Relaciones estratégicas
Lawrence Freedman, profesor del King’s College de Londres lleva toda una vida dedicada a estudiar la estrategia. En su libro Estrategia: Una Historia la define como el arte de crear poder. Escribe:
“La estrategia es la política adaptada a la adversidad”.
Freedman amplía su definición indicando que la estrategia implica la adaptación a circunstancias cambiantes y la anticipación de las acciones de otros actores, ya sean rivales, competidores o aliados. Para Freedman, la estrategia no es simplemente elaborar un plan, sino tomar una serie de decisiones y acciones flexibles en respuesta a un entorno dinámico e incierto. Freedman explica que la estrategia está presente en diferentes ámbitos, incluyendo el militar, el político y el empresarial. Aunque pueden variar en su forma y complejidad, todas comparten la necesidad de gestionar la incertidumbre y de influir en los resultados a través de la toma de decisiones informadas. Freedman escribe:
“Los gerentes, son el grupo de personas que ha sido el receptor de más consejos estratégicos que cualquier otro grupo, incluidos los generales”.
Frecuentemente la estrategia empresarial tiende a enfocarse en la doctrina y la planificación, mientras que las capacidades se tratan como cuestiones técnicas separadas. Patrick Hoverstadt y Lucy Loh en su libro Patterns of Strategy, sostienen que en el ámbito empresarial ‘estratégico’ es un término que se ha convertido en un eufemismo ocupado para cualquier cosa que debe ser vista como importante. Para aclarar su enfoque, proponen una tipología de niveles de decisiones empresariales, donde algunas son más relevantes y de más largo plazo que la estrategia y otras de más corto plazo y de alcance menor:
- Doctrina/Política: Son las decisiones más a largo plazo y fundamentales de una empresa, que definen su identidad y su lugar en el mundo. En términos empresariales, responde a preguntas como ¿Por qué existimos como empresa? y ¿Quiénes somos como empresa? Estas definiciones suelen durar todo el ciclo de vida de la organización.
- Capacidad/Infraestructura: Se refiere a las elecciones sobre la capacidad tecnológica y la infraestructura necesaria para sostener la identidad de la organización. Estas decisiones son también a largo plazo y determinan cómo la empresa puede llevar a la práctica sus políticas. Incluyen inversiones en tecnología, capacidades y enfoques organizacionales. Responde a preguntas como: ¿En qué negocio estamos? y ¿En qué estamos enfocados?
- Gran Estrategia: Este es un concepto que encapsula la visión y las decisiones a largo plazo. Cubre objetivos dentro de las políticas de la empresa, pero a un nivel de lineamientos concretos. Incluye decisiones sobre en qué sectores operar, cambiar de sector o formar alianzas estratégicas de alto impacto. Estas decisiones tienen un ciclo de vida más corto que la doctrina de la empresa, pero más largo que una estrategia específica. Responde a preguntas como: ¿Para quién hacemos esto?
- Estrategia: Se centra en cómo la organización maniobra en relación con otras organizaciones para alcanzar una posición ventajosa. Incluye decisiones sobre su posicionamiento en el mercado, propuestas de valor, despliegue de recursos y ritmo de operaciones. La estrategia es más efímera y puede cambiar rápidamente en respuesta a las condiciones del entorno. Responde a preguntas sobre ¿Dónde jugar? y ¿Cómo ganar?
- Planificación: Involucra la creación de un plan detallado para implementar la estrategia. Esto incluye quién necesita estar dónde, cuándo, haciendo qué y con qué recursos. En las empresas, esto se conoce comúnmente como planificación estratégica y operativa. Responde a la pregunta: ¿Qué capacidades requerimos?
- Tácticas: Se refiere a las acciones repetibles y los enfoques específicos que la empresa utiliza en situaciones concretas. Incluye operaciones empresariales normales como abastecimiento, producción, administración y desarrollo de productos o servicios. Responde a la pregunta: ¿Qué sistemas de gestión necesitamos?
Con todos estos niveles y ámbitos, no es de extrañar que no exista una definición única, clara y universalmente aceptada sobre lo que es estrategia, y menos aún consenso sobre cómo crearla. Aunque es tentador ver estos niveles de decisiones como una jerarquía ordenada, la realidad es que se afectan entre sí de maneras complejas. Las decisiones tácticas pueden influir en la estrategia, y las capacidades pueden restringir o habilitar opciones estratégicas. Incluso con una estrategia rudimentaria, una gran capacidad operativa puede permitir superar a muchos competidores. Michael Porter en su libro Estrategia competitiva, sostenía que la estrategia consiste en tomar decisiones específicas para ganar en un mercado. De esta forma una empresa desarrolla una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales eligiendo conscientemente un conjunto diferente de actividades que aportan valor único. Porter afirma que la estrategia consiste en la combinación de decisiones y acciones que posicionan a una empresa de manera única en su mercado, mediante un conjunto de actividades que se refuerzan mutuamente y que no pueden ser fácilmente imitadas por sus competidores. En palabras de Porter:
“La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer”.
Independientemente de si una estrategia se formula desde un enfoque interno o externo, la práctica tradicional omite un elemento crucial: no operamos en aislamiento, sino en un entorno donde cada actor tiene sus propios planes y reacciones. Patrick Hoverstadt comentó recientemente en un artículo de LinkedIn:
“Considera conducir en una autopista: si te concentras únicamente en tu destino, ignorando a los otros vehículos, el resultado sería caótico y probablemente peligroso. Similarmente, una estrategia que no toma en cuenta las acciones de competidores, clientes y otros actores está destinada a encontrarse con obstáculos inesperados. Esta es una lección que los estrategas militares han comprendido durante milenios y que el mundo empresarial no puede permitirse ignorar”.
Hoverstadt y Loh, proponen un enfoque radicalmente diferente a la forma tradicional en que se ha pensado y desarrollado la estrategia empresarial. Afirman que, para desarrollar una estrategia efectiva, es esencial considerar la dinámica de las relaciones en que está involucrada una empresa. Consideran el ‘acoplamiento estructural’ entendido como la forma en que las empresas se conectan y se relacionan con su entorno y con otros actores dentro de ese entorno. Utilizan la metáfora de los ‘sistemas vivos’ para concebir las organizaciones y los mercados. Esta metáfora implica que, al igual que los organismos vivos, las empresas y los mercados son sistemas dinámicos y adaptativos que están vinculados y en constante interacción con su entorno. En sus palabras:
“El concepto de actores es fundamental para la estrategia. El término ‘actores’ se toma prestado de la teoría de juegos, donde se utiliza, más o menos como lo usamos nosotros, para describir a las partes que tienen poder y un conjunto de opciones que pueden seleccionar y decidir utilizar en una situación”.
Las organizaciones cambian constantemente, ya sea de manera intencionada o no, y lo mismo ocurre con otros actores del mercado como clientes, proveedores, competidores, personas, sociedad, accionistas y reguladores. Todos los actores están vinculados sistémicamente, y cualquier cambio significativo en uno de ellos afecta a los demás. Cada acoplamiento estructural impacta todo el sistema. Según Hoverstadt y Loh:
“Empiezas a organizar tus actividades para abordar las demandas de un acoplamiento y, a medida que lo haces, te cambia y cambias a tu contraparte. Porque, por supuesto, en el otro lado de esta relación también está sucediendo el mismo proceso de coevolución”.
Al adaptar nuestra organización a las presiones del entorno, avanzamos y nos enfrentamos a nuevas presiones. Nuestro entorno también se modifica. Ser inconscientes de nuestros acoplamientos estructurales nos expone a riesgos y oportunidades. Cada adaptación táctica estrecha más el acoplamiento, y cada cambio representa un compromiso de recursos. Como mencionan los autores:
“Se invierte mucha energía en solidificar cada relación existente, ya sea buena o mala, y puede ser difícil o imposible salir. El ciclo es implacable, y mientras los pasos pueden ser tan pequeños que pasan desapercibidos, el efecto acumulativo es enorme”.
Cuando miramos hacia atrás, parece que hemos tomado decisiones conscientes, pero la mayoría surgieron de las circunstancias, no de una estrategia deliberada. En las organizaciones, el acoplamiento estructural no requiere una estrategia consciente para que ocurra. Observamos un conjunto de fuerzas naturales que impulsan a las organizaciones sin intervención, a menos que comprendamos esas fuerzas y queramos cambiarlas. Hoverstadt y Loh explican:
“Cuando el próximo paso, la próxima acción, parezca obvia, deberíamos hacer una pausa y reflexionar: ¿Estamos haciendo esto de una manera consciente? ¿Es hacia dónde queremos dirigirnos? ¿O simplemente estamos siguiendo la inercia de la relación y siendo impulsados por su trayectoria?”.
Henry Mintzberg en su libro Safari a la estrategia afirmaba que la estrategia de las empresas surge de las decisiones y acciones concretas que realizan, llamándola ‘estrategia emergente’, en oposición a los planes estratégicos que rara vez se implementan. Así, el acoplamiento estructural explica el mecanismo de la estrategia emergente. A partir de esta comprensión, será posible formular y ejecutar una intención estratégica con mayor probabilidad de éxito. De lo contrario, las fuerzas evolutivas tomarán el control y nuestras estrategias fracasarán o simplemente no serán implementadas. El pensamiento estratégico comienza con tomar conciencia de nuestras relaciones estratégicas, para lo cual necesitamos preguntarnos:
- ¿En qué relaciones de acoplamiento estructural estamos?
- ¿A dónde nos lleva una relación como esta?
- ¿Es a donde queremos ir?
- ¿En qué nos convertirá esto?
- Si no es a donde queremos ir, ¿qué podemos hacer para cambiarlo?
El acoplamiento estructural es el motor que en gran medida impulsa la evolución de las organizaciones, generando fuerzas, en gran parte invisibles, que nos dirigen en una dirección particular. Para mejorar la calidad de nuestro pensamiento estratégico, necesitamos comprender las relaciones de acoplamiento estructural en que estamos involucrados, luego evaluar cuán adecuadas son, y definir qué queremos conservar y qué cambiar en ellas. Hoverstadt y Loh afirman:
“Comprender el acoplamiento estructural nos da una imagen de la trayectoria futura probable de una relación estratégica: la dirección y el impulso. Y aquí es donde nos llevará la relación si nada interviene para cambiar las cosas”.
En una organización, las relaciones impulsan casi todo, desde las prácticas operativas, la cultura, la estrategia, hasta las decisiones de inversión. Cada ‘decisión’ parece una elección racional, y lo es en su circunstancia específica, pero frecuentemente no es coherente con una estrategia explícita. Las decisiones están modeladas por la inercia de la relación, y los tomadores de decisión simplemente actúan en consecuencia. Hoverstadt y Loh, proponen evaluar el ‘ajuste’ de cada relación del acoplamiento estructural en que está inmersa la empresa, para lo cual proponen cinco criterios:
- Valor: Cuánto valor de diferentes tipos puede obtenerse de esta relación y durante cuánto tiempo. Incluye recursos (dinero, capacidad, experiencia), reputación, alcance (cuota de mercado, visibilidad), riesgo (seguridad, resiliencia) y valores intangibles (cumplimiento, autonomía).
- Opciones: Considerar si una decisión abre el camino a nuevas relaciones futuras o si es un callejón sin salida. Aquí, la ley de toma de decisiones de Heinz von Foerster, ‘Actúa para aumentar el número de opciones’, es fundamental.
- Riesgo: Analizar la imprevisibilidad del entorno y cuan defendible es la posición de la relación. Incluye la probabilidad de cambios en el entorno que puedan afectar negativamente y la competencia que pueda reducir el valor esperado.
- Impulso: Evaluar si la relación proporcionará el tipo de estímulo necesario para el aprendizaje y el crecimiento organizacional. Esto depende del interés y la capacidad de la organización para adaptarse al cambio y la innovación.
- Cómo se va a sentir: Considerar el ajuste cultural y emocional de la relación. ¿Cómo cambiará la organización y es ese cambio deseable? Las decisiones deben ser evaluadas tanto racional como emocionalmente para asegurar que el ajuste estratégico es satisfactorio y beneficioso.
Estos criterios son esenciales para que las organizaciones evalúen la coherencia y armonía de los acoplamientos estructurales en que están inmersos, permitiendo no solo entenderlos, sino también definir acciones concretas para influir activamente en ellos. Este método, es aplicable a una variedad de relaciones con actores, desde competidores y socios hasta reguladores y el mercado en su conjunto, ya que posibilita el desarrollo de estrategias específicas para optimizar las interdependencias. El historiador Alfred Chandler, en su clásico libro The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, escribió que la ’mano invisible’ de Adam Smith describía cómo los mercados se autorregulan a través de las acciones independientes de individuos que buscan su propio beneficio, pero la ‘mano visible’ de los líderes empresariales tiene la capacidad de influir significativamente en la estrategia y el rendimiento de las organizaciones a través de sus decisiones. La ’mano visible’ ayuda a dar forma a la estrategia y resultados empresariales, en lugar de dejar que la inercia de la relación simplemente opere. Freedman advierte:
“Las estrategias, por tanto, no deben entenderse como medios para conseguir el control sobre determinadas situaciones, sino como modos de afrontar situaciones en las que nadie tiene un control total”.
