Propósito evolutivo
“Un día en 1968 mi amigo Doug Tompkins dijo: Vamos a la Patagonia, a escalar el monte Fitz Roy. Tomamos una cámara Bolex de 16 mm para grabar el viaje, cargamos las tablas de surf y el equipo de escalar y partimos en un viaje de 16.000 kilómetros hacia el sur”. Dice Yvon Chouinard, el fundador y dueño de la marca de ropa Patagonia.
En su libro Let My People Go Surfing, Chouinard, recuerda que cuando era joven prefería estar al aire libre escalando, buceando y adiestrando halcones.
No tenía ni idea de lo que quería hacer en la vida. Empecé como artesano. Y mi artesanía era escalar montañas. Y luego empecé a tener mucho interés en los artículos de escalada. En aquellos tiempos era muy difícil comprar equipo de escalada europeo. De modo que decidí fabricarme el mío.
En 1957 compró una forja de carbón y aprendió a herrar para así fabricar sus propios mosquetones de escalada. Durante varios años los usaba y vendía a sus amigos con lo que ganaba lo justo para vivir y dedicarse a lo que le gustaba: escalar. Nadie le habría considerado un empresario y él menos que nadie. Sin embargo, a los pocos años ya tenía un negocio próspero: Chouinard Equipment.
A medida que la escalada se fue haciendo más popular, observó que las paredes de las montañas se empezaron a horadar y a agrietar debido a las piquetas de hierro clavadas en ellas. Para algunos, esto podría ser visto como una consecuencia inevitable del progreso, pero Chouinard, consideró que con su negocio estaba ayudando a destrozar las montañas que tanto amaba, por lo tanto, inventó una nueva forma de escalar utilizando cuñas de aluminio que podían ponerse a mano en las grietas existentes y luego se podían sacar, dejando las montañas limpias.
Dos años después, no fabricaba más mosquetones de hierro, las cuñas de aluminio eran su producto estrella y no dañaba el medio ambiente. A principios de la década de 1970, junto a su esposa comenzó a desarrollar una línea de ropa como una rama de Chouinard Equipment. Esta es la línea que se convirtió en lo que ahora conocemos como Patagonia. La primera tienda se abrió en 1973, en Ventura, California. La idea era que las prendas de ropa fueran tan duraderas como para que un herrero estuviera satisfecho con ellas.
El primer par de pantalones cortos tuvimos que coserlo en una máquina para coser piel. Utilicé una tela muy dura. De hecho, la mujer que los cosió los puso de pie y se aguantaban solos encima de la mesa. Ese fue el nacimiento del Standup Short (el short que se sostiene solo). Éramos herreros haciendo ropa.
Hoy, Chouinard es dueño de una empresa multimillonaria, con más de tres mil personas y con presencia mundial, y no pierde de vista las luces y sombras de la actividad de ser empresario:
He sido un hombre de negocios durante casi cincuenta años. Para mí es tan difícil decir esas palabras como podría ser para otra persona admitir que es alcohólico o abogado. Nunca he respetado esta profesión. Los negocios tienen la mayor parte de la culpa, por ser enemigos de la naturaleza, por destruir culturas nativas, por quitarles a los pobres para darles a los ricos, y por envenenar la tierra con los residuos de sus fábricas. Y aun así los negocios pueden producir comida, curar las enfermedades, controlar la población, emplear gente y enriquecer nuestras vidas. Y es posible hacer estas cosas buenas y obtener ganancias sin perder el alma.
Para Chouinard, trabajar el metal o la tela no cambió su propósito productivo. Su filosofía es intentar que cada uno de sus productos sea el mejor del mundo. No solo que estén entre los mejores, sino que sean los mejores. Ya sean unos pantalones o una camisa, lo que sea. Esto significa que deben durar, ser simples y útiles. Considera que hacer algo bien a la primera, evita gastar más esfuerzo y energía en el futuro. Chouinard sostiene que para construir una empresa que dure, uno debe creer en el valor que aporta con su trabajo. Si una empresa no aspira a ser la mejor de su clase, atraerá a empleados de segunda y pronto caerá en el olvido.
La entrada a las oficinas de Patagonia, está señalizada con tablas de surf que sus empleados han dejado apoyadas contra la pared. Chouinard describe el razonamiento que hay tras ello:
Soy un hombre de negocios, pero voy a dirigirlos a mi estilo. Voy a romper muchas reglas y vamos a borrar la distinción entre trabajo y juego. Aquí tenemos una política, que se llama “Que mi gente vaya a hacer surfing”. La regla es que, cuando hay olas, todo el mundo puede ir a hacer surfing. En cualquier momento del día, sencillamente se marchan a hacer surfing […]. Esta actitud cambia todo tu estilo de vida; si tu vida está planificada de tal manera que puedes dejarlo todo cuando hay olas, cambia toda tu forma de actuar en la vida. Y esto ha cambiado a toda esta compañía.
Patagonia es una extensión de la filosofía de vida de Chouinard. Construyó un negocio en que cree y se rige por un conjunto de reglas y prácticas coherentes. Así, Patagonia ha estado a la vanguardia de un modelo de negocios dinámico y sostenible con políticas innovadoras como la de tiempo libre flexible y su esfuerzo disciplinado para medir y reducir todo el impacto ambiental posible.
En 1994 Patagonia decidió reemplazar el algodón de sus productos por algodón orgánico. El riesgo era enorme. La materia prima costaba el triple. Pero estaban convencidos que el daño ambiental que la industria convencional del algodón provocaba era inaceptable. Los campos de algodón, que cubren apenas el 3% de las tierras cultivables del mundo, eran responsables de un 10% de los pesticidas y de un 25% de los insecticidas utilizados en todo el mundo. Contra toda expectativa, el programa de algodón orgánico de Patagonia resultó ser financieramente exitoso. Incluso motivó a otras empresas de la industria que siguieran su ejemplo. Chouinard bromea:
Cuando muera y me vaya al infierno, el demonio me va a convertir en director de marketing de una empresa de bebidas cola. Estaré a cargo de intentar vender un producto que nadie necesita, que es idéntico al de la competencia y que no puede venderse por sus propios méritos. Estaré de cabeza compitiendo en la guerra de las bebidas cola: en el precio, en la distribución, en la propaganda y en la promoción. Este sería mi infierno.
En el libro Reinventing Organizations, Frederic Laloux adopta una perspectiva histórica y evolutiva, para explicar que cada vez que la humanidad ha pasado a una nueva etapa de conciencia, ha inventado nuevos modelos para colaborar y organizarse productivamente. Laloux en su investigación identifica cuatro paradigmas de gestión organizacional que coexisten en los actuales modelos de negocio. Estos paradigmas para algunos contextos son altamente efectivos, sin embargo, tienen luces y sombras:
- Paradigma rojo – impulsivo: La metáfora es una manada de lobos, el aglutinante es la lealtad y el miedo que inspira el jefe. El líder disfruta del poder absoluto; él o ella toma todas las decisiones, mientras que se espera que los subordinados las sigan ciegamente. Algunos ejemplos actuales de organizaciones rojas son la mafia y las pandillas. Este modelo se caracteriza por la división del trabajo y la autoridad de mando vertical. Desde un punto de vista histórico estas innovaciones en gestión permitieron a los grupos hacer frente a niveles de complejidad nunca vistos hasta entonces.
- Paradigma ámbar- conformista: La metáfora es un ejército. La culpa y la vergüenza son el aglutinante, las personas dedican sus esfuerzos a adaptarse y ser aceptados. Son organizaciones con estructuras clásicas de mando y control. Tienen estructuras piramidales con múltiples niveles y jerarquías. Se espera una obediencia absoluta. Hay una cadena de mando clara con roles, títulos y niveles jerárquicos. Ejemplos actuales de este tipo de organizaciones son los ejércitos, instituciones religiosas y agencias gubernamentales. Este paradigma organizacional aportó dos grandes avances: jerarquías estables y procesos repetibles.
- Paradigma naranja – logro: La metáfora, es una máquina. Las personas se consideran recursos, que deben como los engranajes estar cuidadosamente alineados al mecanismo. Son entornos altamente competitivos orientados por la predicción, el control y el éxito financiero. Los mandos intermedios tienen objetivos claros y algo de autonomía. La metáfora de la máquina revela la búsqueda obsesiva de la eficacia, eficiencia y crecimiento, pero también da cuenta de lo desalmadas que pueden resultar. Los grandes avances de este tipo de organizaciones, son la innovación, la gestión por objetivos y la meritocracia. Este modelo también es responsable de grandes efectos negativos en cuanto a la deshumanización y destrucción del medio ambiente.
- Paradigma verde -pluralista: La metáfora es una familia. Consciente de los impactos negativos de la obsesión materialista, la desigualdad social, la pérdida del sentido de comunidad y el daño que la actividad productiva humana infringe a la naturaleza. La cultura es de vital importancia. Se esfuerza por crear vínculos fuertes y armónicos con todos los miembros de la organización y las comunidades que impacta. Las innovaciones de este nivel son el empoderamiento, la cultura impulsada por valores y considerar la perspectiva de los diferentes grupos de interés. Sin embargo, este enfoque contiene una contradicción intrínseca, por un lado, aspira a ser igualitario y a buscar el consenso, pero por otra conserva una estructura jerárquica y piramidal.
Estos cuatro paradigmas de gestión organizacional se sustentan en un sentido de carencia y competitividad, están ampliamente extendidos y se siguen adoptando. Sin embargo, algunos emprendedores y líderes empresariales han sido capaces de pensar, diseñar y construir organizaciones orientadas por el aporte y valores compartidos, para lo cual han construido organizaciones con el objetivo de alcanzar mayor plenitud personal y colectiva. Laloux afirma:
Una organización no puede evolucionar más allá de la etapa de conciencia de su liderazgo.
Laloux, reporta los resultados de la investigación que realizó en doce empresas pioneras en diferentes sectores, dimensiones y lugares del mundo que sin conocerse coinciden en tres ideas:
- Autogestión: Eliminan las estructuras y jerarquías tradicionales y se apoyan en sistemas basados en la confianza. Los empleados son vistos como personas razonables que pueden hacer y harán lo correcto si se les da autonomía, lo que niega la necesidad de la mayoría de las reglas y mecanismos de control. Se permite que la información fluya libremente; los equipos pueden trabajar de forma autónoma y las personas son libres de asumir dinámicamente los roles que consideren necesarios.
- Plenitud: Consideran a las personas como seres integrales, no separan el trabajo de la vida personal. En parte, se debe a que las conexiones humanas generan confianza, y en parte a que las estructuras tradicionales favorecen solo algunos rasgos de toda la complejidad y experiencia humana. Estas organizaciones se ocupan de brindar entornos de trabajo seguros y de apoyo que permiten a las personas fluir y desplegarse integralmente.
- Propósito evolutivo: Tienen una dinámica y sentido de dirección como un organismo vivo. No intentan predecir y controlar el futuro, sino que se enfocan en escuchar, perfeccionar y dar forma continuamente al propósito de la organización. Por lo tanto, el propósito de este tipo de organizaciones no es estático, cambia, se adapta y evoluciona a medida que la organización avanza.
Adoptar estas ideas no es tan simple. La investigación referida muestra que existen dos requisitos fundamentales para crear o transformar una organización con estos principios, estructura, prácticas y cultura. El fundador o el más alto directivo debe haber integrado una visión de mundo y un desarrollo psicológico coherente y los propietarios de la organización deben entender y acoger esa visión.
Cuando está presente la preocupación por la excelencia, por las personas y por el medio ambiente, el negocio se transforma en un experimento creativo y humano para mejorar la vida. Hace unos meses, Patagonia envió un correo a sus colaboradores de todo el mundo anunciando el cambio de la misión de la compañía. El correo decía:
Estamos en el negocio de salvar nuestro planeta.
Chouinard explica:
Tengo casi tres mil empleados alrededor del mundo, y cambiar la misión de la compañía ha hecho que cambie el sentido de sus trabajos. Si queremos salvar al huemul o al oso polar, tenemos que salvar el planeta. Esa ha sido nuestra premisa: número uno, calentamiento global; número dos, cambiar las políticas en América; número tres, recuperar tierras que están dañadas y mejorarlas. Además, educar a mujeres del Tercer Mundo, porque eso es lo mejor que le podemos hacer a nuestra población.
Brené Brown en Dare to Lead, escribe:
Un valor es una forma de ser o de creer que consideramos lo más importante. Vivir en nuestros valores significa que hacemos más que profesar nuestros valores, los practicamos.
