Poder de persuasión
Luego de la reelección de Donald Trump, la revista Forbes, estimó que Elon Musk sumó 54.000 millones de dólares a su patrimonio neto. Esto debido fundamentalmente al aumento en el precio de las acciones de sus empresas Tesla y SpaceX. Musk, que se describía a sí mismo como ‘un moderado y partidario de Obama’, hace unos meses desplegó todo su poder de persuasión con una intensa actividad pública de apoyo a Trump y aportó a su campaña con alrededor de doscientos millones de dólares. Dan Schnur, profesor de la Universidad de California en Berkeley, dijo en una entrevista:
“Es imposible imaginar cuánta influencia podría tener Elon Musk en esta administración porque no hay precedentes. Podría haber gastado más de mil millones de dólares y aun así habría sido una inversión increíblemente inteligente para él”.
Trump, anunció que Musk liderará un comité asesor denominado Departamento de Eficiencia Gubernamental (DOGE, como el nombre de la criptomoneda que Musk promociona con frecuencia). Musk y Vivek Ramaswamy, excandidato en las primarias del Partido Republicano, liderarán este departamento. En el comunicado Trump señaló:
“Espero que Elon y Vivek realicen cambios en la burocracia federal con miras a la eficiencia y, al mismo tiempo, para mejorar la vida de todos los estadounidenses. Juntos, estos dos maravillosos estadounidenses allanarán el camino para que mi administración desmantele la burocracia gubernamental, elimine las regulaciones excesivas y recorte los gastos innecesarios”.
Musk es la persona más rica del planeta. Su liderazgo visionario, estilo de gestión y perseverancia han sido fundamentales para convertir a Tesla en la empresa automotriz más valiosa del mundo. Con su empresa SpaceX ha alcanzado logros impresionantes en lanzamientos exitosos de cohetes y gigantescos contratos con la NASA. Los logros pueden provocar en las personas una tendencia a creerse superiores, más capaces y merecedoras que otros. Walter Isaacson, periodista, escritor y profesor de historia en la Universidad de Tulane luego de escribir la biografía ‘Elon Musk’, comentó:
“Musk cree en la intensidad maníaca. Si siente que la gente no se esfuerza, pone a todo el mundo a trabajar 24 horas. Y él no es empático, no le importa que se sientan bien los trabajadores o la gente a su alrededor”.
El exceso de confianza en uno mismo y el rechazo a las advertencias y consejos, tomándose a sí mismo como modelo, describe a personas omnipotentes, arrogantes y soberbias que magnifican sus recursos o virtudes y se comportan de una forma despectiva hacia las demás. La excesiva confianza en las propias habilidades y opiniones a menudo conduce a una falta de apertura a nuevas perspectivas y oportunidades. Es en el momento en que se adoptan creencias absolutas cuando la sensación de superioridad prevalece. Ashlee Vance, autor del libro ‘Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future’, en una entrevista dijo:
“Cada éxito en su carrera le ha llenado de confianza, le ha alimentado el ego y su ambición. Siempre ha parecido estar en una misión de superarse a sí mismo, pero cada vez se lo pone más difícil”.
El poder y quien lo ejerce no está por completo desligado de la época y sus valores dominantes. La propia concepción de lo que es un líder y de cuáles son los límites para respetar ha ido modificándose a lo largo de la historia. El historiador y político británico John Emerich Edward Dalberg-Acton, más conocido como Lord Acton, en 1887 estaba debatiendo con un obispo sobre los reyes y los papas y no faltaban ejemplos, históricos y modernos, de gobernantes con un poder absoluto que habían actuado de forma horrible. En su célebre frase conocida como ‘dictum de Acton’ dijo:
“El poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe del todo. Los grandes hombres son casi siempre hombres malos, incluso cuando ejercen su influencia y no la autoridad; y todavía más cuando se les añade la tendencia o la certeza de la corrupción por la autoridad. No hay peor herejía que el momento en que el puesto santifica a la persona que lo ocupa”.
El médico y político británico David Owen en su libro ‘En el poder y en la enfermedad’, analiza a jefes de estado y de gobierno de los últimos cien años. Owen explica que la experiencia del poder para la gran mayoría de las personas provoca cambios psicológicos que conducen a la grandiosidad, al narcisismo y al comportamiento irresponsable. Según Owen, los políticos y otras personas en posiciones de poder desarrollan un conjunto de comportamientos que tienen ‘un aroma’ a inestabilidad mental. Afirma que cuando la humildad no está presente en una persona poderosa, esta se encamina hacia un cierto tipo de locura: la embriaguez del poder. Escribe:
“Todos somos susceptibles de tener alguna enfermedad grave y hay que ser claros si elegimos estar en la vida pública”.
Por lo tanto, conviene estar preparado para asumir el poder con responsabilidad, entender que siempre hay un otro que no es un medio sino un fin y enfocarse en lo importante, es decir, en solucionar problemas colectivos y no solo disfrutar del poder en sí mismo. Isaacson en una entrevista señaló:
“Musk sufre cambios de humor propios de un maníaco, depresiones profundas y episodios de euforia que le predisponen a asumir grandes riesgos. Él mismo me ha confesado que piensa que es bipolar pero que nunca ha sido diagnosticado”.
Patricia Fernández en su artículo ‘El síndrome de hubris y la desmesura del poder’, señala que el poder, por sí mismo, produce un cambio de mentalidad, aunque no se quiera. Cuando se ejerce, se va produciendo una alteración de la perspectiva a la hora de ver la realidad. Escribe:
“Todos podemos ser presas del poder, aunque hay personas más predispuestas a ejercerlo de manera insana. Por lo tanto, habría que estar preparados para conocer estos mecanismos que se producen de manera automática, como son los sesgos cognitivos o afectivos que se empiezan a desarrollar en el ejercicio del poder”.
La psiquiatra y psicoanalista francesa Marie-France Hirigoyen en su libro ‘Los narcisos han tomado el poder’, afirma que nuestra sociedad individualista, competitiva al extremo e insegura, influye en nuestra forma de pensar y en los rasgos de personalidad. Hirigoyen denuncia la confusión entre el ‘narcisismo sano’, que permite tener la suficiente seguridad en uno mismo para autoafirmarse, y el ‘narcisismo patológico’ que quiere apabullar a los demás. Nuestro ego supone tanto una ventaja como un serio lastre. Cuando tiene el tamaño adecuado, es un vector beneficioso que nos proporciona una dosis sana de autoconfianza y elimina la inseguridad, el miedo y la apatía. Por el contrario, si se le deja crecer desproporcionadamente, es capaz de perjudicar nuestra percepción, nuestras decisiones y nuestras relaciones. Según Hirigoyen el sistema favorece a los narcisistas. Escribe:
“Los avances tecnológicos y la globalización, que modifican nuestros límites y fomentan sueños de grandeza y de omnipotencia, han conllevado una profunda transformación de lo que somos. Es indiscutible que nuestra sociedad moderna y capitalista, fundada sobre el culto de la eficiencia, la valía de uno mismo y el siempre más, promueve un contexto de cultura narcisista”.
Para bien o para mal, el ego estará siempre presente en nuestra vida, no da tregua, nunca es neutral y debemos reconocerlo cuando comienza a desbordarse. La arrogancia, el orgullo y la soberbia en políticos, líderes empresariales, deportistas, artistas, científicos, amigos, familiares y conocidos es muy fácil de detectar. Lo difícil es detectarla en nuestro propio comportamiento y nuestros propios pensamientos. La necesidad de ‘ser mejor que’, ‘más que’, ‘reconocido por’ son avisos de que el ego ha tomado el control. El poder nos puede volver arrogantes, desenfrenados, disruptivos y socialmente detestables. Ryan Holiday, en su libro ‘El ego es el enemigo’, identifica algunas señales de alerta:
- Compararse: Tendemos a utilizar nuestras propias cualidades positivas como estándar para evaluar a los demás, asegurándonos así una comparación favorable. Además, cuando otros tienen éxito o fracasan, les damos menos crédito por sus logros y los criticamos más por sus fracasos de lo que hacemos con nosotros mismos.
- Sentirse separados: Experimentamos la sensación de ser diferentes, especiales o aislados, creyendo que los demás no pueden comprendernos ni entender nuestra situación, nuestras exigencias, obligaciones o condiciones de vida.
- Ponerse a la defensiva: Sentimos incomodidad y adoptamos una actitud defensiva cuando alguien desafía nuestras convicciones más profundas. El deseo de mantener nuestro punto de vista a toda costa, querer tener razón, es el mecanismo que utiliza el ego para dominar.
- Exhibir la brillantez: Tenemos una compulsión por mostrar nuestras capacidades y talentos, sintiendo que merecemos la admiración o la obediencia automática de los demás por ser quienes somos, por el cargo que ocupamos o por lo que hemos logrado.
- Buscar aceptación: Hacemos campaña y movemos los hilos necesarios para obtener la aprobación de los grupos que consideramos relevantes. Igualamos la aceptación o el rechazo de nuestras ideas con la aceptación o rechazo de nosotros mismos.
- Dificultad para aceptar la crítica: El ego nos vuelve testarudos y hostiles frente a la crítica, alejándonos de oportunidades para aprender y mejorar.
Hay bases evolutivas y sociales para asociar el poder de persuasión con el prestigio. En el pasado, el poder estaba asociado con la fuerza física o las hazañas militares, mientras que hoy, está arraigado en el estatus que da el poder de la billetera. En el libro ‘Poder y Progreso’, los ganadores del Nobel de Economía 2024, Daron Acemoğlu y Simon Johnson, escriben:
“El poder de persuasión es mucho más intenso si puedes vender una idea convincente. Si eres rico o tienes poder político, ganarás estatus social, lo que a su vez te hará más persuasivo”.
Los innovadores ricos y tecnológicamente expertos que salvan al mundo del desastre inminente son una marca de nuestra sociedad. Sin embargo, resulta difícil creer que la riqueza pueda ser una medida perfecta del mérito o la sabiduría, mucho menos un indicador útil de autoridad. La riqueza siempre es de alguna manera arbitraria. Escribe Acemoğlu:
“Más que la simple riqueza es que estos multimillonarios en particular son vistos como genios empresariales que exhiben niveles únicos de creatividad, osadía, visión de futuro y experiencia en un amplio rango de temas”.
Es lógico aprender de la gente que tiene experiencia, y es razonable asociar esa experiencia con el éxito. Esta forma de aprendizaje es buena para las comunidades, porque facilita la coordinación y una convergencia hacia las mejores prácticas. En el artículo ‘Los ricos no deben ser los héroes de la sociedad’, publicado en El País, Acemoğlu critica que nuestra sociedad ha convertido a multimillonarios tecnológicos como Bill Gates, Mark Zuckerberg y Elon Musk en personas excepcionalmente poderosas social, cultural y políticamente. En palabras de Acemoğlu:
“Es contraproducente acrecentar el estatus de quienes ya tienen mucho estatus (y se esfuerzan denodadamente por aumentarlo)”.
Algunos individuos siempre tendrán más poder que otros, pero ¿cuánto poder es demasiado? Cuanto mayor es el estatus, más fácil se hace persuadir a los demás. Las fuentes del estatus varían notablemente entre una sociedad y otra, al igual que el grado en que se distribuye de manera inequitativa. En una sociedad en que ‘riqueza es estatus’, es inevitable que los ultrarricos se vuelvan locos por amasar una fortuna cada vez mayor. Mientras más aceptemos el paradigma que ’riqueza es estatus’, más llegamos a aceptar la supremacía de los multimillonarios tecnológicos. La complejidad creciente del mundo demanda un conjunto de habilidades más diversas a la hora de asumir el liderazgo, como son la humildad, el autocontrol, la modestia, la habilidad de reírse de uno mismo, la curiosidad, estar abierto al cambio, la capacidad de escucha y saber reconocer las propias limitaciones. Acemoğlu advierte:
“Necesitamos empezar a tener una conversación seria sobre lo que deberíamos valorar, y cómo podemos reconocer y recompensar los aportes de quienes no manejan fortunas gigantescas”.
