{"id":916,"date":"2023-09-11T11:09:08","date_gmt":"2023-09-11T14:09:08","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=916"},"modified":"2023-09-11T11:09:08","modified_gmt":"2023-09-11T14:09:08","slug":"toma-de-decisiones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2023\/09\/11\/toma-de-decisiones\/","title":{"rendered":"Toma de decisiones"},"content":{"rendered":"\n

Durante su presidencia, Eisenhower instruy\u00f3 a la CIA a formar una guerrilla de exiliados cubanos, con el objetivo de derrocar a Fidel Castro. Simult\u00e1neamente, en 1960, Estados Unidos estaba en plena campa\u00f1a electoral, poniendo fin a la era Eisenhower. El vicepresidente Richard Nixon, enfrentaba al dem\u00f3crata John F. Kennedy. A pesar de la amplia experiencia de Nixon, el carisma y juventud de JFK inclinaron la balanza a su favor, y el 8 de noviembre de 1960, Kennedy fue electo como el presidente<\/em><\/strong> m\u00e1s joven en la historia de Estados Unidos.<\/p>\n\n\n\n

Al inicio de su mandato, Kennedy fue informado que la Brigada de Asalto 2506<\/em><\/strong>, compuesta por mil quinientos exiliados cubanos estacionados en Guatemala, estaban listos para desembarcar en Cuba. Aunque la mayor\u00eda de sus asesores militares respaldaban este plan heredado, Arthur Schlesinger, su consejero de campa\u00f1a, era contrario. En A Thousand Days<\/em><\/strong>, Schlesinger refiere un memorando que envi\u00f3 al presidente:<\/p>\n\n\n\n

De un solo golpe, se desvanecer\u00e1 toda la extraordinaria buena voluntad<\/em><\/strong> que ha surgido hacia esta nueva administraci\u00f3n a nivel global. Proyectar\u00e1 una imagen sombr\u00eda<\/strong> de la nueva administraci\u00f3n ante millones.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Pese a todo, Schlesinger decidi\u00f3 no manifestar abiertamente su opini\u00f3n discordante.<\/em><\/strong> Con ajustes al plan original, el 15 de abril de 1961, Kennedy autoriz\u00f3 el ataque. Al d\u00eda siguiente, Fidel Castro, en uno de sus discursos m\u00e1s recordados, llam\u00f3 al pueblo cubano a defender su patria. Sin el apoyo a\u00e9reo esperado ni el respaldo popular en la isla<\/em><\/strong>, el batall\u00f3n anticastrista fue vencido en menos de 72 horas. La fallida operaci\u00f3n en Playa Gir\u00f3n<\/em><\/strong> fortaleci\u00f3 la alianza cubano-sovi\u00e9tica y da\u00f1\u00f3 significativamente la reputaci\u00f3n internacional de Estados Unidos. Kennedy empezaba su gobierno con un fracaso estrepitoso.<\/em><\/strong> El 21 de abril de 1961 JFK se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

Hay un viejo dicho que dice que la victoria tiene cien padres, pero la derrota es hu\u00e9rfana… Yo soy el responsable.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Despu\u00e9s del desastre de Playa Gir\u00f3n, JFK aprendi\u00f3 de sus errores e implement\u00f3 cambios significativos en la estructura y protocolos de toma de decisiones. Estableci\u00f3 grupos de asesores, como el Comit\u00e9 Ejecutivo (ExComm), para contar con variedad de perspectivas y opiniones en la gesti\u00f3n de crisis, y se volvi\u00f3 mucho m\u00e1s esc\u00e9ptico hacia la informaci\u00f3n de la CIA. Busc\u00f3 mejorar la comunicaci\u00f3n entre agencias, se involucr\u00f3 personalmente en discusiones clave y promovi\u00f3 la flexibilidad estrat\u00e9gica<\/em><\/strong> para disponer de m\u00faltiples escenarios.<\/p>\n\n\n\n

En octubre de 1962, aviones esp\u00eda de Estados Unidos detectaron la construcci\u00f3n de instalaciones para misiles sovi\u00e9ticos en Cuba. <\/em><\/strong>Este hallazgo desat\u00f3 una de las crisis m\u00e1s agudas de la Guerra Fr\u00eda<\/em><\/strong>, llevando al mundo al borde de un enfrentamiento nuclear. Esto elev\u00f3 r\u00e1pidamente las tensiones entre Estados Unidos y la Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica. Dentro de la administraci\u00f3n estadounidense, las opiniones estaban divididas sobre c\u00f3mo responder. Mientras que muchos altos oficiales militares abogaban por una acci\u00f3n militar inmediata, m\u00e1s preparada y amplia que la fallida invasi\u00f3n en Playa Gir\u00f3n, otros asesores de Kennedy propon\u00edan una estrategia m\u00e1s cautelosa. Estos \u00faltimos recomendaban establecer un bloqueo naval, denominado cuarentena<\/em><\/strong>, para prevenir la llegada de m\u00e1s misiles sovi\u00e9ticos a Cuba y as\u00ed ganar tiempo para encontrar una soluci\u00f3n diplom\u00e1tica<\/em><\/strong>. Durante esos d\u00edas de intensa incertidumbre, se redactaron diversos discursos presidenciales para estar preparados ante cualquier escenario. Mariano Sigman, neurocient\u00edfico especialista en decisiones comenta en El poder de las palabras:<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kennedy escuch\u00f3 todas las opiniones, los argumentos de un lado y del otro, y con esa informaci\u00f3n parcial tom\u00f3 una de las decisiones m\u00e1s trascendentales de la historia humana. Opt\u00f3 por la negociaci\u00f3n y, en poco tiempo, el conflicto se resolvi\u00f3.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Tomar decisiones es una actividad constante en nuestras vidas. Si bien algunas decisiones pueden considerarse triviales, otras son fundamentales para nuestra existencia. El reconocido psic\u00f3logo Daniel Kahneman ha llevado a cabo extensas investigaciones sobre el juicio humano. En obras como Thinking, Fast and Slow<\/em><\/strong> y Noise<\/em><\/strong>, Kahneman evidencia que, con frecuencia, sacamos conclusiones precipitadas al centrarnos \u00fanicamente en la informaci\u00f3n m\u00e1s evidente. Adem\u00e1s, critica lo absurdo que resulta el supuesto de estricta racionalidad que asumen ciertos economistas. Kahneman expone:<\/p>\n\n\n\n

Nuestro cerebro tiende a tomar atajos cognitivos<\/em><\/strong>, a menudo basados en nuestra historia y experiencia pasada, en lugar de razonar estad\u00edsticamente [\u2026] Cuando la toma de decisiones es dif\u00edcil, la gente tiende a ir con su instinto en lugar de su razonamiento.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Dan Lovallo y Olivier Sibony, en su art\u00edculo The Case for Behavioral Strategy<\/em><\/strong>, examinaron 1.048 decisiones empresariales tomadas a lo largo de cinco a\u00f1os. Estas decisiones abarcaban desde inversiones en nuevos productos hasta fusiones y grandes proyectos de capital. Al evaluar la metodolog\u00eda y rigurosidad con que los equipos analizaban la informaci\u00f3n disponible y el proceso de decisi\u00f3n en s\u00ed, descubrieron un hecho revelador: en las decisiones que alcanzaron los mejores resultados en t\u00e9rminos de ingresos, beneficios y cuota de mercado, el proceso de toma de decisiones result\u00f3 ser seis veces m\u00e1s relevante que el an\u00e1lisis puro<\/em><\/strong>. Concluyen diciendo:<\/p>\n\n\n\n

Nuestra investigaci\u00f3n indica que, contrariamente a lo que podr\u00eda suponerse, un buen an\u00e1lisis<\/strong> en manos de gerentes que tienen buen juicio no producir\u00e1 naturalmente buenas decisiones. El proceso es crucial.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

John Boyd, a menudo descrito como\u00a0“el mejor estratega militar que nadie conoce”<\/em><\/strong>, comenz\u00f3 su carrera como piloto de combate durante la guerra de Corea y con el tiempo se convirti\u00f3 en una figura de culto. A la edad de 33 a\u00f1os, formul\u00f3 t\u00e1cticas de combate a\u00e9reo en el\u00a0Aerial Attack Study<\/em><\/strong>, que se estableci\u00f3 como el manual fundamental para el combate a\u00e9reo a nivel mundial. Su teor\u00eda de\u00a0Energy-Maneuverability (E-M)<\/em><\/strong>\u00a0fue clave para el desarrollo de los aviones F-15, F-16 y A-10. Sin embargo, Boyd es m\u00e1s conocido por su\u00a0ciclo Observar, Orientar, Decidir y Actuar<\/em><\/strong>, que introdujo en su trabajo\u00a0Destruction and Creation<\/em><\/strong>. Este modelo se inspir\u00f3 en su profundo conocimiento de la historia militar, la cibern\u00e9tica, la teor\u00eda del caos y el pensamiento estrat\u00e9gico. Boyd argumentaba que\u00a0estamos constantemente rodeados de ambig\u00fcedad e incertidumbre.<\/em><\/strong>\u00a0Si bien la naturaleza impredecible del mundo exterior incrementa esta incertidumbre, el desaf\u00edo m\u00e1s grande es nuestra propia dificultad para entender y adaptarnos a una realidad en constante evoluci\u00f3n.\u00a0Ante cambios, tendemos a apegarnos a viejos modelos mentales y a utilizar enfoques obsoletos.<\/em><\/strong>\u00a0Por su versatilidad, el\u00a0ciclo OODA\u00a0<\/em><\/strong>ha sido adoptado m\u00e1s all\u00e1 del \u00e1mbito militar, encontrando aplicaciones en negocios, deportes, medicina, respuesta a emergencias, ciberseguridad, dise\u00f1o de productos y educaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

Observar:<\/strong> Dentro del ciclo OODA, la fase de ‘observar’ trasciende la simple percepci\u00f3n visual o sensorial. Representa un paso din\u00e1mico en el que se absorbe y contextualiza la informaci\u00f3n del entorno. Una observaci\u00f3n detallada y penetrante es fundamental para enriquecer y adaptar nuestros modelos mentales. Durante esta etapa, Boyd se\u00f1al\u00f3 dos desaf\u00edos principales:<\/p>\n\n\n\n

  1. Calidad de la informaci\u00f3n:<\/strong> No toda la informaci\u00f3n que recibimos es precisa o \u00edntegra. Por lo tanto, se necesita un discernimiento cr\u00edtico para filtrar y entender la informaci\u00f3n.<\/li>
  2. Sobrecarga informativa:<\/strong> En un mundo repleto de informaci\u00f3n, el desaf\u00edo radica en distinguir lo verdaderamente relevante de lo superfluo, evitando sentirse abrumado.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Boyd enfatiz\u00f3 la importancia de desarrollar una sabidur\u00eda pr\u00e1ctica y un juicio experto. No basta con simplemente recolectar informaci\u00f3n; interpretarla y comprenderla en profundidad es crucial.<\/em><\/strong> De lo contrario, incluso una gran cantidad de datos puede resultar in\u00fatil. Las conclusiones derivadas de esta fase informan y moldean las siguientes etapas del ciclo.<\/p>\n\n\n\n

    Orientar:<\/strong> Esta etapa es crucial en el m\u00e9todo de Boyd. Aqu\u00ed se cuestionan y adaptan los modelos mentales que hemos construido a lo largo del tiempo con base a la informaci\u00f3n reci\u00e9n observada. Esta adaptaci\u00f3n integra factores como nuestra herencia gen\u00e9tica, tradiciones culturales, experiencias pasadas y habilidades anal\u00edticas. Como Frans P.B. Osinga menciona en Science, Strategy, and War<\/em><\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

    La orientaci\u00f3n determina nuestra interacci\u00f3n con el entorno<\/em><\/strong>… Influye en c\u00f3mo observamos, decidimos y actuamos y, consecuentemente, moldea los futuros ciclos OODA.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    El n\u00facleo del ciclo OODA radica en deshacer continuamente los viejos paradigmas y reestructurarlos con informaci\u00f3n actualizada, para mantener una sinton\u00eda con la realidad que se desarrolla a nuestro alrededor. Boyd denomin\u00f3 este enfoque como deducci\u00f3n destructiva<\/em><\/strong>. Mediante la descomposici\u00f3n de nuestros modelos mentales vigentes, podemos embarcarnos en la inducci\u00f3n creativa<\/em><\/strong>, reensamblando las piezas restantes de formas novedosas. Boyd propuso:<\/p>\n\n\n\n

    1. Cultivar<\/strong> una diversidad de modelos mentales.<\/li>
    2. Ejercitar<\/strong> regularmente la deconstrucci\u00f3n y reconstrucci\u00f3n de estos modelos.<\/li>
    3. Permanecer<\/strong> en constante reorientaci\u00f3n.<\/li>
    4. Validar<\/strong> los modelos mentales antes de proceder a la acci\u00f3n.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Boyd tambi\u00e9n apunt\u00f3 que, bajo ciertas circunstancias, se puede saltar directamente de la etapa de Orientar<\/em><\/strong> a Actuar<\/em><\/strong> sin pasar por Decidir<\/em><\/strong>. A esta capacidad la denomin\u00f3 Orientaci\u00f3n y Control Impl\u00edcitos<\/em><\/strong>. Miyamoto Musashi, el c\u00e9lebre fil\u00f3sofo y guerrero japon\u00e9s, refleja una idea similar al afirmar:<\/p>\n\n\n\n

      Si buscas derrotar al enemigo de forma consciente, ya has tardado demasiado.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Los expertos en un dominio particular a menudo pueden actuar bas\u00e1ndose en su intuici\u00f3n, sin necesidad de detenerse a decidir. Es una manifestaci\u00f3n de la no-mente<\/em><\/strong> en acci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

      Decidir (Hip\u00f3tesis):<\/strong> Esta etapa es el momento en el que nos comprometemos con un curso de acci\u00f3n, fundamentado en las observaciones y orientaciones previas. Es una etapa reflexiva que demanda evaluar todas las alternativas disponibles, considerando tanto la informaci\u00f3n recabada como el an\u00e1lisis realizado. Esta fase implica:<\/p>\n\n\n\n

      1. Interpretar la realidad:<\/strong> Se busca comprender la situaci\u00f3n actual bas\u00e1ndonos en la informaci\u00f3n y el contexto.<\/li>
      2. Formular hip\u00f3tesis:<\/strong> Proponer un posible curso de acci\u00f3n o soluci\u00f3n en base a la interpretaci\u00f3n realizada.<\/li>
      3. Evaluar riesgos:<\/strong> Analizar las posibles consecuencias, tanto positivas como negativas, de seguir la hip\u00f3tesis propuesta.<\/li>
      4. Considerar el tiempo y la agilidad:<\/strong> Reconocer la importancia de la rapidez y adaptabilidad en funci\u00f3n del dinamismo del entorno.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

        Con toda esta introspecci\u00f3n y comprensi\u00f3n, se destila el plan de acci\u00f3n. Boyd subrayaba la importancia de actuar con rapidez y adaptabilidad. A menudo, la verdadera ventaja no recae en quien toma la decisi\u00f3n “perfecta”<\/em><\/strong>, sino en quien logra decidir y actuar con prontitud, ajust\u00e1ndose conforme las circunstancias lo requieran.<\/p>\n\n\n\n

        Actuar (Prueba)<\/strong>: Esta fase implica poner en pr\u00e1ctica las decisiones tomadas, marcando la convergencia entre teor\u00eda y acci\u00f3n. Aqu\u00ed, no solo es crucial ejecutar la acci\u00f3n decidida, sino tambi\u00e9n aprender de ella a trav\u00e9s de una retroalimentaci\u00f3n inmediata. Los aspectos clave son:<\/p>\n\n\n\n

        1. Ejecuci\u00f3n precisa:<\/strong> Implementar la decisi\u00f3n tomada, asegurando que se lleve a cabo tal como fue concebida.<\/li>
        2. Evaluaci\u00f3n continua:<\/strong> A medida que se act\u00faa, es vital recibir y procesar retroalimentaci\u00f3n en tiempo real para evaluar su eficacia.<\/li>
        3. Gesti\u00f3n de riesgos:<\/strong> Ser consciente de las consecuencias potenciales y estar preparado para adaptarse seg\u00fan sea necesario.<\/li>
        4. Adaptabilidad:<\/strong> En un contexto din\u00e1mico, es esencial mantener una postura flexible, dispuesta a ajustarse seg\u00fan los resultados logrados.<\/li>
        5. Influencia:<\/strong> Nuestras acciones modifican el entorno y, por ende, es necesario considerar estos impactos para futuras decisiones.<\/li>
        6. Ciclicidad:<\/strong> Posterior a la acci\u00f3n, regresar a la etapa de “Observar” para informar futuras iteraciones del ciclo OODA.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

          Cada acci\u00f3n tiene el potencial de remodelar nuestro entendimiento y perspectiva. Si nuestras acciones validan nuestros modelos mentales, avanzamos; si no, regresamos al ciclo con la nueva informaci\u00f3n adquirida. Como dec\u00eda Boyd:<\/p>\n\n\n\n

          Nuestra orientaci\u00f3n, influenciada por las acciones tomadas y sus resultados, gu\u00eda continuamente futuras decisiones y acciones.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

          El modelo OODA hace expl\u00edcito la mejora en el proceso de toma de decisiones que lider\u00f3 Kennedy en la Guerra Fr\u00eda:<\/p>\n\n\n\n

          Etapa<\/th>Playa Gir\u00f3n (1961)<\/th>Crisis de los Misiles (1962)<\/th><\/tr><\/thead>
          Observar<\/strong><\/td>La CIA y otros asesores informan a Kennedy sobre un posible apoyo cubano a una invasi\u00f3n.<\/td>Fotograf\u00edas a\u00e9reas muestran misiles sovi\u00e9ticos en Cuba.<\/td><\/tr>
          Orientar<\/strong><\/td>Kennedy eval\u00faa la operaci\u00f3n creyendo que podr\u00eda tener \u00e9xito.<\/td>Kennedy deliber\u00f3 activamente con el Comit\u00e9 Ejecutivo del Consejo de Seguridad Nacional para analizar opciones de resultado.<\/td><\/tr>
          Decidir<\/strong><\/td>Kennedy aprueba la operaci\u00f3n de Playa Gir\u00f3n con ciertas limitaciones.<\/td>Se decide por un bloqueo naval y comunicaci\u00f3n directa entre Kennedy y Nikita Jruschov<\/td><\/tr>
          Actuar<\/strong><\/td>La invasi\u00f3n resulta ser un fracaso.<\/td>Se implementa el bloqueo y se logra una soluci\u00f3n diplom\u00e1tica.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

          La toma de decisiones es un proceso intrincado y fundamental que marca el rumbo de individuos, organizaciones y naciones.<\/em><\/strong> Las crisis vividas por JFK muestran que ni la posici\u00f3n, la informaci\u00f3n ni la experiencia garantizan en s\u00ed mismas decisiones acertadas. Es el proceso de reflexi\u00f3n, adaptaci\u00f3n y reevaluaci\u00f3n constante<\/em><\/strong> lo que diferencia las elecciones exitosas de las fallidas. Boyd, con su ciclo OODA, ofrece una estructura que va m\u00e1s all\u00e1 de simples f\u00f3rmulas de gesti\u00f3n; nos brinda una gu\u00eda para navegar en un mundo lleno de incertidumbre.<\/em><\/strong> Si queremos prosperar en la complejidad del siglo XXI, necesitamos reconocer la importancia de la adaptabilidad, el di\u00e1logo, el cuestionamiento constante y la rapidez en nuestra toma de decisiones<\/em><\/strong>. M\u00e1s que nunca, es vital no solo decidir, sino aprender con cada decisi\u00f3n, adapt\u00e1ndonos y reorient\u00e1ndonos continuamente. Sigman afirma:<\/p>\n\n\n\n

          La decisi\u00f3n de Kennedy en la crisis de los misiles tiene consecuencias hist\u00f3ricas \u00fanicas<\/em><\/strong>, pero tambi\u00e9n presenta un mar de similitudes con otras que tomamos todo el tiempo. Primero, porque los procedimientos no son muy distintos y segundo porque, si bien nuestras decisiones no suelen cambiar el destino del planeta, s\u00ed que cambian el nuestro. <\/strong>Y en la perspectiva propia a veces adquieren proporciones descomunales.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Durante su presidencia, Eisenhower instruy\u00f3 a la CIA a formar una guerrilla de exiliados cubanos, con el objetivo de derrocar a Fidel Castro. Simult\u00e1neamente, en 1960, Estados Unidos estaba en plena campa\u00f1a electoral, poniendo fin a la era Eisenhower. El vicepresidente Richard Nixon, enfrentaba al dem\u00f3crata John F. Kennedy. A pesar de la amplia experiencia de Nixon, el carisma y […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":918,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[34,329,158,30,285,17,242,80,109,127,28,48,332,334,64,52,147,160,313,327,140,323,278,33,50,90,108,328,107,267,138,110,155,126,215,15,37,156,317,227,31,132,333,320,295,243,216,214,152,211,159,284,324,19,319,248,318,84,119,336,224,83,335,304,47,240,85,76,59,53,287,269,101,51,321],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/916"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=916"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/916\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":919,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/916\/revisions\/919"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/918"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=916"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=916"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=916"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}