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KIBS

Nathan Myhrvold, comenzó sus estudios universitarios a la edad de 14 años, estudió matemáticas, geofísica y física espacial en la UCLA, su tesis doctoral se tituló Vistas in curved space-time quantum field theory. Gracias a una beca postdoctoral de la Universidad de Cambridge pudo trabajar directamente con Stephen Hawking. Dejó Cambridge en 1984 para fundar la empresa de tecnología Dynamical Systems Research, que fue adquirida en 1986 por Microsoft. Myhrvold trabajó en Microsoft como director de tecnología por 13 años, Bill Gates decía de él:

No conozco a nadie más inteligente que Nathan […] Se destaca incluso en el entorno de Microsoft.

En 2000 Myhrvold dejó Microsoft para fundar Intellectual Ventures, una empresa dedicada a inventar y desarrollar patentes en las áreas de tecnología y energía. El físico y matemático Leonard Mlodinow en su libro Elastic: Unlocking Your Brain’s Ability to Embrace Change, escribe:

El objetivo de Intellectual Ventures es crear ideas extrañas que otros no piensan, o que se consideran erróneas, y luego otorgar licencias. Myhrvold estructuró y desarrolló la empresa para que funcionara como el cerebro humano: muchas personas interconectadas trabajan juntas, con una dirección mínima desde arriba. Por eso es tan interesante, tal vez única.

Intellectual Venture no fabrica ninguno de sus inventos. Sin embargo, crea en promedio una Spin-off al año. Las empresas de servicios profesionales intensivas en conocimiento, son un tipo particular de organización que se han estudiado intensamente en los últimos 25 años, académicamente se conocen por sus siglas en inglés KIBS (Knowledge intensive business services). El término refiere a organizaciones, generalmente empresas, que brindan apoyo especializado a procesos de negocio de otras empresas. Andrew von Nordenflycht, en su artículo What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of Knowledge-intensive firms,incluye en esta categoría una amplia variedad de rubros: contabilidad, legal, consultoría, diseño, ingeniería, arquitectura, tecnología, software, publicidad, asesorías, educación, salud, etc.

Parte del negocio de estas organizaciones se dedica a responder a los problemas que sus clientes les plantean, los que a menudo requieren de soluciones altamente personalizadas. Aunque algunos servicios como la contabilidad, informática y asesoría legal, pueden ser bastante rutinarios.

Laura Empson, Daniel Muzio, Joseph Broschak, y Bob Hinings, en el artículo Researching Professional Service Firms: An Introduction and Overview, proponen que las KIBS se distinguen por las siguientes características:

  • Actividad principal: aplicar conocimientos especializados para crear soluciones personalizadas a problemas de sus clientes. El concepto de personalización es la clave. Este criterio permite excluir a las empresas que venden servicios empaquetados o intensivos en capital.
  • Activo principal: la experiencia y el know-how en un área específica no es suficiente. Igualmente, es importante el conocimiento profundo que desarrollan sobre sus clientes a lo largo del tiempo, esto les permite aplicar su experiencia técnica adecuadamente. Logran un aprendizaje compartido con sus clientes y coproducen conocimiento.
  • Prácticas organizacionales: las personas son las propietarias del conocimiento, por lo que requieren amplios niveles de autonomía, para tomar decisiones sobre la mejor manera de aplicar sus conocimientos técnicos, en los servicios profesionales que prestan. Este énfasis en la autonomía individual se corresponde con niveles relativamente bajos de autoridad y control gerencial.
  • Identidad: los profesionales se identifican entre sí como expertos y también son así reconocidos por sus clientes y competidores. Adhieren a un marco ético de profesionalismo que guía sus acciones. Esta identidad profesional la van adquiriendo a través de años de educación y formación, y se materializa en calificaciones formales. La identidad profesional surge como una forma de mostrar compromiso, habilidad comercial y enfoque al cliente.

Andrew von Nordenflycht, sostiene que además las KIBS se caracterizan por la baja intensidad en capital, ya que para operar no requieren grandes activos tangibles como inventarios, instalaciones y equipos, e incluso tampoco activos intangibles como patentes y derechos de autor. La baja necesidad de capital de las KIBS tiene implicaciones importantes en su gestión ya que genera bajas barreras de entrada para nuevos entrantes y aumenta el poder de los profesionales que la componen.

En el artículo Client Co-Production in Knowledge-Intensive Business Services, Lance Bettencourt, Amy Ostrom, Stephen Brown y Robert Roundtree, señalan que:

Una característica común de las empresas de servicios profesionales intensivos en conocimiento (KIBS) es que los clientes desempeñan habitualmente un papel fundamental en la coproducción de la solución en conjunto con el proveedor del servicio. Esto puede tener un efecto profundo tanto en la calidad del servicio como en la satisfacción final del cliente […] Al gestionar estratégicamente la coproducción, los proveedores pueden mejorar la eficiencia operativa, desarrollar soluciones más óptimas, y generar una ventaja competitiva sostenible.

David Maister por años ha sido reconocido como uno de los estudiosos referentes de este tipo de empresas. En su libro Managing The Professional Service Firm, propone dos dimensiones para clasificar las KIBS: el grado de personalización de los servicios que prestan y el nivel de contacto requerido con el cliente:

Este marco, le permite a Maister describir cuatro grandes tipos de KIBS:

  • Farmacéutico: ayudan a sus clientes con problemas relativamente simples y rutinarios, proporcionando servicios económicos y oportunos. Ejemplos de esto pueden ser los servicios de facturación, atención telefónica, etc.
  • Enfermera: ofrecen un enfoque sistemático para servicios de gran tamaño que requieren atención a una gran cantidad de variables y consideraciones. Ejemplo de esto son los servicios de implementación de sistemas tecnológicos.
  • Psicoterapeuta: proporcionan consejos experimentados basados en la experiencia. Frecuentemente las empresas consultoras, promocionan sus servicios destacando que han guiado en temas similares a otras empresas.
  • Neurocirujano: abordan problemas de alta complejidad y críticos, que requieren de una profunda experiencia y capacidad de resolución creativa de problemas. Ejemplo de esto son las consultoras dedicadas a las fusiones y adquisiciones de empresas.

Aunque el perfil de una empresa de servicios profesionales intensivos en conocimiento puede extenderse a través de más de un tipo, la evidencia práctica y académica confirma que la especialización genera mejores resultados, ya que los clientes saben qué servicios ofrece la empresa, qué tipo de profesionales tiene y cómo se gestiona. Trazar un perfil de la KIBS facilita su gestión, sin embargo, es importante tener en cuenta que los perfiles cambian en la medida que cambian los clientes y el entorno.

Durante la actual pandemia y las crisis económicas, es frecuente observar que algunas KIBS se abren a todo tipo de clientes para mantener su operación a flote a como dé lugar. Vemos a consultoras, estudios de abogados, servicios de contabilidad y empresas de informática atendiendo a clientes que tal vez nunca debieron considerar.

En el reciente artículo de la Harvard Business Review What Professional Service Firms Must Do to Thrive, Ashish Nanda y Das Narayandas, sostienen que una KIBS debe ser capaz de gestionar simultáneamente sus capacidades internas como su cartera de clientes. Para clasificar la cartera de clientes, se basan en la investigación de Benson Shapiro, Kasturi Rangan, Rowland Moriarty y Elliot Ross que presentaron en el artículo Manage Customers for Profits (Not Just Sales).

La matriz está formada por dos ejes: el costo de servir al cliente versus la disposición del cliente a pagar. El costo de servir al cliente no considera los costos directos del servicio (como horas facturables y gastos), sino que se refiere a los costos adicionales que surgen durante la relación.

  • Liquidación: en esta categoría están dos tipos de clientes: los que rechazan todo tipo de servicio adicional y exigen bajos precios, y los que quieren reducir los costos a través de inversiones y trabajo conjunto.
  • Pasivos: en esta categoría también hay dos tipos de clientes: los que son incondicionalmente leales, que valoran los servicios prestados. Y los clientes que están desinformados del mercado o son rehenes.
  • Preferentes: en esta categoría están los clientes demandantes que buscan un socio que agregue valor. Prefieren un compromiso a largo plazo. Exigen soluciones llave en mano y requieren mucho apoyo.
  • Agresivos: en esta categoría están los clientes con rentabilidad marginal, que usan su asimetría de poder, tamaño y apalancamiento. Frecuentemente se consideran estratégicos, aunque son altamente demandantes y riesgosos.

Thomas Lah en su libro Building Professional Services: The Sirens’ Song, argumenta que las tácticas clave para la sustentabilidad de una empresa de servicios profesionales son las referencias, la repetibilidad y el margen, por lo que el análisis constante de la cartera de clientes mediante un seguimiento de los cambios en las relaciones a lo largo del tiempo, permite realizar ajustes y tomar medidas correctivas antes que una relación se descontrole, se torne tóxica y convierta en un desangre.

Marco Bettiol, Eleonora Di Maria y Roberto Grandinetti en Market extension and knowledge management strategies of knowledge-intensive business services, estudiaron a 150 KIBS italianas especializadas en diseño y comunicación. Su objetivo fue analizar la relación entre la extensión del mercado de estas KIBS y sus estrategias de gestión del conocimiento. Concluyeron que la codificación, personalización y creación de conocimiento realizada por las KIBS, se relaciona directamente con el tamaño de su mercado.

En las empresas de productos o comerciales, los directivos pueden delinear una estrategia y luego impulsar su ejecución, pero este enfoque en una KIBS no funciona. En las KIBS, la naturaleza fluida entre los profesionales y los clientes, requiere de una constante adaptación.

Aquí es cuando, el recientemente fallecido biólogo Humberto Maturana, advertía que lo humano se constituye en el entrelazamiento de lo emocional con lo racional. En el libro Del ser al hacer. Los orígenes de la biología del conocer, fruto de los diálogos con el periodista alemán Bernhard Pörksen, se muestra un diagrama que ilustra claramente como ocurre el acoplamiento estructural entre dos sistemas vivos. Esta metáfora explica la dinámica relacional que surge entre una KIBS y sus clientes:

La capacidad de una empresa u organización de servicios profesionales intensiva en conocimientos para ofrecer valor a sus clientes se sustenta en las habilidades de sus profesionales, y el conjunto de habilidades de esos profesionales afecta la elección de los clientes. A su vez, los clientes atendidos afectan al desarrollo de las habilidades de los profesionales de la KIBS. Por lo tanto, la estrategia de la KIBS debe estar estrechamente ligada a la dinámica relacional que surge en el tiempo entre sus clientes y sus profesionales.

Myhrvold además de liderar Intellectual Ventures,es un científico activo que sigue investigando y publicando en los campos de la paleobiología, ciencia del clima y astronomía. Mientras trabajaba como director de tecnología en Microsoft, obtuvo el diploma de chef en la École de Cuisine La Varenne en Francia. Publicó en 2011 el libro de cocina Modernist Cuisine: The Art and Science of Cooking, que fue reconocido en 2012 como libro de cocina del año, y ha aparecido como juez invitado en Top Chef. Esta combinación de saberes y sabores le han permitido desarrollar su visión de liderazgo:

Nuestro objetivo es abordar nuestro trabajo, ya sea en el laboratorio o en la oficina, con ingenio y entusiasmo, y desafiarnos e inspirarnos unos a otros a diario.

En el prefacio de su libro General Theory of Employment, Interest and Money, John Maynard Keynes escribió:

Las ideas que aquí se expresan con tanta laboriosidad son muy simples y deberían ser evidentes. La dificultad reside, no en las ideas nuevas, sino en escapar de las viejas, que se ramifican… en cada rincón de nuestra mente.

La estrategia es la gente.

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