{"id":758,"date":"2023-01-30T11:07:31","date_gmt":"2023-01-30T14:07:31","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=758"},"modified":"2023-01-30T11:49:27","modified_gmt":"2023-01-30T14:49:27","slug":"convergencias","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2023\/01\/30\/convergencias\/","title":{"rendered":"Convergencias"},"content":{"rendered":"\n

La cuarta revoluci\u00f3n industrial<\/em><\/strong> est\u00e1 transformando econom\u00edas, sociedades, organizaciones y empresas. En este nuevo contexto \u00bfCu\u00e1l es el mejor modo de organizarse<\/em><\/strong> para adaptarse y prosperar? \u00bfDeber\u00eda la empresa contar con una direcci\u00f3n centralizada, o es mejor un liderazgo m\u00e1s difuso o incluso la anarqu\u00eda? \u00bfDeber\u00eda la empresa organizarse en un \u00fanico grupo o descomponerse en subgrupos? \u00bfDeber\u00eda estimularse la cooperaci\u00f3n entre los grupos o impulsar la competencia entre ellos?<\/p>\n\n\n\n

En la historia, las sociedades humanas han realizado muchos experimentos organizacionales. Ronald Wright en su libro A Short History of Progress<\/em><\/strong>, escribe:<\/p>\n\n\n\n

Lo que ocurri\u00f3 en los primeros a\u00f1os del siglo XVI fue realmente excepcional,<\/strong> algo que no hab\u00eda ocurrido antes y que nunca volver\u00e1 a suceder. Dos experimentos culturales, desarrollados en mutuo aislamiento durante 15.000 a\u00f1os o m\u00e1s, se encontraron cara a cara. Sorprendentemente, despu\u00e9s de todo ese tiempo, cada uno pod\u00eda reconocer las instituciones del otro.<\/strong> Cuando Hern\u00e1n Cort\u00e9s desembarc\u00f3 en M\u00e9xico encontr\u00f3 calzadas, canales, palacios, escuelas, tribunales, mercados, acequias, reyes, sacerdotes, templos, campesinos, artesanos, ej\u00e9rcitos, astr\u00f3nomos, mercaderes, deportes, teatro, arte, m\u00fasica, y libros.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Civilizaciones aisladas hab\u00edan encontrado soluciones similares <\/em><\/strong>a sus problemas organizacionales. Mark Twain dec\u00eda, que la historia no se repite, pero a menudo rima. Las soluciones a los problemas de las organizaciones humanas son limitadas, es decir, hay restricciones a las alternativas viables, por lo tanto, convergen. Robert Wright, en su libro Nadie pierde<\/em><\/strong>, afirma que la tendencia de las comunidades humanas est\u00e1 dada por el aumento de la poblaci\u00f3n, la complejidad social y las mejoras tecnol\u00f3gicas<\/em><\/strong>. Seg\u00fan Wrigth, las diferentes culturas humanas que existen o han existido son estadios m\u00e1s primitivos o m\u00e1s avanzados, en la evoluci\u00f3n cultural hacia sociedades m\u00e1s complejas. El ornit\u00f3logo y bioge\u00f3grafo Jared Diamond, en su libro Armas, g\u00e9rmenes y acero<\/em><\/strong>, se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

La competencia entre sociedades de un determinado nivel de complejidad tiende a conducir a sociedades del nivel de complejidad siguiente si las condiciones lo permiten.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Las convergencias culturales predominan en la historia humana. Cada sociedad tiene sus particularidades, pero con la globalizaci\u00f3n se va tendiendo a la uniformidad.<\/em><\/strong> La actual masificaci\u00f3n de tecnolog\u00edas disruptivas como la inteligencia artificial, la rob\u00f3tica, la internet de las cosas, la impresi\u00f3n 3D y la biotecnolog\u00eda est\u00e1n cambiando dr\u00e1sticamente la forma en que trabajan<\/em><\/strong> las organizaciones y personas. Sin embargo, como en otras revoluciones, la evoluci\u00f3n tecnol\u00f3gica y sus avances, parecen darle la primac\u00eda a la inteligencia humana<\/em><\/strong>. Diamond se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

En todas las sociedades humanas hay personas ingeniosas<\/em><\/strong>. Lo \u00fanico que sucede es que unos entornos proporcionan m\u00e1s materiales de partida, y condiciones m\u00e1s favorables para la utilizaci\u00f3n de los inventos, que otros entornos.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Stephen Denning, en su libro The Age of Agile, <\/em><\/strong>explica que, en un entorno competitivo, no es la tecnolog\u00eda la que marca la diferencia, ya que la misma tecnolog\u00eda est\u00e1 disponible para todas las empresas. La diferencia es la habilidad con la que las personas se organizan y utilizan esa tecnolog\u00eda. <\/em><\/strong>Diamond comenta:<\/p>\n\n\n\n

El ritmo de innovaci\u00f3n aumenta en una sociedad con un grado medio de fragmentaci\u00f3n \u00f3ptimo; una sociedad demasiado unificada se encuentra en desventaja, y as\u00ed tambi\u00e9n le sucede a una sociedad demasiado fragmentada.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Joost Minnaard de Corporate Rebels<\/em><\/strong>, en su art\u00edculo How To Organize A Large Company Without Middle Management<\/em><\/strong>, afirma que, cualquier empresa con dos o m\u00e1s empleados, debe resolver cinco problemas fundamentales: estrategia, estructura organizativa, asignaci\u00f3n de tareas, coordinaci\u00f3n y motivaci\u00f3n<\/em>. Desde esta perspectiva, una empresa puede considerarse como un conjunto de soluciones a estos problemas<\/em><\/strong>. Algunas empresas pioneras, han sido capaces de integrar los cambios disruptivos del contexto actual, desarrollando soluciones convergentes para organizarse con las que han logrado resultados impresionantes. Darrell Rigby, en su libro Doing Agile Right<\/em><\/strong> se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

Creo apasionadamente que Agile es el futuro <\/strong>[\u2026] Creo que esta es la forma en que se dirigir\u00e1n las empresas en el futuro.<\/em><\/p>\n\n\n\n

La investigaci\u00f3n de Rigby ha identificado que las empresas \u00e1giles, ajustan din\u00e1micamente su nivel de unificaci\u00f3n (rigidez) o fragmentaci\u00f3n (caos) regulando las ocho dimensiones siguientes:<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

Rigby recomienda a los l\u00edderes conducir el proceso como si fueran un ingeniero de sonido (en parte artista y en parte cient\u00edfico) que ajusta los niveles de su ecualizador continuamente.<\/p>\n\n\n\n

  1. Prop\u00f3sito y valores.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

    El prop\u00f3sito es nuestra raz\u00f3n de ser. No es una meta. Una meta es algo que se puede alcanzar. El prop\u00f3sito es una direcci\u00f3n. Los valores expresan las creencias compartidas y duraderas que gu\u00edan las decisiones y prioridades de la empresa. El manifiesto de DAVOS afirma que el rol de las empresas es resolver problemas de las personas y el planeta de manera rentable y no lucrarse causando problemas.<\/p>\n\n\n\n

    Patagonia es una extensi\u00f3n de la filosof\u00eda de vida de Yvon Chouinard, su fundador y due\u00f1o. El trabajo de Chouinard como l\u00edder ha sido definir y articular el prop\u00f3sito de su organizaci\u00f3n y clarificar sus valores.<\/em><\/strong> Empresas como Patagonia, no intentan predecir y controlar el futuro, sino que se enfocan en escuchar, perfeccionar y dar forma continuamente a su raz\u00f3n de ser. Su prop\u00f3sito evoluciona a medida que la organizaci\u00f3n avanza. Chouinard, en su carta Earth is now our only shareholder<\/em><\/strong>, se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

    En 2018, cambiamos el prop\u00f3sito de la empresa a: Estamos en el negocio de salvar nuestro planeta<\/strong>. Si bien estamos haciendo todo lo posible para abordar la crisis ambiental, no era suficiente. Necesit\u00e1bamos encontrar una manera de invertir m\u00e1s dinero en la lucha contra la crisis manteniendo intactos los valores de la empresa.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    El 14 de septiembre de 2022, Chouinard, su esposa y los dos hijos de la pareja, anunciaron que transfirieron el 2% de la empresa a un fideicomiso, y el 98% a una organizaci\u00f3n sin fines de lucro dedicada a cuidar el medio ambiente.<\/p>\n\n\n\n

    1. Estrategia.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Define las fuentes de valor de la organizaci\u00f3n, d\u00f3nde jugar, c\u00f3mo ganar y las capacidades necesarias para lograr su prop\u00f3sito duradero. Ranjay Gulati en el art\u00edculo de Harvard Business Review The Soul of a Start-Up<\/em><\/strong>,<\/em>identific\u00f3 tres elementos que combinados crean una experiencia de trabajo \u00fanica e inspiradora, la intenci\u00f3n comercial<\/em><\/strong>, la conexi\u00f3n con el cliente<\/em><\/strong> y la experiencia de los empleados.<\/em><\/strong> La combinaci\u00f3n de estos elementos hace significativo el trabajo, haciendo que sea relacional<\/em><\/strong> en lugar de meramente transaccional. Ray Dalio en su libro Principles for Success,<\/em><\/strong> entrevist\u00f3 a reconocidos l\u00edderes empresariales y comenta:<\/p>\n\n\n\n

      Estos l\u00edderes tienen la capacidad de integrar constructivamente ideas opuestas en nuevos conceptos integradores.<\/strong> Jeff Bezos es un maestro en equilibrar el corto y el largo plazo. Elon Musk equilibra una visi\u00f3n incre\u00edble con una exquisita atenci\u00f3n a los detalles. Steve Jobs era un genio en el dise\u00f1o, la selecci\u00f3n de personas y el marketing. Y Bill Gates sabe lidiar con lo que no sabe, m\u00e1s que con lo que sabe.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Dominic Dodd y Ken Favaro en su libro The Three Tensions <\/em><\/strong>afirman que existen fuerzas equilibradoras que bien articuladas pueden resolver los dilemas de gesti\u00f3n aparentemente contrapuestos que enfrentan las empresas:<\/p>\n\n\n\n

      1. Frente al dilema de optar entre rentabilidad o crecimiento, la soluci\u00f3n es crear valor al cliente.<\/em><\/strong><\/li>
      2. Frente al dilema de optar entre el corto plazo o el largo plazo, la soluci\u00f3n es crear ingresos sostenibles.<\/em><\/strong><\/li>
      3. Frente al dilema de optar entre el todo o las partes, la soluci\u00f3n es crear activos intangibles.<\/em><\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

        La estrategia entonces, consiste en articular un conjunto integrado de decisiones que tienen como objetivo crear un impacto positivo a todos sus grupos de inter\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

        1. Liderazgo y cultura.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

          Define las actitudes y comportamientos de los l\u00edderes y la organizaci\u00f3n para impulsar la obsesi\u00f3n con el cliente, colaborar y sentirse c\u00f3modos con la incertidumbre, el cambio y la adaptaci\u00f3n. Linda Hill, en Collective Genius<\/em><\/strong>, resume los hallazgos de una investigaci\u00f3n sobre diecis\u00e9is hombres y mujeres que lideran organizaciones excepcionalmente innovadoras en siete pa\u00edses de todo el mundo y de doce industrias diferentes. Su conclusi\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

          Si queremos construir organizaciones que innoven una y otra vez, debemos desaprender nuestras nociones convencionales de liderazgo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

          Hay algo esencial e intangible cuando se empieza una empresa<\/em><\/strong>. Un entusiasmo que inspira a las personas a contribuir con su talento, dinero y energ\u00eda, que fomenta un sentido de conexi\u00f3n profunda y prop\u00f3sito compartido. Mientras persiste ese esp\u00edritu<\/em><\/strong>, el compromiso es alto y las empresas siguen siendo \u00e1giles e innovadoras. Cuando en torno a un prop\u00f3sito trascendente, conectamos personas apasionadas por lo que hacen, emerge un nivel de energ\u00eda superior, se agrega un cierto grado de tensi\u00f3n estructural. Como escribe Fred Kofman en su libro The Meaning Revolution:<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Un l\u00edder trascendente<\/strong> sirve, no a su gente, sino a una misi\u00f3n que lo inspira. Ofrece un proyecto de inmortalidad que permite a su gente embarcarse en sus propios viajes heroicos. Un l\u00edder trascendente sirve a sus seguidores en el sentido de que les permite llenar sus vidas de sentido.<\/em><\/p>\n\n\n\n

          Para Chouinard de Patagonia, el trabajo tiene que ser disfrutable a diario<\/em><\/strong> con una diferencia borrosa entre trabajo, placer y familia. Por cada vacante de trabajo en Patagonia postulan en promedio 900 personas. Chouinard aclar\u00f3 que el criterio para seleccionar a los postulantes es:<\/p>\n\n\n\n

          Elegir el que est\u00e1 absolutamente dedicado a salvar nuestro planeta.<\/em><\/p>\n\n\n\n

          L\u00edderes como Chouinard, inspiran el compromiso interno de las personas que tienen motivaciones afines, para saciar su necesidad de significado mediante una misi\u00f3n colectiva.<\/p>\n\n\n\n

          1. Planificaci\u00f3n, presupuestos y revisi\u00f3n.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

            Define un sistema de gesti\u00f3n flexible y frecuente para revisar, aprender, corregir y orientar din\u00e1micamente los recursos a las oportunidades de mayor valor. El ciclo comienza con la definici\u00f3n de prioridades estrat\u00e9gicas; apoyando esas prioridades con personas y recursos; y luego se miden los resultados de las prioridades en funci\u00f3n del impacto financiero, de clientes y de empleados. Las m\u00e9tricas de resultados retroalimentan la priorizaci\u00f3n estrat\u00e9gica para informar d\u00f3nde continuar, pivotar o detener el trabajo.<\/p>\n\n\n\n

            Bansi Nagji y Geoff Tuff, en su art\u00edculo de la Harvard Business Review Managing Your Innovation Portfolio<\/em><\/strong> encontraron empresas que han sido capaces de articular una cartera de iniciativas de innovaci\u00f3n y transformaci\u00f3n como parte de un todo integrado. Estas empresas suelen enfocarse en tres \u00e1mbitos distintos para desplegar sus iniciativas de transformaci\u00f3n e innovaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

            • N\u00facleo: <\/strong>cuando tratan de optimizar sus productos y activos actuales para entregarlos de mejor manera a sus mercados y clientes actuales.<\/li>
            • Adyacente:<\/strong> cuando intentan desarrollar nuevos productos para sus mercados y clientes actuales, o bien adaptar sus productos actuales para ingresar a nuevos mercados.<\/li>
            • Transformacional:<\/strong> cuando desarrollan innovaciones transformadoras que ponen en juego nuevos activos y productos para nuevos clientes y mercados.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

              Haier, est\u00e1 conformada por 4.000 microempresas aut\u00f3nomas.<\/em><\/strong> Cada microempresa, compuesta por 10 a 15 personas, se organiza espont\u00e1neamente en torno a las necesidades de los usuarios. Son responsables de identificar los objetivos y compartir los retornos, pero se disolver\u00e1n autom\u00e1ticamente si no se cumplen los objetivos planteados en tres meses. <\/em><\/strong>Zhang Ruimin compara a Haier con una selva tropical, donde todos los d\u00edas nacen algunos organismos y otros mueren.<\/em><\/strong> El ecosistema facilita la generaci\u00f3n continua de nuevas especies.<\/p>\n\n\n\n

              1. Estructura y responsabilidades.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

                Este es el problema de separar los objetivos en tareas y roles. Definir los l\u00edmites y responsabilidades, la composici\u00f3n del equipo y los derechos de decisi\u00f3n. En Haier, la empresa de electrodom\u00e9sticos m\u00e1s grande del mundo, el enfoque de gesti\u00f3n consiste en dise\u00f1ar una organizaci\u00f3n que otorgue las condiciones m\u00e1s favorables para crear valor sustentable a los clientes y tambi\u00e9n a los empleados. Sin usuarios, no hay empleados.<\/em><\/strong> Este enfoque se traduce en tres objetivos:<\/p>\n\n\n\n

                1. Convertir a cada empleado en un empresario<\/em><\/strong>.<\/li>
                2. Crear distancia cero<\/em><\/strong> entre los empleados y los usuarios.<\/li>
                3. Hacer de la empresa una plataforma de creaci\u00f3n de valor<\/em><\/strong>.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

                  Estas pr\u00e1cticas, dan una cantidad extraordinaria de libertad y control a las personas. Democratiza la toma de decisiones, pasando de una estructura jer\u00e1rquica tradicional a una estructura plana y flexible. El presidente de Haier, Zhang Ruimin, usa como ejemplo la casa inteligente<\/em><\/strong>. Este no es el producto de una sola empresa o una sola industria. Requiere la participaci\u00f3n de diferentes actores. Edmund Phelps, en su art\u00edculo Dynamism<\/em><\/strong>, explica que los ecosistemas empresariales exitosos son los que promueven la diversidad creativa que se propaga de forma viral entre millones y, a veces, miles de millones de personas a medida que utilizan servicios y aplicaciones. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

                  Podemos concebir los ecosistemas empresariales como plataformas que fomentan los valores creativos y la autoexpansi\u00f3n creciente del potencial humano y el desarrollo humano.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

                  1. Motor de talento.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

                    Integrar el tipo de personas que se requiere para lograr el prop\u00f3sito de la empresa. Vineet Nayar es un empresario y fil\u00e1ntropo indio. En su libro Employees First, Customers Second<\/em><\/strong>,relata su experiencia de c\u00f3mo lider\u00f3 la transformaci\u00f3n de HCL Technologies. Tradicionalmente, las empresas de TI en India han seguido una cultura impulsada por jerarqu\u00edas. Para provocar el cambio, Nayar impuls\u00f3 en HCL la transparencia radical<\/em>. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

                    Fue invertir la pir\u00e1mide<\/strong> para desatar el poder de los muchos aflojando el dominio absoluto de los pocos, y aumentar la calidad y la velocidad de la innovaci\u00f3n que estaba ocurriendo a diario.<\/em><\/p>\n\n\n\n

                    Ed Catmull, en su libro Creativity, Inc.<\/em><\/strong> narra su experiencia de cuarenta y cinco a\u00f1os dirigiendo equipos creativos. Lo m\u00e1s importante es tener grandes personas. <\/strong>Catmull se esfuerza por contratar a las mejores personas y luego plantearles desaf\u00edos extremadamente dif\u00edciles. Si tiene gente excelente y los cuida, puede enfrentar cualquier desaf\u00edo.<\/p>\n\n\n\n

                    Da una buena idea a un equipo mediocre y la estropear\u00e1. <\/em><\/strong>Da una idea mediocre a un gran equipo y o bien la mejorar\u00e1 o bien encontrar\u00e1 una mejor.<\/em><\/p>\n\n\n\n

                    En una organizaci\u00f3n creativa, las personas son m\u00e1s importantes que las ideas. El resultado es una comunidad vibrante de personas talentosas, que disfrutan de crear juntas.<\/p>\n\n\n\n

                    1. Procesos de negocio.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

                      Los procesos de negocio se dise\u00f1an como habilitadores para entregar soluciones de excelencia a los clientes. Se busca simplificarlos y mejorarlos constantemente. Se integran personas, equipos, datos y tecnolog\u00eda para brindar innovaci\u00f3n disruptiva o repetibilidad donde sea necesario.<\/p>\n\n\n\n

                      Seg\u00fan el estudio de McKinsey: Getting tangible about intangibles<\/em><\/strong> las empresas y los sectores que m\u00e1s invierten en conocimiento est\u00e1n reforzando y profundizando su ventaja competitiva y logrando las tasas m\u00e1s altas de crecimiento. Yrj\u00f6 Engestr\u00f6m, de la Universidad de Helsinki es mundialmente conocido por su teor\u00eda del Aprendizaje Expansivo<\/em><\/strong>. Plantea que la cognici\u00f3n y el comportamiento humano, est\u00e1 incrustado en sistemas de actividades que producen objetos, mediados por artefactos y organizados colectivamente. Una acci\u00f3n crucial que gatilla el proceso de aprendizaje expansivo es cuestionar lo que hacemos. El an\u00e1lisis tiene por objeto identificar oportunidades de mejora, para buscar soluciones m\u00e1s adecuadas, implementarlas y evolucionar. Teresa Amabile y Steven Kramer en su art\u00edculo The Power of Small Wins<\/em><\/strong> lo expresan as\u00ed:<\/p>\n\n\n\n

                      De todas las cosas que pueden impulsar las emociones, la motivaci\u00f3n y las percepciones durante una jornada laboral, la m\u00e1s importante es progresar en un trabajo significativo. [..] El progreso diario, incluso una peque\u00f1a victoria, puede marcar la diferencia en c\u00f3mo las personas se sienten y se desempe\u00f1an.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

                      Una organizaci\u00f3n aprende cuando las personas aprenden<\/em><\/strong>. El verdadero aprendizaje surge en el d\u00eda a d\u00eda, por las acciones que las personas realizan y por las interacciones y redes de relaciones en las que participan, se involucran y aportan.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                      1. Tecnolog\u00eda y datos.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

                        Las tecnolog\u00edas facilitan muchos aspectos de nuestra vida. A menudo podemos lograr m\u00e1s en menos tiempo, o hacer cosas que antes simplemente no pod\u00edamos hacer. Pero tambi\u00e9n las tecnolog\u00edas nos transforman, pueden afectar nuestro trabajo, nuestros talentos y nuestras vidas. Pueden estrechar nuestras perspectivas y limitar nuestras opciones. Organizar los hechos, discernir lo que importa y lo que no, requiere acceder a datos de calidad.<\/p>\n\n\n\n

                        Las tecnolog\u00edas no son pasivas ni neutras, configuran activamente lo que somos.<\/em><\/strong> Estamos entrelazados con ellas. Las creamos y luego nos modifican. Peter-Paul Verbeek de la Universidad de Twente sostiene que incluso si consideramos que una tecnolog\u00eda es indeseable, no podemos ignorarla. La tecnolog\u00eda est\u00e1 ah\u00ed, y eso pone la responsabilidad en nuestras manos.<\/p>\n\n\n\n

                        La tecnolog\u00eda nos cambia a nivel cognitivo: un ejemplo de ello es c\u00f3mo el smartphone ha reducido nuestra capacidad de atenci\u00f3n. Sin embargo, no nos determina, podemos decidir.<\/em><\/p>\n\n\n\n

                        Amazon, decidi\u00f3 que todos sus sistemas deb\u00edan interoperar, interna y externamente<\/em><\/strong>, a trav\u00e9s del uso de interfaces estandarizadas, lo que significaba que deb\u00edan estar bien dise\u00f1adas, no propensas a cambios repentinos y compatibles con versiones anteriores. En el cl\u00e1sico estilo franco de comunicaci\u00f3n, Jeff Bezos, envi\u00f3 un memo a toda la empresa con las siguientes instrucciones:<\/p>\n\n\n\n

                        • Todos los equipos de hoy en adelante expondr\u00e1n sus datos y funcionalidad a trav\u00e9s de interfaces de servicio estandarizadas.<\/li>
                        • No habr\u00e1 ninguna otra forma de comunicaci\u00f3n permitida entre procesos y sistemas.<\/li>
                        • Todas las interfaces de servicio, sin excepci\u00f3n, deben dise\u00f1arse desde cero para ser externalizables.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                          Amazon no es simplemente una empresa que crece agregando nuevos productos, es una plataforma interna y externa. Una organizaci\u00f3n \u00e1gil opera como un organismo vivo,<\/em><\/strong> que aprende, se adapta y est\u00e1 en constante desarrollo para aprovechar nuevas oportunidades y agregar valor. Equipos peque\u00f1os, obsesi\u00f3n por agregar valor a sus clientes, y coordinar el trabajo en una red interactiva; son principios que han permitido a las empresas \u00e1giles ser tan dif\u00edciles de imitar.<\/p>\n\n\n\n

                          La agilidad empresarial no se puede lograr con los supuestos de la gesti\u00f3n tradicional, las empresas que han intentado incorporar este tipo de herramientas y pr\u00e1cticas sin cambiar su mentalidad, terminan frustr\u00e1ndose, ya que, para la gerencia tradicional el proceso es profundamente inc\u00f3modo. Stephen Denning se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

                          Cuando las personas ten\u00edan la mentalidad adecuada, poco importaba qu\u00e9 herramientas, procesos y pr\u00e1cticas estuvieran usando, la mentalidad \u00e1gil hac\u00eda que las cosas salieran bien.<\/strong><\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

                          \u2026las personas hacen la diferencia, la estrategia es la gente\u2026<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                          La cuarta revoluci\u00f3n industrial est\u00e1 transformando econom\u00edas, sociedades, organizaciones y empresas. En este nuevo contexto \u00bfCu\u00e1l es el mejor modo de organizarse para adaptarse y prosperar? \u00bfDeber\u00eda la empresa contar con una direcci\u00f3n centralizada, o es mejor un liderazgo m\u00e1s difuso o incluso la anarqu\u00eda? \u00bfDeber\u00eda la empresa organizarse en un \u00fanico grupo o descomponerse en subgrupos? \u00bfDeber\u00eda estimularse la cooperaci\u00f3n entre los grupos […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":761,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[34,158,30,220,285,80,226,109,127,28,297,64,52,160,153,298,6,278,33,50,90,107,267,138,110,266,126,215,15,37,296,227,31,86,216,214,92,211,159,299,284,19,84,300,119,224,83,240,85,1,76,53,287,269,101,51],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/758"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=758"}],"version-history":[{"count":2,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/758\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":763,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/758\/revisions\/763"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/761"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=758"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=758"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=758"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}