Capital Humano

Principio de individualización

Cada persona tiene una estructura física, mental y emocional diferenciada, somos seres únicos e irrepetibles, por lo que no reaccionamos igual frente a los mismos estímulos. Allen y Coggan indican que, para mejorar el rendimiento deportivo, se requiere entrenar inteligentemente, trabajar duro y disfrutar del proceso. Esa alquimia es individual.

En el entrenamiento deportivo se habla del principio de individualización, el que significa que no existe una fórmula general que pueda ser aplicada sobre cualquier persona y debe adecuarse a las características particulares. El principio de individualización en el deporte surge, entonces como respuesta a la afirmación de que cada persona es un mundo completamente diferente al resto, desde la genética, la biología, la psicología y el contexto particular.

Esta afirmación es aplicable a cualquier sistema complejo, y evidentemente las empresas no son una excepción. Pueden existir similitudes entre los procesos de transformación de una minera estatal de 50 años y 15,000 personas y el de una empresa de servicios profesionales liderada por 3 socios, con 10 años en el mercado y 200 consultores, pero evidentemente hay grandes diferencias.

El principio de individualización tiene en cuenta factores externos como internos, por una parte, considera el contexto que la rodea y la condiciona y por otra parte la propia estructura que la define. Nuestro universo, se caracteriza porque la combinación de pocos elementos entrega todas las variables posibles de la existencia. En el Tao Te King, se lee:

“El Tao engendra al uno, el uno engendra al dos, el dos engendra al tres y el tres engendra a los diez mil seres”.

Así como los tres colores primarios, rojo, verde y azul, mezclados dan origen a todos los colores de la naturaleza, John Hagel III y Marc Singer, en su artículo UNBUNDLING THE CORPORATION de la Harvard Business Review, identificaron que en cada empresa existen tres formas diferenciadas en cómo se crea, produce y captura valor:

  1. Gestión de infraestructura: se ocupa de construir y gestionar capacidades de producción en grades volúmenes, con tareas transaccionales y repetitivas. Es evidente en la minería, la industria y las telecomunicaciones. Sin embargo, en un banco o una cadena de supermercados, las áreas que se ocupan de la infraestructura de sucursales, mantenimiento y plataformas también obedecen a las características de un modelo de negocio de gestión de infraestructura.
  2. Relaciones con clientes: se ocupa de captar nuevos clientes y construir relaciones de largo plazo y rentables con ellos. Como por ejemplo las áreas de marketing, ventas y servicio al cliente de las aseguradoras y el retail. Sin embargo, en otras industrias, por ejemplo, las unidades de servicios compartidos ya sea de recursos humanos, abastecimiento e informática, tienen una meta en común; atraer y retener clientes internos y son evaluadas por ello.
  3. Innovación de productos: se ocupa de crear y desarrollar nuevos productos y servicios atractivos y posicionarlos con rapidez en el mercado. Esta capacidad es clara en las empresas de tecnología, que desarrollan constantemente productos innovadores. Sin embargo, en esta pandemia, hemos sido testigos como algunos restaurantes tradicionales, han incorporado tecnologías y cadenas logísticas inexistentes previamente para dar continuidad a sus negocios.

En las empresas estas capacidades tienen diferentes tamaños y relevancia, incluso algunas incluso pueden estar externalizadas, sin embargo, cada una juega un rol específico, son requeridas y complementarias. El problema es que, sus modelos de negocio son significativamente distintos, ya que tienen imperativos económicos, competitivos, de funcionamiento e incluso culturales diferentes:

  1. En los modelos de negocio de gestión de infraestructura, los costos fijos son altos, y se hace necesario alcanzar grandes volúmenes para lograr bajos costos unitarios, por ejemplo, el conocido “gigantismo” de la gran minería, o las grandes cadenas de retail. La forma de competir es mediante la escala y la consolidación rápida, ya que unos pocos grandes jugadores dominan la industria. Su cultura está focalizada en los costos; la tensión interna es por estandarizar; contar con procesos predecibles y eficientes. Estructurar tareas, identificar reglas, categorías y procedimientos. La coordinación la realizan mediante flujos de trabajo definidos, es el mundo de la gestión por procesos. El aprendizaje lo buscan a través de “mejores prácticas”, identificando, formalizando, midiendo, optimizando y automatizando actividades y flujos de trabajo.
  2. En los modelos de negocio de relaciones con clientes, captar clientes valiosos requiere una gran inversión de recursos. El negocio depende de la profundidad y alcance del “share wallet” y el tiempo para compensar el capital invertido. Este modelo de negocio busca entonces ofrecer a sus clientes la mayor cantidad de productos y servicios posible, y conservarlos en el largo plazo. Con frecuencia se ocupan de crear una oferta altamente personalizada. Estos desafíos complejos son abordados por profesionales expertos que establecen relaciones de confianza y se coordinan internamente articulando equipos de trabajo multidisciplinarios para resolver problemas, es el mundo de la eficacia. El aprendizaje se busca mediante “buenas prácticas” para percibir e interpretar contextos, cambiar creencias, presuposiciones y conceptos, capitalizando lecciones aprendidas.
  3. En los modelos de negocio de innovación de productos y marketing, la velocidad es la clave. Una vez que se invierten los recursos necesarios para desarrollar un nuevo producto o servicio, la velocidad con la que se logre posicionarlos incrementa la probabilidad de capturar mejores precios y alcanzar mayores cuotas de mercado. Desde el punto de vista de la cultura, el negocio de innovación de productos se concentra en las “estrellas creativas”. Estos modelos de negocio necesitan atraer y retener talentos capaces de hacer la diferencia. No es sorprendente que organizaciones pequeñas se coordinen mejor y tengan la capacidad de impulsar la creatividad y lograr la agilidad necesaria para la innovación. La coordinación la logran al involucrar a otros en torno a una visión, es el mundo de las “prácticas emergentes”. El aprendizaje implica cambiar paradigmas establecidos, emprendiendo, anticipando y produciendo transformaciones, como el caso de NotCo.

Una empresa, al igual que un deportista, tiene una estructura física, mental y emocional diferenciada e integrada. Cada uno de estos subsistemas no reaccionan igual frente a los mismos estímulos, por lo tanto los procesos de transformación empresarial deben considerar que al ajustar sus modelos de negocio internos, algunas fortalezas previas se pueden convertir en debilidades de la noche a la mañana e incluso las empresas más exitosas, pueden encontrarse de pronto en una posición insostenible. Impulsar la resiliencia, pasión y creatividad empresarial requiere de una cuidadosa alquimia en el todo y las partes.

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