Adaptación e integración
Peter Drucker sostenía que cada empresa requiere contar con una teoría de negocio clara, consistente y focalizada. Por otra parte, el premio nobel de economía, Ronald Coase sostenía que una empresa consiste en un sistema de relaciones, que surge cuando la dirección de los recursos depende de un empresario. Liderazgo, teoría de negocios y relaciones.
La estrategia y la cultura surgen como palancas principales a disposición de los líderes en su continua búsqueda por mantener la viabilidad de sus empresas. La estrategia proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. El liderazgo va de la mano con el desarrollo de estrategias y la mayoría de los líderes comprenden bien sus fundamentos. Sin embargo, la cultura, es una palanca más elusiva, porque está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales. La estrategia propone que acciones y decisiones se deben realizar. Sin embargo, la cultura dispone como se realizan esas acciones. Es frecuente escuchar la frase “la cultura se come la estrategia en el desayuno”.
Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están indisolublemente unidos. Los líderes empresariales a menudo ponen en marcha iniciativas para desarrollar nuevas culturas, definen valores y hacen encendidos discursos, sin embargo, sus acciones conscientes e inconscientes, dan mensajes contradictorios.
En el reciente artículo de Harvard Business Review The Leader’s Guide to Corporate Culture, los autores realizan una revisión a múltiples definiciones formales de cultura organizacional, modelos y métodos para evaluarla, y resumen cuatro atributos generalmente aceptados:
- La cultura es un fenómeno colectivo, no puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni es el promedio de características individuales, reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta frecuentemente en reglas no escritas.
- La cultura impregna todo el quehacer de una organización. Se manifiesta en modelos mentales compartidos, motivaciones, suposiciones tácitas para interpretar y responder al contexto, entornos físicos, rituales grupales, símbolos visibles, historias y leyendas.
- La cultura moldea los pensamientos y acciones de los miembros del grupo en el largo plazo, se desarrolla a través de eventos críticos y el aprendizaje grupal. Las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas; es más probable que las organizaciones seleccionen a personas que parecen “encajar”; y con el tiempo los que no encajan tienden a irse.
- La cultura es implícita al ser humano, las personas la reconocen y responde a ella de manera instintiva. Actúa como una especie de lenguaje silencioso. Una característica evolutiva de nuestra especie. Debido a que la capacidad de sentir y responder a la cultura es universal, ciertos modelos y estructuras se repiten como arquetipos.
Edgar Schein ex profesor del MIT Sloan School of Management define cultura como el conjunto de premisas básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Son enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, sentir y pensar los problemas y desafíos que enfrenta la organización.
Para entender entonces cómo se expresa la cultura en la práctica se utilizan dos dimensiones principales que se aplican independientemente del tipo de organización, tamaño, industria o geografía:
- Integración interna: Esta dimensión evalúa como son las interacciones y coordinaciones entre las personas de la empresa, abarca un espectro que va desde las culturas muy independientes en que se valora la autonomía, la acción individual y la competencia, hasta las culturas muy interdependientes que enfatizan la integración, la gestión de las relaciones y la coordinación del esfuerzo del grupo.
- Adaptación externa: Esta dimensión evalúa como es la respuesta al cambio y al entorno, cubre en un extremo las culturas que enfatizan la estabilidad, previsibilidad y conservación hasta las que enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.
Cameron y Quinn en Diagnosing and changing organizational culture utilizaron estos ejes para identificar cuatro tipos básicos de cultura organizacional. Luego los investigadores de Spencer Stuart, han seguido profundizado y refinado el modelo identificando ocho estilos más específicos.
A. Culturas de mercado, la empresa es ante todo una entidad orientada a la consecución de resultados. La organización promueve y empuja a que sus miembros sean competitivos (incluso internamente) y, por consiguiente, enfocados a la obtención de resultados en tiempo y forma.
- 1- Cultura de logro: orientados a los resultados y basados en el mérito donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Están unidos por un impulso por la capacidad y el éxito; los líderes enfatizan el logro de metas.
- 2- Cultura de autoridad: entornos competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Están unidos por un fuerte control; los líderes enfatizan la confianza y el dominio.
B. Culturas adhocráticas, la empresa tiene un sentido proactivo hacia el entorno en que opera, el dinamismo, y la rapidez de reacción a los desafíos da cuerpo al carácter emprendedor de sus miembros.
- 3- Cultura de aprendizaje: entornos creativos y de mente abierta donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Están unidos por la curiosidad; los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.
- 4- Cultura de diversión: entornos alegres donde las personas tienden a hacer lo que las hace felices. Están unidos por la alegría y la estimulación; los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.
C. Culturas de clan, la empresa se concibe como una gran familia, donde sus miembros comparten interactivamente creencias y valores.
- 5- Cultura de cuidado: entornos cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y se apoyan mutuamente. Están unidos por la lealtad; los líderes enfatizan la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.
- 6- Cultura de propósito: entornos de trabajo tolerantes y compasivos donde las personas intentan impactar positivamente en el entorno. Están unidos por un enfoque en la sostenibilidad y la comunidad global; los líderes enfatizan los ideales compartidos y contribuyen a una causa mayor.
D. Culturas jerárquicas, la empresa se encuentra fuertemente normada en cuanto a funciones, responsabilidades, procesos, procedimientos, tareas y actividades, remarcando un estilo burocrático.
- 7- Cultura de seguridad: entornos predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas detenidamente. Están unidos por el deseo de sentirse protegidos y anticipar el cambio; los líderes enfatizan ser realistas y planificar con anticipación.
- 8- Cultura de orden: entornos metódicos donde la gente tiende a seguir las reglas y quiere encajar. Están unidos por la cooperación; los líderes enfatizan los procedimientos compartidos y las prácticas acostumbradas.
El debate entonces es averiguar cuáles de estas tipologías culturales “contienen” una mayor cantidad de rasgos identificables con el éxito de una empresa en un contexto dado.
El sicólogo y matemático Marcial Losada se ocupó de entender la relación existente entre la dinámica de los equipos de trabajo y su desempeño empresarial concreto. Para lo cual realizó una investigación en el Center for Advanced Research de EDS.
La investigación consistió en analizar como sesenta equipos de directivos con un promedio de ocho personas desarrollaban sus planes estratégicos anuales. Primeramente, construyeron un índice con variables de rentabilidad, satisfacción de clientes y evaluación de 360º de los negocios dirigidos por estos equipos, y los clasificaron en alto, medio y bajo desempeño. Luego la tarea fue observar cómo estos equipos interactuaban al construir sus planes estratégicos. Para realizar estas observaciones evaluaron las siguientes dimensiones:
- Indagación versus persuasión: esta dimensión considera como interactúan entre si las personas del equipo. Indagar tiene por objetivo explorar y examinar la posición del otro. En cambio, persuadir se relaciona con el intento de convencer al otro del punto de vista de quien habla, ya que lo considera correcto.
- Positividad versus negatividad: esta dimensión considera el espacio emocional creado en cada interacción. Las expresiones positivas suceden cuando se muestra apoyo, aliento y comprensión. En cambio, los actos negativos se expresan como desaprobación, sarcasmo o cinismo. La tasa de positividad/negatividad (P/N) refiere a la proporción de las expresiones en cada interacción o conversación.
- Orientación externa versus orientación interna: esta dimensión considera como las personas responden al entorno en que están insertos. La orientación externa es cuando se refieren a una persona, grupo o condición fuera del equipo y de la empresa. La orientación interna es relativa a sí mismos.
Los resultados de esta investigación mostraron que los equipos de alto, medio y bajo desempeño, operaban con dinámicas de interacción distintas en cada una de tres dimensiones bipolares estudiadas:
- Los equipos de alto desempeño se caracterizaban por ser capaces de crear un gran número de nexos, sinergia y conectividad, es decir, de refuerzo mutuo y de crecimiento. Observaron un equilibrio entre indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa, además de una mayor positividad.
- Los equipos de medio desempeño presentan una conectividad moderada, la relación de positividad a negatividad es mucho más baja que la de los equipos de alto desempeño, y existe un desequilibrio hacia la persuasión y la orientación interna.
- Los equipos de bajo desempeño mostraron una baja conectividad, una preponderancia de negatividad sobre positividad y un desequilibrio muy definido hacia la persuasión y la orientación interna.
La relación positividad/negatividad mostró resultados sorprendentemente diferentes en cada categoría de desempeño:
- En el caso de equipos de alto desempeño, la relación fue de 5,625 a 1.
- En los de desempeño medio fue de 1,875 a 1.
- y en los de bajo desempeño fue de 0,375 a 1.
Este hallazgo permitió a Losada y Fredrickson en Positive affect and the complex dynamics of human flourishing, afirmar que de la dinámica de positividad/negatividad de un equipo de trabajo, es posible inferir el grado de conectividad de sus miembros y por consecuencia su desempeño. Proponen que para transformar los equipos de bajo y mediano desempeño en uno de alto desempeño es necesario disolver los atractores que bloquean las posibilidades de una afectación mutua. Como los equipos de bajo y mediano desempeño poseen también bajos niveles de conectividad, su condición los guía hacia el estancamiento en la negatividad, persuasión y ensimismamiento, por lo tanto, es necesario estimular las interacciones.
Como advierte el biólogo Humberto Maturana, una cultura es una red cerrada de conversaciones, y los equipos de alto desempeño son capaces de mantener una alta relación de positividad versus negatividad en sus interacciones y mantener un equilibrio entre indagación y persuasión, así como también entre orientación externa y orientación interna. En la figura adjunta se muestran los gráficos que resumen los estilos culturales descritos y los hallazgos del estudio de equipos de alto desempeño.
Ambos estudios utilizan como ejes la integración interna (independencia-interdependencia y persuasión-indagación) y la adaptación externa (estabilidad-flexibilidad y orientación interna-orientación externa). Como vemos, es posible alcanzar el “alto desempeño” con diferentes tipos de cultura, así que no existe una cultura “ideal”, la cultura ideal para cada organización será aquella que mejor responda a las necesidades internas de ésta y a una gestión eficaz de su relación con el entorno. Sin embargo, también se observa que las culturas de mercado, tienden al medio desempeño y las de autoridad al bajo desempeño.
El alto desempeño presenta una dinámica relacional con una alta conectividad y plasticidad entre sus miembros. Desde una perspectiva relacional entendemos que la conectividad y plasticidad entre los miembros de una organización son fruto de la apertura a la comprensión de los otros, sin descalificación, ni invalidación. La apertura a la transformación entre los participantes se manifiesta en su capacidad de abrirse a nuevos modelos mentales y distinciones que no han notado y se permiten modificar y complementar sus posiciones originales.
Cada empresa es distinta pero las prácticas que impulsan el éxito son similares, el punto es que las personas son las que hacen que las cosas pasen, por lo que disponer de una cultura organizacional que dé cuenta de la complejidad del individuo, para motivarlo y permitir que despliegue todo su potencial, se hace fundamental en la construcción de empresas exitosas.
