{"id":771,"date":"2023-02-13T11:44:46","date_gmt":"2023-02-13T14:44:46","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=771"},"modified":"2023-02-13T11:44:46","modified_gmt":"2023-02-13T14:44:46","slug":"supuestos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2023\/02\/13\/supuestos\/","title":{"rendered":"Supuestos"},"content":{"rendered":"\n

Peter Drucker, reconocido como el fundador de la gesti\u00f3n moderna, en su libro La era de la discontinuidad<\/em><\/strong>, publicado en 1959, analiz\u00f3 las transformaciones que estaban ocurriendo en el mundo y vislumbr\u00f3 que surgir\u00eda un nuevo tipo de trabajador: el trabajador del conocimiento<\/em><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Drucker, naci\u00f3 en Viena en 1909. Se convirti\u00f3 en periodista en Alemania en la d\u00e9cada de 1930 donde fue testigo de primera mano del ascenso del nacionalsocialismo, lo que le oblig\u00f3 a huir a Inglaterra en 1933 y luego a Estados Unidos en 1937. Se convirti\u00f3 en consultor de gesti\u00f3n en 1942 tras publicar su segundo libro: El futuro del hombre industrial<\/em><\/strong>. Para Drucker la gesti\u00f3n era un arte liberal<\/em><\/strong>, y comparti\u00f3 sus consejos con lecciones interdisciplinarias de historia, sociolog\u00eda, psicolog\u00eda, filosof\u00eda, cultura, arte y religi\u00f3n. Dict\u00f3 su \u00faltima clase en 2002, a los 92 a\u00f1os de edad, pero sus ense\u00f1anzas a\u00fan perduran.<\/p>\n\n\n\n

Los 39 libros y art\u00edculos escritos por Drucker, exploran desde diferentes \u00e1ngulos c\u00f3mo las organizaciones productivas humanas<\/em><\/strong> se adaptan a los cambios y transformaciones de la pol\u00edtica, econom\u00eda, sociedad y tecnolog\u00eda. Le intrigaban los empleados que sab\u00edan m\u00e1s sobre temas especializados que sus propios jefes o colegas y ten\u00edan que cooperar y compartir su saber. Quer\u00eda comprender el efecto creciente de las personas que trabajan con su mente en lugar de con las manos,<\/em><\/strong> en tareas como realizar investigaciones, escribir informes, analizar datos, resolver problemas complejos y colaborar con colegas. Explicaba que, el trabajo del conocimiento es cualquier actividad que requiere el uso de habilidades intelectuales o creativas. En 1999, en su libro Management Challenges for the 21st<\/sup> Century<\/em><\/strong>, escribi\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

El desaf\u00edo central ser\u00e1 hacer productivos a quienes trabajan con el conocimiento<\/strong>. Estas personas se est\u00e1n convirtiendo r\u00e1pidamente en el sector m\u00e1s grande de la fuerza laboral.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Veinte a\u00f1os despu\u00e9s que Drucker planteara este desaf\u00edo, la Inteligencia Artificial, Big Data, Aprendizaje Autom\u00e1tico e IoT, han impulsado empresas como NotCo<\/em><\/strong>, que est\u00e1 produciendo carne, leche, mayonesa y helados veganos. El encargado de encontrar las mezclas es un algoritmo <\/em><\/strong>que analiza millones de posibles combinaciones de plantas para crear sabores, olores, texturas similares a los productos de origen animal. En la medida que la inteligencia artificial madura<\/em><\/strong>, los trabajadores del conocimiento, tienen acceso a sistemas y herramientas que pueden mejorar dram\u00e1ticamente su desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

Kai-Fu Lee en su libro AI Superpowers<\/em><\/strong>,<\/em>explica como actualmente en China la empresa iFlyTek<\/em><\/strong> est\u00e1 aplicando IA en los tribunales de Shanghai. En base a los datos de casos previos asesora a los jueces tanto sobre las pruebas como sobre las sentencias. Un sistema de referencias cruzadas utiliza el reconocimiento de voz y el procesamiento del lenguaje natural para comparar todas las pruebas y buscar patrones contradictorios. Luego, alerta al juez sobre posibles controversias. En palabras de Lee:<\/p>\n\n\n\n

Se trata de un proceso que fomenta la coherencia en un sistema con m\u00e1s de cien mil jueces<\/strong>, y que tambi\u00e9n puede controlar los elementos discordantes cuyos patrones de sentencia los sit\u00faan muy fuera de la corriente principal.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Un reciente estudio publicado por Forbes Insights<\/em><\/strong>, concluye que el 79% de los directivos de empresas est\u00e1n de acuerdo en que la Inteligencia Artificial est\u00e1 impulsando una mejora transformadora en las herramientas para los trabajadores del conocimiento. La investigaci\u00f3n de Forbes Insights<\/em>, se\u00f1ala que los esfuerzos tienden a centrarse en tres \u00e1reas clave:<\/p>\n\n\n\n

  1. Automatizar tareas repetitivas:<\/strong> a menudo los expertos deben tomar decisiones consultando gran variedad de fuentes de datos. La compilaci\u00f3n de este tipo de informaci\u00f3n suele ser repetitiva, por lo que es susceptible de automatizar. Los bots<\/em><\/strong>, son mucho m\u00e1s eficientes que los humanos para realizar estas labores.<\/li>
  2. Apoyo en la toma de decisiones:<\/strong> las IA pueden ser muy buenas manejando gigantescos vol\u00famenes de datos y encontrar patrones, pero se necesitan personas experimentadas para tomar las decisiones importantes.<\/li>
  3. Generar nuevo conocimiento:<\/strong> las IA tienen la capacidad de presentar grandes vol\u00famenes de datos en formas que facilitan y mejoran la comprensi\u00f3n humana. La visualizaci\u00f3n de datos e informaci\u00f3n, puede estimular la creatividad en las personas que toman decisiones.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Judea Pearl, director del Laboratorio de Sistemas Cognitivos de la UCLA, ganador del Premio Turing<\/em>, la m\u00e1xima distinci\u00f3n en inform\u00e1tica, es uno de los pioneros que ha sentado las bases para que los sistemas computacionales puedan procesar la incertidumbre y relacionar las causas con los efectos.<\/em><\/strong> Su trabajo ha revolucionado el entendimiento de la causalidad en estad\u00edstica, psicolog\u00eda, medicina y ciencias sociales. Ahora podemos tener un modelo computacional de la comprensi\u00f3n profunda<\/em><\/strong>. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

    Los datos son nuestra ventana a la realidad<\/em><\/strong>, y la ciencia de datos son los anteojos que nos permiten ver a trav\u00e9s de esa ventana.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Pearl en su libro The Book of Why<\/em><\/strong>, explica que comprender significa ser capaz de responder tres niveles de preguntas: la predicci\u00f3n<\/em><\/strong> (qu\u00e9 ocurrir\u00e1 en tal o cual circunstancia); el efecto de las acciones<\/em><\/strong>; y su explicaci\u00f3n,<\/em><\/strong> por qu\u00e9 las cosas ocurrieron como lo hicieron y qu\u00e9 habr\u00eda pasado si hubieran ocurrido de otra manera. Estos tres niveles constituyen lo que entendemos por comprensi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    1. Asociaci\u00f3n: responde a la pregunta \u00bfQu\u00e9?<\/strong>, refiera a c\u00f3mo vemos y observamos patrones. En este nivel, la IA puede ser muy superior a los humanos, ya que puede encontrar patrones en grandes vol\u00famenes de datos diferentes de forma r\u00e1pida y precisa.<\/li>
    2. Intervenci\u00f3n: responde a la pregunta \u00bfC\u00f3mo?<\/strong>, requiere realizar pruebas y experimentos. \u00bfQu\u00e9 pasar\u00eda si duplicamos el precio de nuestro producto?<\/li>
    3. Contrafactual: responde a la pregunta \u00bfPor qu\u00e9?<\/strong> este nivel requiere imaginaci\u00f3n, retrospecci\u00f3n y comprensi\u00f3n. Comprensi\u00f3n de la causalidad, qu\u00e9 causa qu\u00e9 y por qu\u00e9.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Las actuales herramientas basadas en aprendizaje profundo cuentan con modelos que han sido entrenados para predecir <\/em><\/strong>con gran precisi\u00f3n y pueden mejorar significativamente la productividad del trabajo de conocimiento, pero a\u00fan hay muy poca evidencia de su poder de comprensi\u00f3n y abstracci\u00f3n<\/em><\/strong>. Sin embargo, en la medida que las tecnolog\u00edas sigan mejorando, la brecha entre la comprensi\u00f3n de la IA y la de los humanos seguir\u00e1 disminuyendo.<\/p>\n\n\n\n

      Kai-Fu Lee sostiene que la Inteligencia Artificial<\/em><\/strong> est\u00e1 reforzando otros campos como la Automatizaci\u00f3n<\/em><\/strong>, la Computaci\u00f3n cu\u00e1ntica<\/em><\/strong>, los desarrollos en Ciencias de la Vida<\/em><\/strong> y Nuevas fuentes de Energ\u00eda<\/em><\/strong>. Estas cinco tendencias disruptivas combinadas continuar\u00e1n revolucionando empresas, industrias y sociedades completas. Los sistemas potenciados por IA, pueden realizar muchas tareas mejor que las personas, a costo cero<\/em><\/strong>. Este hecho est\u00e1 generando un tremendo valor econ\u00f3mico para algunos, pero provoca un desplazamiento laboral sin precedentes, una ola de disrupci\u00f3n que afectar\u00e1 tarde o temprano a todas las sociedades, empresas y personas. En palabras de Lee:<\/p>\n\n\n\n

      Estas fuerzas se est\u00e1n combinando para crear un fen\u00f3meno hist\u00f3rico \u00fanico<\/strong>, que sacudir\u00e1 los cimientos de nuestros mercados laborales, econom\u00edas y sociedades. Incluso si las predicciones m\u00e1s nefastas sobre la p\u00e9rdida de puestos de trabajo no llegaran a materializarse por completo, el impacto social de la desgarradora desigualdad <\/strong>podr\u00eda resultar igual de traum\u00e1tico.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Drucker en su art\u00edculo de Harvard Business Review The Theory of the Business<\/em><\/strong>,explic\u00f3 que la mayor\u00eda de las empresas se ocupan de buscar nuevas herramientas orientadas al c\u00f3mo hacer<\/em><\/strong>,<\/em> sin embargo, el real desaf\u00edo es identificar qu\u00e9 hacer<\/em><\/strong>.<\/em> En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

      La historia es familiar<\/em><\/strong>: una empresa que fue una superestrella ayer se encuentra estancada y frustrada, en problemas y, a menudo, en una crisis aparentemente inmanejable<\/strong>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Para Drucker, la causa ra\u00edz de casi todas las crisis que enfrentan las empresas no es porque est\u00e9n haciendo las cosas mal, sino porque los supuestos <\/em><\/strong>sobre los que se han creado y gestionado ya no se ajustan a la realidad. Los supuestos dan forma al comportamiento de cualquier organizaci\u00f3n, dictan sus decisiones sobre qu\u00e9 hacer y qu\u00e9 no hacer y definen lo que la organizaci\u00f3n considera resultados significativos. A estos supuestos Drucker los llam\u00f3 teor\u00eda de empresa<\/em><\/strong>. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

      Cada organizaci\u00f3n, ya sea una empresa o no, tiene una teor\u00eda de empresa. De hecho, una teor\u00eda v\u00e1lida que sea clara, coherente y centrada es extraordinariamente poderosa.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

      Todas las empresas grandes y exitosas a lo largo de la historia, cada vez que se enfrentan a cambios en su contexto, se niegan a aceptarlos, los consideran modas est\u00fapidas que desaparecer\u00e1n pronto. Imagino que muchos de nosotros pensamos as\u00ed cuando o\u00edmos por primera vez hablar de Uber, Airbnb o Lyft. Para muchas empresas, su realidad ha cambiado, pero su teor\u00eda de empresa sigue igual<\/em><\/strong>. Seg\u00fan Drucker, una teor\u00eda de empresa consta de tres supuestos<\/em><\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

      1. Supuestos sobre el entorno: <\/strong>refiere a la interpretaci\u00f3n que una organizaci\u00f3n hace sobre el contexto donde opera<\/em><\/strong>, la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnolog\u00eda.<\/li>
      2. Supuestos sobre el prop\u00f3sito:<\/strong> refiere a lo que la organizaci\u00f3n considera su raz\u00f3n de ser, su porqu\u00e9<\/em><\/strong>, su direcci\u00f3n, el impacto y resultados que considera significativos, el rol que quiere jugar en la econom\u00eda y en la sociedad.<\/li>
      3. Supuestos sobre las capacidades fundamentales: <\/strong>refiere a los aspectos que una organizaci\u00f3n considera imprescindibles en que<\/em><\/strong> debe destacar para alcanzar sus objetivos.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

        En palabras de Drucker:<\/p>\n\n\n\n

        Lleva a\u00f1os de duro trabajo, pensamiento y experimentaci\u00f3n llegar a una teor\u00eda de empresa clara, coherente y v\u00e1lida.<\/em><\/strong> Sin embargo, para tener \u00e9xito, cada organizaci\u00f3n debe elaborar una.<\/em><\/p>\n\n\n\n

        Kai-Fu Lee, en su libro cuenta que un amigo suyo y emprendedor quer\u00eda construir un producto que sirviera a la gente en sectores frecuentemente ignorados por las empresas tecnol\u00f3gicas. Se le ocurri\u00f3 crear una gran pantalla t\u00e1ctil<\/em><\/strong> montada en un soporte que pod\u00eda colocarse junto a la cama de un adulto mayor<\/em><\/strong>. En la pantalla hab\u00eda aplicaciones simples con que los abuelos pod\u00edan pedir comida, ver televisi\u00f3n, llamar a su m\u00e9dico, etc. Se esforzaron en simplificar todo al m\u00e1ximo<\/em><\/strong>, incluso incluyeron un bot\u00f3n que permit\u00eda llamar directamente a una persona de servicio al cliente para ayudarlos con el uso del dispositivo. Luego de hacer una prueba piloto descubrieron un problema.<\/em><\/strong> De todas las funciones disponibles en el dispositivo, la m\u00e1s utilizada por lejos fue el bot\u00f3n de servicio al cliente<\/em><\/strong>. Luego de consultar a los representantes sobre qu\u00e9 estaba mal, se dieron cuenta que los abuelos no llamaban por problemas t\u00e9cnicos, sino simplemente porque se sent\u00edan solos y quer\u00edan hablar con una persona real<\/em><\/strong>. En palabras de Kai-Fu Lee:<\/p>\n\n\n\n

        Si [mi amigo] hubiera acudido a m\u00ed unos a\u00f1os antes, probablemente le habr\u00eda recomendado alguna modificaci\u00f3n t\u00e9cnica, tal vez algo como un chatbot de IA<\/strong> que pudiera simular una conversaci\u00f3n b\u00e1sica lo bastante bien como para enga\u00f1ar a la persona al otro lado. [\u2026] Pero queda una cosa clara, s\u00f3lo los seres humanos son capaces de crear y compartir entre s\u00ed el amor<\/strong>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

        Las teor\u00edas de empresa por ser artefactos humanos, no duran para siempre y, deben actualizarse continuamente. Drucker recomendaba las siguientes cuatro pr\u00e1cticas:<\/p>\n\n\n\n

        1. Monitorear continuamente que los supuestos sobre el entorno, el prop\u00f3sito y las capacidades b\u00e1sicas se ajustan a la realidad<\/em>.<\/strong><\/li>
        2. Revisar que los tres supuestos fundamentales de la teor\u00eda de empresa encajan, se ajustan y son coherentes entre s\u00ed.<\/em><\/strong><\/li>
        3. Asegurar que la teor\u00eda de empresa se conoce y entiende por todos en la organizaci\u00f3n y entre sus grupos de inter\u00e9s. La cultura no sustituye a la disciplina y la teor\u00eda de empresa es una disciplina<\/em><\/strong>.<\/li>
        4. Cuestionar permanentemente la teor\u00eda de empresa. No debe estar escrita en piedra. Debe tener la capacidad de adaptarse y evolucionar<\/em><\/strong>. Es una hip\u00f3tesis sobre cosas que est\u00e1n siempre cambiando: la sociedad, los mercados, los clientes y la tecnolog\u00eda.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

          Drucker recomendaba dos acciones preventivas para mantener actualizada la teor\u00eda de empresa:<\/p>\n\n\n\n

          • Abandono:<\/strong> una organizaci\u00f3n deber\u00eda cuestionar regularmente cada producto, servicio, pol\u00edtica, alianza y pr\u00e1ctica. \u00bfVolver\u00edamos a hacer lo mismo?, cuestionar las pol\u00edticas y rutinas aceptadas, obliga a validar los supuestos.<\/li>
          • Estudiar a los No clientes:<\/strong> los primeros signos de un cambio fundamental rara vez aparecen entre los clientes. Por lo general, aparecen primero entre los no clientes.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

            Drucker ve\u00eda que, en la sociedad de conocimiento las tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n eran una bolsa mixta<\/em><\/strong>: un gran impulso para aquellas personas con las habilidades para aprovecharlas, pero, un enorme desaf\u00edo para muchas otras personas que invariablemente se quedar\u00edan atr\u00e1s<\/em><\/strong>. Escribi\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

            La sociedad del conocimiento ser\u00e1 inevitablemente mucho m\u00e1s competitiva<\/em><\/strong> que cualquier otra que hayamos conocido nunca, por la simple raz\u00f3n de que al poder acceder a ese saber todo el mundo no habr\u00e1 excusa alguna para no rendir resultados.<\/em><\/p>\n\n\n\n

            Los humanos y las tecnolog\u00edas estamos vinculados<\/em><\/strong>. Incluso si consideramos que una tecnolog\u00eda es indeseable, no podemos ignorarla. La tecnolog\u00eda est\u00e1 ah\u00ed, y eso nos hace responsables. La mayor oportunidad para la convivencia entre la IA y los seres humanos, es que la IA se encargue del pensamiento anal\u00edtico, mientras que las personas concluyan el an\u00e1lisis con empat\u00eda y compasi\u00f3n. El supuesto es dejar que las m\u00e1quinas sean m\u00e1quinas, y que los humanos seamos humanos.<\/em><\/strong> El 12 de junio de 2005, Steve Jobs dijo a los graduados de Stanford:<\/p>\n\n\n\n

            No se pueden unir los distintos puntos mirando hacia adelante; s\u00f3lo se pueden unir mirando hacia atr\u00e1s. As\u00ed que deben confiar que de alguna manera los puntos se conectar\u00e1n en el futuro. Deben confiar en algo: el instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea<\/strong>.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Peter Drucker, reconocido como el fundador de la gesti\u00f3n moderna, en su libro La era de la discontinuidad, publicado en 1959, analiz\u00f3 las transformaciones que estaban ocurriendo en el mundo y vislumbr\u00f3 que surgir\u00eda un nuevo tipo de trabajador: el trabajador del conocimiento. Drucker, naci\u00f3 en Viena en 1909. Se convirti\u00f3 en periodista en Alemania en la d\u00e9cada de 1930 donde fue testigo de […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":772,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[34,158,305,30,220,306,285,242,226,109,127,28,48,302,64,52,307,160,153,6,278,33,50,90,107,267,301,138,110,266,155,126,215,15,37,227,31,243,214,211,159,299,284,19,84,119,224,304,47,240,85,76,53,287,269,101,51],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/771"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=771"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/771\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":773,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/771\/revisions\/773"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/772"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=771"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=771"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=771"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}