{"id":1108,"date":"2024-06-24T12:50:08","date_gmt":"2024-06-24T15:50:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=1108"},"modified":"2024-06-24T12:50:08","modified_gmt":"2024-06-24T15:50:08","slug":"relaciones-estrategicas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2024\/06\/24\/relaciones-estrategicas\/","title":{"rendered":"Relaciones estrat\u00e9gicas"},"content":{"rendered":"\n<p>Lawrence Freedman, profesor del King&#8217;s College de Londres lleva toda una vida dedicada a estudiar la estrategia. En su libro&nbsp;<strong><em>Estrategia: Una Historia&nbsp;<\/em><\/strong>la define como&nbsp;<strong><em>el arte de crear poder<\/em><\/strong>. Escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><em>\u201cLa estrategia es la pol\u00edtica adaptada a la adversidad\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Freedman ampl\u00eda su definici\u00f3n indicando que la estrategia implica la adaptaci\u00f3n a circunstancias cambiantes y la anticipaci\u00f3n de las acciones de otros actores, ya sean rivales, competidores o aliados. Para Freedman,&nbsp;<strong><em>la estrategia no es simplemente elaborar un plan<\/em><\/strong>, sino tomar una serie de decisiones y acciones flexibles en respuesta a un entorno din\u00e1mico e incierto. Freedman explica que la estrategia est\u00e1 presente en diferentes \u00e1mbitos, incluyendo el militar, el pol\u00edtico y el empresarial. Aunque pueden variar en su forma y complejidad, todas comparten la necesidad de&nbsp;<strong><em>gestionar la incertidumbre y de influir en los resultados a trav\u00e9s de la toma de decisiones informadas.<\/em><\/strong>&nbsp;Freedman escribe:<\/p>\n\n\n\n<p>\u201c<em>Los gerentes, son el grupo de personas que ha sido el receptor de m\u00e1s consejos estrat\u00e9gicos que cualquier otro grupo, incluidos los generales\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Frecuentemente la estrategia empresarial tiende a enfocarse en&nbsp;<strong><em>la doctrina y la planificaci\u00f3n<\/em><\/strong>, mientras que las capacidades se tratan como cuestiones t\u00e9cnicas separadas. Patrick Hoverstadt y Lucy Loh en su libro&nbsp;<strong><em>Patterns of Strategy<\/em><\/strong>, sostienen que en el \u00e1mbito empresarial&nbsp;<strong>\u2018<em>estrat\u00e9gico\u2019<\/em><\/strong>&nbsp;es un t\u00e9rmino que se ha convertido en un eufemismo ocupado para&nbsp;<strong><em>cualquier cosa que debe ser vista como importante<\/em><\/strong>. Para aclarar su enfoque, proponen una&nbsp;<strong><em>tipolog\u00eda de niveles de decisiones empresariales<\/em><\/strong>, donde algunas son m\u00e1s relevantes y de m\u00e1s largo plazo que la estrategia y otras de m\u00e1s corto plazo y de alcance menor:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Doctrina\/Pol\u00edtica:<\/strong>&nbsp;Son las decisiones m\u00e1s a largo plazo y fundamentales de una empresa, que definen su identidad y su lugar en el mundo. En t\u00e9rminos empresariales, responde a preguntas como&nbsp;<strong><em>\u00bfPor qu\u00e9 existimos como empresa?&nbsp;<\/em><\/strong>y<strong><em>&nbsp;\u00bfQui\u00e9nes somos como empresa?&nbsp;<\/em><\/strong>Estas definiciones suelen durar todo el ciclo de vida de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Capacidad\/Infraestructura:<\/strong>&nbsp;Se refiere a las elecciones sobre la capacidad tecnol\u00f3gica y la infraestructura necesaria para sostener la identidad de la organizaci\u00f3n. Estas decisiones son tambi\u00e9n a largo plazo y determinan c\u00f3mo la empresa puede llevar a la pr\u00e1ctica sus pol\u00edticas. Incluyen inversiones en tecnolog\u00eda, capacidades y enfoques organizacionales. Responde a preguntas como:&nbsp;<strong><em>\u00bfEn qu\u00e9 negocio estamos?<\/em><\/strong>&nbsp;y&nbsp;<strong><em>\u00bfEn qu\u00e9 estamos enfocados?<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Gran Estrategia:<\/strong>&nbsp;Este es un concepto que encapsula la visi\u00f3n y las decisiones a largo plazo. Cubre objetivos dentro de las pol\u00edticas de la empresa, pero a un nivel de&nbsp;<strong><em>lineamientos concretos<\/em><\/strong>. Incluye decisiones sobre en qu\u00e9 sectores operar, cambiar de sector o formar alianzas estrat\u00e9gicas de alto impacto. Estas decisiones tienen un ciclo de vida m\u00e1s corto que la doctrina de la empresa, pero m\u00e1s largo que una estrategia espec\u00edfica. Responde a preguntas como:&nbsp;<strong><em>\u00bfPara qui\u00e9n hacemos esto?<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Estrategia:<\/strong>&nbsp;Se centra en c\u00f3mo la organizaci\u00f3n maniobra en relaci\u00f3n con otras organizaciones para alcanzar una posici\u00f3n ventajosa. Incluye decisiones sobre su posicionamiento en el mercado, propuestas de valor, despliegue de recursos y ritmo de operaciones. La estrategia es m\u00e1s ef\u00edmera y puede cambiar r\u00e1pidamente en respuesta a las condiciones del entorno. Responde a preguntas sobre&nbsp;<strong><em>\u00bfD\u00f3nde jugar?&nbsp;<\/em><\/strong>y<strong><em>&nbsp;\u00bfC\u00f3mo ganar?<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Planificaci\u00f3n:<\/strong>&nbsp;Involucra la creaci\u00f3n de un plan detallado para implementar la estrategia. Esto incluye qui\u00e9n necesita estar d\u00f3nde, cu\u00e1ndo, haciendo qu\u00e9 y con qu\u00e9 recursos. En las empresas, esto se conoce com\u00fanmente como planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica y operativa. Responde a la pregunta:&nbsp;<strong><em>\u00bfQu\u00e9 capacidades requerimos?<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong>T\u00e1cticas:<\/strong>&nbsp;Se refiere a las acciones repetibles y los enfoques espec\u00edficos que la empresa utiliza en situaciones concretas. Incluye operaciones empresariales normales como abastecimiento, producci\u00f3n, administraci\u00f3n y desarrollo de productos o servicios. Responde a la pregunta:&nbsp;<strong><em>\u00bfQu\u00e9 sistemas de gesti\u00f3n necesitamos?<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><strong><em>Con todos estos niveles y \u00e1mbitos, no es de extra\u00f1ar que no exista una definici\u00f3n \u00fanica, clara y universalmente aceptada sobre lo que es estrategia, y menos a\u00fan consenso sobre c\u00f3mo crearla.<\/em><\/strong>&nbsp;Aunque es tentador ver estos niveles de decisiones como una jerarqu\u00eda ordenada, la realidad es que se afectan entre s\u00ed de maneras complejas. Las decisiones t\u00e1cticas pueden influir en la estrategia, y las capacidades pueden restringir o habilitar opciones estrat\u00e9gicas. Incluso con una estrategia rudimentaria, una gran capacidad operativa puede permitir superar a muchos competidores. Michael Porter en su libro&nbsp;<strong><em>Estrategia competitiva<\/em><\/strong>, sosten\u00eda que la estrategia consiste en tomar decisiones espec\u00edficas para ganar en un mercado. De esta forma una empresa desarrolla una ventaja competitiva sostenible sobre sus&nbsp;<strong><em>rivales eligiendo conscientemente un conjunto diferente de actividades que aportan valor \u00fanico<\/em><\/strong><em>.&nbsp;<\/em>Porter afirma que la estrategia consiste en la combinaci\u00f3n de decisiones y acciones que posicionan a una empresa de manera \u00fanica en su mercado, mediante un&nbsp;<strong><em>conjunto de actividades que se refuerzan mutuamente y que no pueden ser f\u00e1cilmente imitadas por sus competidores.<\/em><\/strong>&nbsp;En palabras de Porter:<\/p>\n\n\n\n<p><em>&#8220;La esencia de la estrategia&nbsp;<strong>es elegir qu\u00e9 no hacer&#8221;.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Independientemente de si una estrategia se formula desde un enfoque interno o externo, la pr\u00e1ctica tradicional omite un elemento crucial:&nbsp;<strong><em>no operamos en aislamiento, sino en un entorno donde cada actor tiene sus propios planes y reacciones.&nbsp;<\/em><\/strong>Patrick Hoverstadt coment\u00f3 recientemente en un art\u00edculo de LinkedIn:<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>\u201cConsidera conducir en una autopista:<\/em><\/strong><em>&nbsp;si te concentras \u00fanicamente en tu destino, ignorando a los otros veh\u00edculos, el resultado ser\u00eda ca\u00f3tico y probablemente peligroso. Similarmente,&nbsp;<strong>una estrategia que no toma en cuenta las acciones de competidores, clientes y otros actores est\u00e1 destinada a encontrarse con obst\u00e1culos inesperados.<\/strong>&nbsp;Esta es una lecci\u00f3n que los estrategas militares han comprendido durante milenios y que el mundo empresarial no puede permitirse ignorar\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Hoverstadt y Loh, proponen un enfoque radicalmente diferente a la forma tradicional en que se ha pensado y desarrollado la estrategia empresarial. Afirman que, para desarrollar una estrategia efectiva, es esencial considerar la&nbsp;<strong><em>din\u00e1mica de las relaciones<\/em><\/strong>&nbsp;en que est\u00e1 involucrada una empresa. Consideran el&nbsp;<strong><em>\u2018acoplamiento estructural\u2019<\/em><\/strong>&nbsp;entendido como la forma en que las empresas se conectan y se relacionan con su entorno y con otros actores dentro de ese entorno. Utilizan la met\u00e1fora de los&nbsp;<strong><em>\u2018sistemas vivos\u2019<\/em><\/strong>&nbsp;para concebir las organizaciones y los mercados. Esta met\u00e1fora implica que, al igual que los organismos vivos, las empresas y los mercados son sistemas din\u00e1micos y adaptativos que est\u00e1n vinculados y en constante interacci\u00f3n con su entorno. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>&#8220;El concepto de actores es fundamental para la estrategia.<\/em><\/strong><em>&nbsp;El t\u00e9rmino&nbsp;<strong>\u2018actores\u2019<\/strong>&nbsp;se toma prestado de la teor\u00eda de juegos, donde se utiliza, m\u00e1s o menos como lo usamos nosotros, para describir a las partes que tienen poder y un conjunto de opciones que pueden seleccionar y decidir utilizar en una situaci\u00f3n\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Las organizaciones cambian constantemente, ya sea de manera intencionada o no, y lo mismo ocurre con otros actores del mercado como&nbsp;<strong><em>clientes, proveedores, competidores, personas, sociedad, accionistas y reguladores.<\/em><\/strong>&nbsp;Todos los actores est\u00e1n vinculados sist\u00e9micamente, y cualquier cambio significativo en uno de ellos afecta a los dem\u00e1s. Cada acoplamiento estructural impacta todo el sistema. Seg\u00fan Hoverstadt y Loh:<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>\u201cEmpiezas a organizar tus actividades para abordar las demandas de un acoplamiento y, a medida que lo haces, te cambia y cambias a tu contraparte.<\/em><\/strong><em>&nbsp;Porque, por supuesto, en el otro lado de esta relaci\u00f3n tambi\u00e9n est\u00e1 sucediendo el mismo proceso de coevoluci\u00f3n\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Al adaptar nuestra organizaci\u00f3n a las presiones del entorno, avanzamos y nos enfrentamos a nuevas presiones. Nuestro entorno tambi\u00e9n se modifica. Ser inconscientes de nuestros acoplamientos estructurales nos expone a riesgos y oportunidades.&nbsp;<strong><em>Cada adaptaci\u00f3n t\u00e1ctica estrecha m\u00e1s el acoplamiento, y cada cambio representa un compromiso de recursos.<\/em><\/strong>&nbsp;Como mencionan los autores:<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>\u201cSe invierte mucha energ\u00eda en solidificar cada relaci\u00f3n existente, ya sea buena o mala, y puede ser dif\u00edcil o imposible salir.&nbsp;<\/em><\/strong><em>El ciclo es implacable, y mientras los pasos pueden ser tan peque\u00f1os que pasan desapercibidos, el efecto acumulativo es enorme\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Cuando miramos hacia atr\u00e1s, parece que hemos tomado decisiones conscientes, pero la mayor\u00eda surgieron de las circunstancias, no de una estrategia deliberada.<\/em><\/strong>&nbsp;En las organizaciones, el acoplamiento estructural no requiere una estrategia consciente para que ocurra. Observamos un conjunto de fuerzas naturales que impulsan a las organizaciones sin intervenci\u00f3n, a menos que comprendamos esas fuerzas y queramos cambiarlas. Hoverstadt y Loh explican:<\/p>\n\n\n\n<p><em>\u201cCuando el pr\u00f3ximo paso, la pr\u00f3xima acci\u00f3n, parezca obvia, deber\u00edamos hacer una pausa y reflexionar:&nbsp;<strong>\u00bfEstamos haciendo esto de una manera consciente? \u00bfEs hacia d\u00f3nde queremos dirigirnos? \u00bfO simplemente estamos siguiendo la inercia de la relaci\u00f3n y siendo impulsados por su trayectoria?\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Henry Mintzberg en su libro&nbsp;<strong><em>Safari a la estrategia<\/em><\/strong>&nbsp;afirmaba que la estrategia de las empresas surge de las decisiones y acciones concretas que realizan, llam\u00e1ndola&nbsp;<strong><em>&#8216;estrategia emergente&#8217;<\/em><\/strong>, en oposici\u00f3n a los planes estrat\u00e9gicos que rara vez se implementan. As\u00ed,&nbsp;<strong><em>el acoplamiento estructural explica el mecanismo de la estrategia emergente.<\/em><\/strong>&nbsp;A partir de esta comprensi\u00f3n, ser\u00e1 posible formular y ejecutar una intenci\u00f3n estrat\u00e9gica con mayor probabilidad de \u00e9xito. De lo contrario, las fuerzas evolutivas tomar\u00e1n el control y nuestras estrategias fracasar\u00e1n o simplemente no ser\u00e1n implementadas. El pensamiento estrat\u00e9gico comienza con tomar conciencia de nuestras&nbsp;<strong><em>relaciones estrat\u00e9gicas<\/em><\/strong>, para lo cual necesitamos preguntarnos:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li>\u00bfEn qu\u00e9 relaciones de acoplamiento estructural estamos?<\/li>\n\n\n\n<li>\u00bfA d\u00f3nde nos lleva una relaci\u00f3n como esta?<\/li>\n\n\n\n<li>\u00bfEs a donde queremos ir?<\/li>\n\n\n\n<li>\u00bfEn qu\u00e9 nos convertir\u00e1 esto?<\/li>\n\n\n\n<li>Si no es a donde queremos ir, \u00bfqu\u00e9 podemos hacer para cambiarlo?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><strong><em>El acoplamiento estructural es el motor que en gran medida impulsa la evoluci\u00f3n de las organizaciones, generando fuerzas, en gran parte invisibles, que nos dirigen en una direcci\u00f3n particular.<\/em><\/strong>&nbsp;Para mejorar la calidad de nuestro pensamiento estrat\u00e9gico, necesitamos comprender las relaciones de acoplamiento estructural en que estamos involucrados, luego evaluar cu\u00e1n adecuadas son, y definir qu\u00e9 queremos conservar y qu\u00e9 cambiar en ellas. Hoverstadt y Loh afirman:<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>\u201cComprender el acoplamiento estructural nos da una imagen de la trayectoria futura probable de una relaci\u00f3n estrat\u00e9gica: la direcci\u00f3n y el impulso.<\/em><\/strong><em>&nbsp;Y aqu\u00ed es donde nos llevar\u00e1 la relaci\u00f3n si nada interviene para cambiar las cosas\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>En una organizaci\u00f3n, las relaciones impulsan casi todo, desde las pr\u00e1cticas operativas, la cultura, la estrategia, hasta las decisiones de inversi\u00f3n. Cada&nbsp;<strong><em>&#8216;decisi\u00f3n&#8217;<\/em><\/strong>&nbsp;parece una elecci\u00f3n racional, y lo es en su circunstancia espec\u00edfica, pero frecuentemente no es coherente con una estrategia expl\u00edcita. Las decisiones est\u00e1n modeladas por la inercia de la relaci\u00f3n, y los tomadores de decisi\u00f3n simplemente act\u00faan en consecuencia. Hoverstadt y Loh, proponen evaluar el&nbsp;<strong><em>\u2018ajuste\u2019<\/em><\/strong>&nbsp;de cada relaci\u00f3n del acoplamiento estructural en que est\u00e1 inmersa la empresa, para lo cual proponen cinco criterios:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Valor:<\/strong>&nbsp;Cu\u00e1nto valor de diferentes tipos puede obtenerse de esta relaci\u00f3n y durante cu\u00e1nto tiempo. Incluye recursos (dinero, capacidad, experiencia), reputaci\u00f3n, alcance (cuota de mercado, visibilidad), riesgo (seguridad, resiliencia) y valores intangibles (cumplimiento, autonom\u00eda).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Opciones:<\/strong>&nbsp;Considerar si una decisi\u00f3n abre el camino a nuevas relaciones futuras o si es un callej\u00f3n sin salida. Aqu\u00ed, la ley de toma de decisiones de Heinz von Foerster,&nbsp;<strong><em>\u2018Act\u00faa para aumentar el n\u00famero de opciones\u2019<\/em><\/strong>, es fundamental.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Riesgo:<\/strong>&nbsp;Analizar la imprevisibilidad del entorno y cuan defendible es la posici\u00f3n de la relaci\u00f3n. Incluye la probabilidad de cambios en el entorno que puedan afectar negativamente y la competencia que pueda reducir el valor esperado.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Impulso:<\/strong>&nbsp;Evaluar si la relaci\u00f3n proporcionar\u00e1 el tipo de est\u00edmulo necesario para el aprendizaje y el crecimiento organizacional. Esto depende del inter\u00e9s y la capacidad de la organizaci\u00f3n para adaptarse al cambio y la innovaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>C\u00f3mo se va a sentir:<\/strong>&nbsp;Considerar el ajuste cultural y emocional de la relaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo cambiar\u00e1 la organizaci\u00f3n y es ese cambio deseable? Las decisiones deben ser evaluadas tanto racional como emocionalmente para asegurar que el ajuste estrat\u00e9gico es satisfactorio y beneficioso.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Estos criterios son esenciales para que las organizaciones eval\u00faen la coherencia y armon\u00eda de los acoplamientos estructurales en que est\u00e1n inmersos, permitiendo no solo entenderlos, sino tambi\u00e9n definir acciones concretas para influir activamente en ellos. Este m\u00e9todo, es aplicable a una variedad de relaciones con actores, desde competidores y socios hasta reguladores y el mercado en su conjunto, ya que posibilita el desarrollo de estrategias espec\u00edficas para optimizar las interdependencias. El historiador Alfred Chandler, en su cl\u00e1sico libro&nbsp;<strong><em>The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business<\/em><\/strong>, escribi\u00f3 que la&nbsp;<strong>\u2019<em>mano invisible\u2019<\/em><\/strong>&nbsp;de Adam Smith describ\u00eda c\u00f3mo los mercados se autorregulan a trav\u00e9s de las acciones independientes de individuos que buscan su propio beneficio, pero la&nbsp;<strong>\u2018<em>mano visible\u2019<\/em><\/strong>&nbsp;de los l\u00edderes empresariales tiene la capacidad de influir significativamente en la estrategia y el rendimiento de las organizaciones a trav\u00e9s de sus decisiones. La&nbsp;<strong><em>\u2019mano visible\u2019<\/em><\/strong>&nbsp;ayuda a dar forma a la estrategia y resultados empresariales, en lugar de dejar que la&nbsp;<strong><em>inercia de la relaci\u00f3n<\/em><\/strong>&nbsp;simplemente opere. Freedman advierte:<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>\u201cLas estrategias, por tanto, no deben entenderse como medios para conseguir el control sobre determinadas situaciones<\/em><\/strong><em>, sino como modos de afrontar situaciones en las que nadie tiene un control total\u201d.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Lawrence Freedman, profesor del King&#8217;s College de Londres lleva toda una vida dedicada a estudiar la estrategia. En su libro&nbsp;Estrategia: Una Historia&nbsp;la define como&nbsp;el arte de crear poder. Escribe: \u201cLa estrategia es la pol\u00edtica adaptada a la adversidad\u201d. 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