
Enfoque tecnológico
“La fábrica del futuro sólo tendrá dos empleados, un hombre y un perro. El hombre se dedicará a dar de comer al perro. El perro se dedicará a impedir que el hombre toque la maquinaria”.
Esta fábrica podría proporcionar una gran cantidad de bienes o servicios, con una productividad muy elevada. Sin embargo, el aporte del único trabajador sería minúsculo y frustrante. En su libro ‘Poder y Progreso’, los ganadores del Nobel de Economía 2024, Daron Acemoglu y Simon Johnson, exploran cómo el desarrollo y la implementación de la tecnología influyen en la distribución del poder económico y político en la sociedad. Los autores demuestran que la tecnología no es inherentemente beneficiosa o perjudicial; ya que su impacto depende de cómo se utiliza y de quién controla su implementación. Escriben:
“Tenemos a nuestra disposición unas herramientas fascinantes y las tecnologías digitales podrían potenciar todo lo que la humanidad es capaz de hacer, pero sólo si conseguimos que esas herramientas trabajen por y para las personas”.
Los autores, destacan que la tecnología puede ser orientada de dos maneras:
· Tecnología enfocada en la automatización y el control: Aquí, la tecnología se emplea para reemplazar el trabajo humano, reducir costos y aumentar la vigilancia y el control por parte de las élites o administradores, a menudo a expensas de los trabajadores y la calidad del producto o servicio.
· Tecnología como complemento del trabajo humano: En este enfoque, la tecnología potencia las habilidades de las personas, mejora la eficiencia y la calidad, y contribuye al bienestar general de la sociedad.
La revolución tecnológica está transformando economías, sociedades, organizaciones y empresas. La inteligencia artificial, la robótica, los vehículos autónomos, la internet de las cosas, etc. están cambiando drásticamente la forma en que interactúan y trabajan organizaciones y personas. El aspecto más relevante, es la capacidad de decisión. Acemoglu y Johnson escriben:
“Tenemos miles de formas distintas de aplicar el saber colectivo para mejorar la producción y redirigir el curso de la innovación. ¿Vamos a usar herramientas digitales para la vigilancia? ¿Para la automatización? ¿O para empoderar a las personas creando nuevas tareas productivas que ellos puedan llevar a cabo?”.
Frederic Laloux, en su libro ’Reinventing Organizations’ profundiza el caso de Jos de Blok. Enfermero de profesión, había trabajado en atención domiciliaria en los Países Bajos por más de 10 años, pero se sentía frustrado. Los sistemas de la organización en que trabajaba se habían vuelto altamente burocráticos, centrados en la eficiencia y reducción de costos, a expensas de la calidad del cuidado al paciente. Explica:
- Los pacientes eran atendidos por múltiples profesionales, cada uno dedicado a tareas específicas, lo que llevaba a una falta de continuidad y personalización en la atención.
- Las enfermeras estaban obligadas a seguir horarios estrictos y a realizar tareas predeterminadas, limitando su capacidad para responder a las necesidades individuales de los pacientes.
- Existían múltiples niveles de gestión y administración que imponían reglas rígidas y consumían tiempo valioso que podía dedicarse al cuidado de las personas.
- La falta de autonomía y presión por cumplir con métricas de eficiencia reducía la satisfacción laboral de las enfermeras.
En opinión de De Blok, la tecnología se utilizaba para controlar y estandarizar, beneficiando principalmente a la administración y perjudicando la calidad del cuidado de los pacientes y la satisfacción de las enfermeras. En 2006, De Blok junto a tres enfermeras decidieron fundar Buurtzorg, con el objetivo de cuidar a las personas de la forma que exigían sus valores y su oficio. La palabra ‘buurtzorg’ en holandés significa atención en el barrio. En una entrevista De Blok comentó:
“Esta es la razón por la que las personas comienzan a trabajar en el cuidado de la salud. Quieren cuidar a la gente”.
Desde la fundación de Buurtzorg, De Blok imaginó que la tecnología sería una pieza fundamental en su empresa. Decidieron construir su propio software, para que las enfermeras pudieran concentrarse en el cuidado de las personas. Su plataforma digital facilita la comunicación, vinculando no solo a las enfermeras dentro de su equipo sino también a otras enfermeras de su red extendida. La regla básica es que las enfermeras pasen el 61% de su tiempo en contacto directo con las personas que atienden. Alieke van Dijken, una enfermera de Buurtzorg, explica:
“Puede pensar que las enfermeras a domicilio solo se ocupan de tareas como tratar heridas. Es posible que no las vincule con tareas como conversar con un vecino sobre las inquietudes que pueda tener, como tomar una taza de café con amigos y familiares de sus pacientes. Pero en Buurtzorg eso es exactamente lo que hacemos”.
En Buurtzorg creen que es importante aprovechar y fortalecer la comunidad en torno al paciente, para que se pueda reducir la necesidad de atención formal. En palabras de Van Dijken:
“Se trata de relaciones. Si te enfocas en esto y creas una organización adecuada, todos se ponen felices, todos se motivan y obtienes buenos resultados”.
De una facturación inicial de 450 euros, hoy Buurtzorg factura más de 450 millones. En vez de reducir personal, para ser ‘más productivos’, la empresa cuenta con una red de más de 15.000 profesionales de salud que atienden pacientes en todo el mundo. Los servicios de Buurtzorg, los brindan equipos autoorganizados de 10 a 12 personas, que toman decisiones y son responsables de todo. Cada equipo decide cómo organizar su trabajo, compartir las responsabilidades y tomar decisiones para lograr una óptima atención a sus pacientes. En palabras de De Blok.
“Yo comencé como enfermero. Por mi experiencia, sabía que, si no estuviera sometido a un sistema tan rígido, podría hacerlo mucho mejor”.
En Holanda Buurtzorg tiene los índices de satisfacción más altos entre todas las organizaciones de atención domiciliaria y, al mismo tiempo, han ahorrado alrededor de un 40% al sistema de salud. Buurtzorg se enfocó en el bienestar del paciente. Lo que obtuvieron fue un compromiso total para hacer que el servicio que brindan fuera el mejor posible. El uso intensivo de tecnología les ha permitido:
- Facilitar el trabajo de las enfermeras, proporcionándoles herramientas para una mejor coordinación, comunicación y acceso a información relevante.
- Reducir la carga burocrática, permitiendo que las enfermeras dediquen más tiempo al cuidado directo del paciente.
- Apoyar en la autogestión de los equipos, promoviendo la toma de decisiones colectiva y adaptativa según las necesidades de los pacientes.
Stephen Denning, en su libro ‘The Age of Agile’, explica que, en un entorno competitivo, no es la tecnología la que marca la diferencia, ya que la misma tecnología está disponible para todas las empresas. La diferencia es la habilidad con la que las personas se organizan y utilizan esa tecnología. El ingrediente mágico que descubrió Jos de Blok para aumentar el tamaño de Buurtzorg y seguir siendo exitoso fue crear relaciones de confianza en toda su red. La confianza es posible porque se enfocan en un propósito y valores compartidos. En palabras de De Blok:
“En mi opinión, necesitamos crear condiciones donde las personas puedan adaptar nuevas ideas de manera flexible, puedan aprender todo el tiempo… y hacer que la estructura organizacional los apoye”.
Lo que funciona para Buurtzorg no funciona para cualquier empresa. Por ejemplo, en una empresa minera: no es posible dividir las 7.000 personas en 700 equipos de 10 personas cada uno que trabajen en paralelo haciendo lo mismo. Entonces ¿Cuál es el mejor modo de organizarse para adaptarse y prosperar? Robert Simons en su libro ‘Levers of Organization Design’, propone que el diseño organizacional se debe sustentar en un argumento muy simple:
“Para que una organización alcance su potencial, la oferta de recursos organizacionales a las personas debería igualar la demanda”.
Stafford Beer, en su libro ‘Brain of the Firm’, sostenía que el propósito de un sistema es lo que hace. La estructura organizacional es el marco que establece cómo se dividen, agrupan y coordinan las actividades necesarias. Representa la forma en que las personas y los recursos se organizan para alcanzar los objetivos establecidos. Esta estructura determina las relaciones de autoridad, comunicación y responsabilidad, definiendo quién hace qué, quién reporta a quién y cómo se toman las decisiones. Beer, propuso el ´Modelo de Sistemas Viables (VSM)’, que es una representación de cómo las organizaciones pueden estructurarse para ser efectivas, adaptables y sostenibles en entornos cambiantes. El VSM conceptualiza una organización como un conjunto de cinco sistemas interrelacionados. Cada uno cumple funciones específicas y esenciales para la supervivencia y el éxito de la organización en su conjunto. Patrick Hoverstadt, en su libro ‘The Fractal Organization’, profundiza el enfoque teórico de Beer:
- Sistema 1 (Operaciones): Corresponde a las unidades operativas que elaboran los productos o servicios esenciales para cumplir con el propósito de la empresa. En el caso de Buurtzorg, estas actividades las realizan los equipos autogestionados de 10 a 12 enfermeras generalistas que brindan atención integral, asumiendo todas las responsabilidades relacionadas con el paciente.
- Sistema 2 (Coordinación): Son los mecanismos que armonizan las actividades de las diferentes unidades operativas. Su función es reducir conflictos, evitar redundancias y asegurar que las operaciones se realicen de manera coherente. En Buurtzorg, los equipos organizan sus propias actividades, por medio de herramientas tecnológicas sencillas y accesibles que apoyan la coordinación y el intercambio de información en tiempo real.
- Sistema 3 (Control): Corresponde a la gestión interna y optimización de recursos. Su función es establecer políticas, asignar recursos y monitorear el rendimiento operativo. En Buurtzorg los equipos cuentan con una estructura administrativa central que actúa como facilitadora, brindando recursos, asesoría y apoyo cuando es necesario.
- Sistema 4 (Inteligencia): Se enfoca en el entorno externo y planificación futura. Su función es adaptar la organización a los cambios, planificar y desarrollar capacidades. En Buurtzorg los equipos, captan directamente los cambios en necesidades y tendencias, lo que da a la organización la capacidad de ajustar prácticas y estrategias rápidamente.
- Sistema 5 (Política): Se ocupa de la dirección estratégica y definición de identidad y valores. Su función es tomar decisiones estratégicas, definir la cultura organizacional y mantener el equilibrio entre las demandas internas y externas. En Buurtzorg, Jos de Blok y su equipo actúan como guardianes de la visión y valores, asegurando la coherencia y sentido de propósito.
Cuando los miembros de una organización comparten valores y un propósito común, las organizaciones pueden volverse más resilientes y capaces de desarrollar un autogobierno sostenible. Beer explicaba:
“Un sistema viable es un sistema que sobrevive. Es coherente; es integral. Está homeostáticamente equilibrado tanto interna como externamente, pero no obstante tiene mecanismos y oportunidades para crecer y aprender, evolucionar y adaptarse, para volverse cada vez más potente en su entorno”.
El avance tecnológico tiene un impacto dual. Por un lado, aumenta la eficiencia en la producción y puede impulsar el crecimiento económico. Pero, por otro lado, el reemplazo de trabajos humanos plantea desafíos de desempleo y desigualdad alarmantes. Acemoglu y Johnson demuestran que la prosperidad como resultado del progreso tecnológico, lejos de estar garantizada, es una elección. La tecnología no es en sí misma una fuerza, sino más bien una herramienta. En el artículo ‘A Conversation with Simon Johnson about Technology and Prosperity’ escrito por Evan Nesteraken en ‘Behavioral Scientist’, Johnson señala que el problema con las visiones tecnológicas es que se centran en la tecnología en sí. Explica:
“En lo que realmente deberíamos centrarnos es en: ¿Cuál es el problema que intentan resolver? ¿Qué es lo que intentan abordar?”.
La pregunta entonces es: ¿Qué queremos cambiar en nuestra sociedad, empresa o en nuestra forma de vida personal o colectiva? ¿Y cómo podemos utilizar y orientar la tecnología? Podemos y debemos tener estos debates, y tomar las decisiones sobre qué rumbo tomar. Redirigir la tecnología consiste en identificar las categorías que aportan más beneficios para todos. Buurtzorg es un buen ejemplo que muestra que es posible orientar la tecnología para fortalecer las capacidades humanas y fomentar sistemas más justos y efectivos. La demanda de franquicias de su modelo en todo el mundo es una evidencia de sus resultados positivos para los pacientes, para las enfermeras, para el sistema de atención médica, para la empresa y para la sociedad en su conjunto. Acemoglu advierte:
“Deberíamos utilizar máquinas para potenciar a los humanos. La IA generativa es tan prometedora porque tiene esa capacidad. Podría ayudar con la recuperación y filtrado de información para que los tomadores de decisiones humanos lo hagan mejor. Pero eso es muy diferente a automatizar unos cuantos quioscos McDonald’s más”.