Agilidad empresarial
Jared Diamond, es un historiador y profesor de geografía de la UCLA. Su trabajo de divulgación comenzó con el libro El tercer chimpancé, que es una investigación sobre psicología evolutiva, pero realmente se hizo mundialmente conocido con su libro Armas, gérmenes y acero, en que propone una explicación en tres palabras para el actual dominio mundial de la cultura occidental. Luego en Colapso, reunió una serie de estudios de caso sobre las razones de la caída de grandes civilizaciones antiguas. En El mundo hasta ayer, exploró prácticas de pueblos originarios que han resuelto problemas humanos fundamentales y en su último libro Crisis, se basó en su experiencia personal en países como Finlandia, Japón, Chile, Indonesia, Alemania, Austria y Estados Unidos, para proponer un enfoque que conecta consejos extraídos de la psicología para resolver traumas sociales.
La tesis de Diamond, es que las sociedades humanas han evolucionado de manera diferente en los distintos continentes debido a las diferencias geográficas y los recursos disponibles y no a la biología humana. Los entornos más ricos permitieron que algunos grupos humanos fueran más numerosos y lograran ventajas tecnológicas y militares, con las que dominaron a otros grupos, los absorbieron o hicieron desaparecer. En pocas palabras, algunas sociedades son mucho más ricas que otras por cuestiones relacionadas con su geografía y las prácticas de gobierno que desarrollaron o copiaron. Independientemente de la geografía y los recursos disponibles, como las buenas prácticas no caen del cielo, algunos grupos humanos las incorporan adecuadamente y prosperan y otros no.
China lideró por lejos en tecnología alrededor de 1,000 a 1,400 d.C., pero perdió toda su ventaja debido a deficiencias en su capacidad de gestión. Por el contrario, en la misma época, en una Europa geográficamente fragmentada la competitividad entre diferentes entidades políticas estimuló la innovación y las consecuencias las seguimos experimentando hasta nuestros días. Diamond comenta:
El ritmo de innovación aumenta en una sociedad con un grado medio de fragmentación óptimo; una sociedad demasiado unificada se encuentra en desventaja, y así también le sucede a una sociedad demasiado fragmentada.
El trabajo de Diamond ha tenido una gran influencia en académicos como el psicólogo cognitivo y lingüista Steven Pinker y el historiador Yuval Noah Harari. Sin embargo, la mayor sorpresa, fue cuando su trabajo comenzó a ser referenciado por Bill Gates y reconocidos economistas, que encontraban paralelismos entre las historias de las sociedades humanas y las del mundo empresarial.
Paralelismos para responder preguntas como: ¿Cuál es el mejor modo de organizar grupos, instituciones y empresas para maximizar la productividad, la creatividad, la innovación y la creación de valor? ¿Debería el grupo contar con una dirección centralizada, o sería mejor un liderazgo más difuso o incluso la anarquía? ¿Debería esa agrupación de personas organizarse en un único grupo o descomponerse en una serie de subgrupos? ¿Debería existir comunicación fluida entre los grupos o sería mejor cuidar la confidencialidad entre ellos? Diamond señala:
La gente ha estado realizando experimentos de gestión durante miles de años, solo que no lo han llamado así. Tal vez podamos aprender algo de estas decenas de miles de experimentos pasados, algunos de los cuales fueron fantásticamente productivos y otros no.
El profesor de Dirección Estratégica de la London Business School, Gary Hamel en su obra más reciente Humanocracy, sostiene que, en el actual contexto de agitación, las estructuras de poder jerárquicos y los sistemas de gestión rígidos, son un lastre que aplasta la creatividad y sofoca la iniciativa. Aboga por la necesidad de crear organizaciones audaces, emprendedoras y tan ágiles como el cambio lo requiere. Empresas que sean tan inspiradas e ingeniosas como los seres humanos que las integran. Hamel, identifica cuatro niveles de innovación y lo relaciona con su impacto en la creación de valor:
- Innovación operativa: consiste en hacer mejoras en la forma en que se realiza el trabajo. Esto rara vez ofrece una ventaja, porque estas innovaciones se difunden casi instantáneamente entre las empresas dejando una ventaja competitiva mínima.
- Innovación de productos: lanzar un gran producto nuevo al mercado produce ventajas en el corto plazo, sin embargo, es solo cuestión de tiempo antes de que sea copiado e incluso mejorado.
- Innovación estratégica: crear un nuevo modelo de negocio, puede revolucionar toda una industria. Uber y Netflix lo han hecho. Sin embargo, también se pueden copiar.
- Innovación en la gestión: desde que Toyota creó el Toyota Way o Spotify impulsó su propia versión de gestión Agile, han logrado grandes ventajas competitivas. Sin embargo, sus innovaciones en gestión han sido particularmente difíciles de decodificar. Sus competidores los han copiado externamente, pero al no entender el trasfondo no pueden lograr los mismos resultados.
Darrell Rigby, Jeff Sutherland, y Hirotaka Takeuchi, en su artículo de la Harvard Business Review Embracing Agile, sostienen que el concepto Agile surgido de Toyota, que luego migró a la industria del software y maduró en empresas como Spotify, hoy se ha transformado en una tendencia global y se está extendiendo rápidamente a todas las industrias y en todo tipo de organizaciones. El problema es que no son solo tecnologías o prácticas. Karim Harbott, en The 6 Enablers of Business Agility señala:
Lo que pocos entienden es que simplemente adoptar estas formas de trabajar sin adaptar las estructuras, políticas y mentalidades predominantes de la organización es similar a instalar una aplicación diseñada para Android en un iPhone con iOS.
Existen más de 70 prácticas ágiles diferentes, incluso hay un Manifiesto Ágil, entonces ¿Qué es Agilidad empresarial?
Agilidad empresarial es la capacidad de responder rápida y adecuadamente a los cambios para maximizar la entrega de valor a los clientes en contextos cada vez más complejos. Se trata de adaptarse, mejorar e innovar lo suficientemente rápido para prosperar en un entorno turbulento.
Stephen Denning, en The Age of Agile, señala que, en un entorno competitivo, no es la tecnología en sí la que marca la diferencia, ya que la misma tecnología está disponible para todas las empresas. La clave es la habilidad con la que la empresa utiliza esa tecnología.
Agile se trata de trabajar de forma más inteligente, en lugar de más duro. No se trata de hacer más trabajo en menos tiempo: se trata de generar más valor con menos trabajo.
Denning, explica que las empresas que han adoptado esta forma de organizarse aplican los siguientes principios:
- Equipos pequeños: el trabajo lo realizan en equipos pequeños autónomos multifuncionales y autoorganizados que trabajan en ciclos cortos de tareas acotadas, lo que les permite obtener retroalimentación continua del cliente o usuario final.
- Obsesión por crear valor al cliente: las personas están obsesionadas con ofrecer y entregar continuamente más valor a sus clientes.
- Red interactiva: la organización en su conjunto se gestiona como una red fluida y transparente que colabora con un propósito común.
El liderazgo en una organización ágil es muy diferente al de una burocracia. Es un liderazgo basado en la competencia, no en la autoridad. El objetivo no es complacer al jefe, sino añadir valor al cliente. La comunicación interactiva fluye tanto horizontal como verticalmente. Cualquiera puede hablar con cualquiera. Las ideas pueden provenir de todos, incluso de los clientes. La organización opera como un organismo vivo, que aprende, se adapta y está en constante desarrollo para aprovechar nuevas oportunidades y agregar valor.
Estas tres características: equipos pequeños, obsesión por agregar valor a sus clientes, y coordinar el trabajo en una red interactiva; son los principios que han permitido a Toyota y Spotify ser tan difíciles de imitar, son las Armas, gérmenes y acero de las empresas ágiles.
La agilidad empresarial no se puede lograr con los supuestos de la gestión tradicional, las empresas que han intentado incorporar este tipo de herramientas y prácticas sin cambiar su mentalidad, terminan frustrándose, ya que, para la gerencia tradicional el proceso es profundamente incómodo. Stephen Denning señala:
Cuando las personas tenían la mentalidad adecuada, poco importaba qué herramientas, procesos y prácticas estuvieran usando, la mentalidad ágil hacía que las cosas salieran bien. Por el contrario, si no tenían una mentalidad ágil, no importaba si estaban implementando todas las herramientas y procesos y practicaban exactamente de acuerdo con el libro, no fluyeron los beneficios. Ágil es mentalidad.
Darrell Rigby, en su libro Doing Agile Right profundiza:
Creo apasionadamente que Agile es el futuro […] Creo que esta es la forma en que se dirigirán las empresas en el futuro. Mi mayor temor es que haya muchas cosas ágiles que se estén haciendo mal.
La investigación de Rigby ha identificado que las empresas ágiles, tienen algunos matices en las siguientes dimensiones:
- Propósito y valores: en una empresa ágil su propósito es su misión de generar un impacto positivo; sus valores expresan las creencias compartidas que guían las decisiones y prioridades.
- Estrategia: en una empresarial ágil la estrategia define las fuentes de valor de la organización, dónde jugar, cómo ganar y las capacidades necesarias para lograr su propósito.
- Liderazgo y cultura: en las empresas ágiles, los líderes operan como un equipo estratégico de gestión, con una mentalidad de confianza y coaching. La cultura comparte valores que impulsan la colaboración e innovación.
- Planificación, presupuestos y revisión: las empresas ágiles utilizan un sistema de gestión más frecuente y flexible para enfocar dinámicamente los recursos en las oportunidades más valiosas. Utilizan métricas simples y transparentes para adaptar sus enfoques continuamente.
- Estructura y responsabilidades: las empresas ágiles identifican el trabajo que se debe realizar para satisfacer las necesidades de sus clientes e implementan equipos multifuncionales dedicados. Empoderan a las personas para tomar decisiones con límites claros en su ámbito de acción.
- Motor de talento: las empresas ágiles definen las capacidades y habilidades que necesitan para respaldar sus prioridades estratégicas y perfeccionan formas de atraer, desarrollar, motivar y retener talentos.
- Procesos de negocio: las empresas ágiles utilizan sus procesos internos como facilitadores para mejorar la experiencia de sus clientes. Los procesos son simples y los mejoran constantemente. Integran personas, equipos, datos y tecnología para innovar o repetir donde sea necesario.
- Tecnología y datos: las empresas ágiles utilizan la tecnología como un potenciador de sus capacidades. Adoptan arquitecturas modulares, flexibles y orientadas a servicios para facilitar la toma de decisiones, colaboración y aprendizaje.
Como un sistema vivo, el proceso de aprendizaje, maduración y evolución de una empresa ágil, sigue una trayectoria en espiral. Se generan tensiones y conflictos, que, si son bien gestionados y resueltos, pueden hacer emerger una comunidad que prospera armónicamente. Darrell Rigby sugiere a los líderes conducir el proceso como si fueran un hábil ingeniero de sonido que ajusta los niveles continuamente. Es en parte artista y en parte científico:
Enseñar, y ver a otros aprender, es uno de los esfuerzos humanos más gratificantes y satisfactorios. Teresa Amabile y Steven Kramer en su artículo The Power of Small Wins lo expresan así:
De todas las cosas que pueden impulsar las emociones, la motivación y las percepciones durante una jornada laboral, la más importante es progresar en un trabajo significativo. Y cuanto más frecuentemente las personas experimenten esa sensación de progreso, más probabilidades tendrán de ser creativamente productivas a largo plazo. Ya sea que estén tratando de resolver un misterio científico importante o simplemente producir un producto o servicio de alta calidad, el progreso diario, incluso una pequeña victoria, puede marcar la diferencia en cómo se sienten y se desempeñan.
