pequeños, todos pueden comunicarse de manera efectiva, pero a medida que crece el número de miembros, el número de vínculos aumenta y los costos de transacción también. Agregar más personas a un equipo no necesariamente los hace más productivos; de hecho, frecuentemente ocurre lo contrario.
En Amazon, los equipos pequeños pueden multiplicarse fácilmente y asociarse para desarrollar nuevas líneas de productos. Manejan sus propios ingresos y costos, se les anima a operar como emprendimientos, con los recursos y autonomía necesarios para actuar con rapidez y tomar decisiones. Visto de esta manera, Amazon no es simplemente una empresa que crece agregando nuevos productos, es una plataforma interna y externa. Benedict Evans en The Amazon machine señala:
Creo que la estructura operativa de Amazon, la máquina que fabrica la máquina, es igualmente importante, y tal vez se habla menos de ella.
Jeff Bezos, en otro de sus famosos edictos, en 2002 instruyó que todas las aplicaciones y módulos de software, sin excepción, deberían diseñarse para ser externalizables. ¿Qué significaba eso? Que toda la tecnología de software desarrollada por Amazon debería ser modular y estar disponible fácilmente a desarrolladores externos a Amazon. El mandato terminaba diciendo:
Cualquiera que no haga esto será despedido. Gracias; ¡que tengan un lindo día!
Si las aplicaciones y módulos requerían configuraciones manuales o alguna otra forma de personalización no estándar, limitaría el crecimiento de Amazon. Según la leyenda, estos dos conceptos, equipos pequeños y tecnología modular disponible para todos catapultó la empresa. Jeff Bezos hace unos días dejó la presidencia de Amazon, y no es de extrañar que escogiera a Andy Jassy como su sucesor, quien había desarrollado el negocio de la nube de Amazon Web Services.
Otro caso de estudio ampliamente analizado es Spotify, que en los últimos días ha hecho noticia por el valor de mercado que ha logrado y su alta tasa de crecimiento. El enfoque de Spotify se basa principalmente en la experiencia de que el factor clave de éxito para cualquier forma de desarrollo de proyecto o producto es siempre el equipo, su colaboración y su voluntad y capacidad para involucrarse y hacerse cargo del desafío.
De esta forma, en Spotify la unidad central de trabajo son los Squads (escuadrones o equipos), equipos multifuncionales autoorganizados que tienen la misión de satisfacer a sus clientes con rápidas entregas. El equipo tiene la capacidad y responsabilidad desde el diseño hasta el lanzamiento de su producto o servicio. Los escuadrones se organizan en Tribus, que operan como empresas independientes. Los miembros del escuadrón pueden ser miembros de un Chapter (capítulo), que son comunidades de práctica, como calidad, desarrollo, etc. Y además pueden pertenecer a Guilds (gremios), que son comunidades de interés, que agrupan personas de toda la empresa en torno a un tema específico. Esto lo hace similar a una estructura matricial, aunque su orientación principal es la entrega rápida de productos.
Los Product Owner (dueño de producto) son personas que no participan directamente en la implementación técnica o metodológica del equipo, sino que su tarea es priorizar los requisitos en términos de maximizar el valor para el cliente y gestionar la hoja de ruta de desarrollo del producto o servicio a un alto nivel de abstracción.
Spotify sustenta su organización con esta estructura. Por lo que el alineamiento es fundamental, así que los líderes son los encargados de dar una dirección clara para conducir adecuadamente esta red de equipos autónomos. En sus palabras:
Autonomía con alineación aumenta la motivación, la calidad y también las entregas rápidas.
En estas empresas, los gerentes de producto actúan como la voz del cliente. Tienen que construir relaciones sólidas entre equipos diversos para comprender sus prioridades, obtener su aceptación, recomendar soluciones y asegurar que todos estén alineados con el objetivo.
Hace unos meses el sitio TheOrg.com, cuya misión es hacer que las organizaciones sean más transparentes, entrevistó a seis gerentes senior de productos que han trabajado en Google, Microsoft, Amazon y Facebook para conocer su experiencia directa:
Google valora la creatividad y la innovación técnicas. Para que sus ideas se implementen, debe realizar una lluvia de ideas con ingenieros, presentar a los altos ejecutivos su visión, obtener su aceptación y asegurar el presupuesto. Todo se mide, por lo que ya sea para evaluar el impacto o encontrar nuevas ideas de productos, casi todo se basa en el análisis de datos.
Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg en su libro How Google Works, señalan que Google realizó una investigación de varios años para descubrir qué diferenciaba a sus equipos de alto rendimiento. De todas las dinámicas identificadas, la impulsora fundamental fue la Seguridad Psicológica, que describe si el equipo puede asumir riesgos sin sentirse inseguro o avergonzado. Descubrieron que cuanto más seguros se sienten los miembros del equipo al asumir riesgos y cometer errores, más cohesionado es el grupo y es más probable que adopten nuevas ideas. En los buenos equipos, los miembros se escuchan entre sí y se muestran empáticos.
A medida que la economía cambia de productos básicos a productos y servicios complejos, diferenciados y personalizados, y el poder pasa del vendedor al comprador, aumenta la importancia relativa de agregar valor. Las empresas líderes de la emergente economía creativa, como Amazon, Google y Spotify, prestan más atención a competir sobre la base de la creación de valor a sus clientes que simplemente por la búsqueda de eficiencias internas.
Ronald Coase plantea que las empresas tienen éxito debido a sus menores costos de transacción internos, que ese éxito conduce al crecimiento, el que a su vez inevitablemente genera una mayor complejidad y mayores costos de transacción. Sin embargo, Coase también ofrece una solución:
Las invenciones que tienden a acercar los factores de producción, los cambios que tienden a reducir el costo de la organización espacial, los cambios que mejoran la técnica de gestión tenderán [todos] a aumentar el tamaño de la empresa.
En el mundo real, no todas las organizaciones o empresas pueden convertirse en Google, Spotify o Amazon. Sin embargo, las orientaciones fundamentales de gestión que estas empresas utilizan son ampliamente aplicables: equipos pequeños, orientación al cliente y la empresa concebida como una red sinérgica de apoyo.
Google, apunta a dar seguridad sicológica a sus equipos. Spotify brinda orientación sin sacrificar la autonomía. Y Amazon elimina los bloqueadores de crecimiento a sus equipos con tecnología modular. Isaacson señala:
Los esfuerzos de mayor éxito de la era digital fueron los dirigidos por líderes que fomentaron la colaboración al tiempo que proporcionaban una visión clara. Demasiado a menudo, estos fueron considerados rasgos contradictorios; un líder es, o bien alguien de talante abiertamente inclusivo, o bien un visionario apasionado. Pero los mejores líderes podían ser ambas cosas.
No importa cuán ágil, innovadora o interconectada globalmente sea la organización o empresa, tarde o temprano chocará con límites a sus capacidades simplemente en virtud de operar en un contexto complejo.
Así como la simbiosis ha permitido a los seres vivos innovar y expandirse a nuevos nichos durante millones de años. Estas empresas han aplicado el mismo concepto en su estrategia de plataformas y tecnologías, en sus prácticas, con sus personas y equipos, con sus socios de negocio, con sus clientes e incluso con sus competidores. Los organismos naturales no buscan la perfección, solo tratan de resolver problemas y siguen aprendiendo.
El cerebro humano es un motor de analogías incomparable, que encuentra patrones útiles para aprovechar sus experiencias. En su libro How Life Imitates Chess, Kaspárov señala:
Cuestione el statu quo en todo momento, especialmente cuando las cosas van bien. Cuando algo sale mal, naturalmente querrás hacerlo mejor la próxima vez, pero debes entrenar para querer hacerlo mejor incluso cuando las cosas vayan bien.
