{"id":748,"date":"2023-01-16T11:55:30","date_gmt":"2023-01-16T14:55:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=748"},"modified":"2023-01-16T11:55:30","modified_gmt":"2023-01-16T14:55:30","slug":"enjambre-de-dragones","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2023\/01\/16\/enjambre-de-dragones\/","title":{"rendered":"Enjambre de dragones<\/strong>"},"content":{"rendered":"\n

A principios de la d\u00e9cada de 1990, General Electric intent\u00f3 adquirir Haier<\/em><\/strong>, una peque\u00f1a f\u00e1brica colectiva de refrigeradores ubicada en la ciudad de Qingdao en la provincia oriental china de Shandong que estaba pasando por serios problemas. Haier se resisti\u00f3 a la compra, lo que enfureci\u00f3 a General Electric, que asegur\u00f3 que entrar\u00eda de todas formas al mercado chino y que su objetivo principal ser\u00eda eliminar a Haier<\/em><\/strong>. Sin embargo, en 2016, todo cambi\u00f3, el imperio que hab\u00eda construido Jack Welch se estaba desmoronando y Haier compr\u00f3 la divisi\u00f3n de electrodom\u00e9sticos de General Electric por 5.400 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n\n\n\n

La historia de Haier es impresionante, comenz\u00f3 en la d\u00e9cada de 1920, cuando se construy\u00f3 una f\u00e1brica de refrigeradores en la ciudad de Qingdao para abastecer el mercado local. Despu\u00e9s del establecimiento de la Rep\u00fablica Popular China en 1949, la f\u00e1brica fue absorbida y convertida en una empresa estatal. En la d\u00e9cada de 1980, la f\u00e1brica ten\u00eda una deuda millonaria, una infraestructura en ruinas, mala gesti\u00f3n y falta de controles de calidad. La producci\u00f3n rara vez superaba los 80 refrigeradores al mes, y la f\u00e1brica estaba al borde de la quiebra. El gobierno de Qingdao contrat\u00f3 a un joven asistente de administraci\u00f3n llamado Zhang Ruimin, al que luego nombr\u00f3 director gerente de la f\u00e1brica en 1984. Nadie esperaba mucho de \u00e9l porque no ten\u00edan fe en la f\u00e1brica. Bill Fischer, profesor de la escuela de negocios de IMD, que viv\u00eda en China en ese momento, en su libro Reinventing Giants<\/em><\/strong> comenta que en esa \u00e9poca el valor de cada refrigerador equival\u00eda al salario de dos a\u00f1os de un trabajador. Recuerda que Zhang Ruimin acapar\u00f3 los titulares nacionales, cuando tras descubrir que una quinta parte de los refrigeradores que fabricaba Haier eran defectuosos, orden\u00f3 a los trabajadores que los destruyeran p\u00fablicamente con unos mazos. Este gesto dram\u00e1tico, sin sentido para la gente, gener\u00f3 un punto de inflexi\u00f3n.<\/em><\/strong> En palabras de Fischer:<\/p>\n\n\n\n

Se convirti\u00f3 en un evento emblem\u00e1tico no solo en la historia de Haier, sino tambi\u00e9n en la mente de todos en China que reconocieron que esta era una organizaci\u00f3n que hac\u00eda lo impensable, que era prometer no vender productos que no funcionaran.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Para Zhang, tambi\u00e9n represent\u00f3 el punto de partida para cambiar la mentalidad de su personal. Quer\u00eda que todos los trabajadores de Haier entendieran la esencia de su filosof\u00eda:<\/p>\n\n\n\n

Los productos de alta calidad son fabricados por personas de alta calidad.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

En tres a\u00f1os, los refrigeradores de Haier fueron declarados los mejores de China, reconocimiento que sigui\u00f3 recibiendo repetidamente. El gobierno municipal recompens\u00f3 a la empresa por su recuperaci\u00f3n y le entreg\u00f3 otras 18 f\u00e1bricas de electrodom\u00e9sticos para que las administrara. Zhang Ruimin transform\u00f3 esta peque\u00f1a f\u00e1brica de refrigeradores en el fabricante de electrodom\u00e9sticos m\u00e1s grande del mundo.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

La actual forma de operar de Haier, es sorprendente. Gary Hamel de la London Business School ha tenido una extensa relaci\u00f3n profesional y acad\u00e9mica con Haier. En su libro m\u00e1s reciente Humanocracy<\/em><\/strong>, explica que la empresa compite mundialmente con marcas como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, cuenta con m\u00e1s de ochenta y cuatro mil empleados, de los cuales veintiocho mil trabajan fuera de China. Con ingresos anuales de m\u00e1s de 38.000 millones de d\u00f3lares, ha sido la marca de electrodom\u00e9sticos n\u00famero uno del mundo durante 12 a\u00f1os consecutivos. Durante la \u00faltima d\u00e9cada, las ganancias brutas de su negocio central de electrodom\u00e9sticos han crecido un 22% al a\u00f1o, mientras que las ventas tambi\u00e9n han superado el 20% anual. La marca tiene un ecosistema de Internet de las cosas<\/em><\/strong> (IoT) valorizado en m\u00e1s de 2.000 millones de d\u00f3lares, cifras muy lejos de sus competidores mundiales. Hamel afirma:<\/p>\n\n\n\n

El \u00e9xito de Haier es el resultado de una transformaci\u00f3n completa de su antiguo modelo de negocios, que ha liderado Zhang Ruimin.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Zhang Ruimin, explica que su enfoque de gesti\u00f3n consiste en dise\u00f1ar una organizaci\u00f3n que otorgue las condiciones m\u00e1s favorables para crear valor sustentable a los clientes y tambi\u00e9n a los empleados. A este enfoque lo denomina RenDanHeyi<\/em><\/strong>, que es una mezcla de caracteres chinos, en que literalmente Ren<\/em><\/strong> se refiere a cada empleado, Dan<\/em><\/strong> se refiere a las necesidades de cada usuario final individual y Heyi,<\/em><\/strong> se refiere a la conexi\u00f3n que debe existir entre cada empleado y las necesidades del usuario. Esta filosof\u00eda de liderazgo, se traduce en tres objetivos:<\/p>\n\n\n\n

  1. Convertir a cada empleado en un empresario<\/em><\/strong>.<\/li>
  2. Crear distancia cero<\/em><\/strong> entre los empleados y los usuarios.<\/li>
  3. Hacer de Haier un ecosistema en red siempre en expansi\u00f3n<\/em><\/strong>, que opere como plataforma de creaci\u00f3n de valor.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    El modelo de gesti\u00f3n Rendanheyi prioriza las necesidades de cada usuario individual. Distancia cero, implica que los empleados deben conectarse con el usuario, aportarle valor y mantenerlo a la vanguardia en todo momento. Sin usuarios, no hay empleados.<\/em><\/strong> El otro componente central del modelo es que todos en Haier son empresarios<\/em><\/strong>. Esto da una cantidad extraordinaria de libertad y control a las personas. Democratiza la toma de decisiones, pasando de una estructura piramidal tradicional a una estructura plana.<\/p>\n\n\n\n

    Luego de la adquisici\u00f3n de la divisi\u00f3n de electrodom\u00e9sticos de General Electric, Haier, anunci\u00f3 que eliminar\u00eda casi todos sus 12.000 puestos gerenciales <\/em><\/strong>y reorganizar\u00eda los cerca de 70.000 empleados en unas 4.000 microempresas aut\u00f3nomas.<\/em><\/strong> Cada microempresa, est\u00e1 compuesta por 10 a 15 personas que se organizan espont\u00e1neamente en torno a las necesidades de los usuarios para formar conglomerados o asociaciones. Estos conglomerados de microempresas cooperan entre s\u00ed en torno a objetivos comunes. Son autoorganizados, autodirigidos, autovalorados y autoevolucionados. Son responsables de identificar los objetivos de valor y compartir los retornos de valor agregado, pero se disolver\u00e1n autom\u00e1ticamente si no se cumplen los objetivos planteados en tres meses.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Danah Zohar que tambi\u00e9n ha contribuido al desarrollo del modelo de gesti\u00f3n de Haier, en su libro Zero Distance<\/em><\/strong>, afirma que los sistemas humanos como las empresas funcionan mejor cuando est\u00e1n dirigidos, gestionados y estructurados para funcionar como sistemas biol\u00f3gicos naturales. Todo est\u00e1 conectado con todo, y cada elemento del sistema depende del equilibrio y la salud del sistema, la naturaleza sabe eso<\/em><\/strong>, y los l\u00edderes de las empresas deben aprenderlo y responder en consecuencia. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

    Zhang Ruimin compara a Haier con una selva tropical, donde todos los d\u00edas nacen algunos organismos y otros mueren. El objetivo es que el ecosistema sea capaz de facilitar la generaci\u00f3n de nuevas especies.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

    Hamel, considera que uno de los principales factores que impiden el alto desempe\u00f1o de las organizaciones que operan en entornos complejos, es que los l\u00edderes no conf\u00edan en su gente.<\/em><\/strong> Esa falta de confianza crea un ciclo t\u00f3xico en el que los l\u00edderes tratan a sus empleados como ni\u00f1os y los empleados dejan de tomar decisiones. Esta falta de confianza y motivaci\u00f3n genera burocracia.<\/em><\/strong> Empresas como Haier, han tomado conciencia de esta situaci\u00f3n y han puesto a las personas en el centro de la organizaci\u00f3n y otorgan la confianza y condiciones para que los empleados desplieguen todo su potencial. Hamel, identifica siete principios que subyacen a este enfoque de gesti\u00f3n centrado en las personas.<\/p>\n\n\n\n

    • Propiedad: <\/strong>\u00bfEn qu\u00e9 tipo de organizaci\u00f3n est\u00e1n las personas m\u00e1s dispuestas a dar lo mejor de s\u00ed mismas: a esforzarse m\u00e1s, arriesgar y desafiar el pensamiento tradicional? \u00bfEn qu\u00e9 tipo de organizaci\u00f3n est\u00e1n las personas m\u00e1s conectadas con los clientes, las m\u00e1s responsables y las m\u00e1s comprometidas? Hamel afirma que, en su experiencia, la respuesta es en una startup.<\/em><\/strong> Cada empresa puede convertirse en una asociaci\u00f3n de propietarios<\/em><\/strong> y aumentar as\u00ed el orgullo, la pasi\u00f3n, la eficiencia y el alto desempe\u00f1o.<\/li>
    • Mercado:<\/strong> La l\u00f3gica de eliminar los monopolios internos es irrefutable: una empresa no puede prosperar en mercados ultracompetitivossi las unidades de negocio se ven obligadas a comprar servicios no competitivos de proveedores internos.<\/em><\/strong> Los mercados consiguen haza\u00f1as de desempe\u00f1o incre\u00edbles. Aunque los mercados no pueden funcionar sin unas estructuras reguladoras apropiadas, son incomparables en su capacidad para aprovechar la sabidur\u00eda colectiva, la iniciativa y la innovaci\u00f3n humana. No todas las relaciones que se establecen en una empresa pueden ser mediadas por un mercado, pero muchas s\u00ed pueden y deber\u00edan hacerlo.<\/li>
    • Meritocracia: <\/strong>La meritocracia como ideal social fue un punto de inflexi\u00f3n en la historia de la humanidad. La meritocracia aumenta los frutos del talento al permitir que las personas sean libres de contribuir<\/em><\/strong>, sea cual sea su rango social o sus relaciones personales. Las organizaciones centradas en las personas evitan el surgimiento de jerarqu\u00edas y castas privilegiadas. Apoyan a todos los empleados y les dan espacio para crecer. El objetivo es crear un entorno en el que todos est\u00e9n motivados para dar lo mejor de s\u00ed mismos.<\/li>
    • Comunidad:<\/strong> Como seres humanos estamos dise\u00f1ados para funcionar en comunidad. En nuestro mundo actual altamente estresante y mediatizado digitalmente, el tipo de relaciones humanas que nos animan, f\u00edsicas, estables, frecuentes y cari\u00f1osas, son cada vez m\u00e1s dif\u00edciles de conseguir. Esto no solo afecta nuestra salud emocional, sino que tambi\u00e9n nuestra capacidad de resolver problemas, innovar y coordinarnos. Necesitamos conectarnos y sentir que pertenecemos a algo m\u00e1s grande que nosotros mismos. <\/em><\/strong>Un sentido de comunidad es poderoso para motivarnos a hacer del mundo un lugar mejor y hacer mejor nuestro trabajo.<\/li>
    • Apertura:<\/strong> Tener una mente abierta quiere decir estar abierto a los cambios. Los innovadores est\u00e1n atentos a las tendencias nacientes que tienen un potencial revolucionario. Se debe alentar a las personas a expresar opiniones diferentes<\/em><\/strong> y no sentir que tienen que estar de acuerdo con el jefe. La diversidad de pensamiento, antecedentes, cultura y m\u00e1s es extremadamente importante para el \u00e9xito de una organizaci\u00f3n. No basta con que en una organizaci\u00f3n emerjan miles de ideas nuevas. Tambi\u00e9n es importante que haya un proceso que moldee esas ideas en una estrategia coherente. La frontera entre los de dentro y los de fuera tiene que desaparecer, y la creencia de que la estrategia ha de surgir desde arriba se ha de desterrar para siempre.<\/li>
    • Experimentaci\u00f3n:<\/strong> La naturaleza es incesantemente creativa, no se detiene, no espera por una cat\u00e1strofe, no pide permiso, no planifica: simplemente va probando cosas. Las empresas m\u00e1s exitosas siempre est\u00e1n avanzando en lugar de esperar a que una crisis las obligue a cambiar. Para ello es necesario incentivar y respaldar la experimentaci\u00f3n continua.<\/em><\/strong> Solo un ritmo incesante de experimentaci\u00f3n puede proteger a una empresa del ritmo permanente de cambio. El objetivo no es simplemente reducir la inseguridad, sino construir una organizaci\u00f3n en la que todos trabajen para ampliar los l\u00edmites de lo que es posible.<\/li>
    • Paradoja:<\/strong> Las decisiones m\u00e1s dif\u00edciles conllevan objetivos que son, o parecen ser, contradictorios. Estos objetivos, en una empresa son como el yin y el yang, ya que pese a ser aparentemente contrapuestos, se requieren ambos y son complementarios. La existencia de uno depende de la existencia del otro. El problema es que si se pone mayor \u00e9nfasis en uno de ellos generalmente el otro se ve mermado. Para resolver este dilema, es necesario identificar fuerzas equilibradoras entre las tensiones, un v\u00ednculo com\u00fan y sin\u00e9rgico.<\/em><\/strong> Esta tercera fuerza equivale al camino medio de la filosof\u00eda budista, el que consiste en reconciliar la dualidad que caracteriza a la mayor\u00eda de nuestros enfoques. Todas las empresas enfrentan paradojas, pero eso es lo que hace que la vida y las empresas sean interesantes. El desaf\u00edo es aprender a lidiar con la complejidad y prosperar en la incertidumbre.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      Zhang suele recordar que es imposible dise\u00f1ar un sistema complejo desde arriba hacia abajo. Tiene que surgir a partir de un proceso iterativo de experimentaci\u00f3n y aprendizaje. Ejecutar muchas pruebas y reproducir las m\u00e1s exitosas lo antes posible. La gu\u00eda filos\u00f3fica de Zhang es el libro milenario I-Ching. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

      Seg\u00fan este libro, el nivel m\u00e1s elevado de actividad humana deber\u00eda ser como \u201cuna multitud de dragones sin un l\u00edder\u201d.<\/strong> En la cultura china, el drag\u00f3n es el animal m\u00e1s poderoso. Actualmente, cada microempresa es una especie de drag\u00f3n, muy capaz y competente, pero no tiene un l\u00edder. Empieza sus propios negocios en el mercado sin la direcci\u00f3n de un l\u00edder. Este es el nivel m\u00e1s elevado de gobierno humano.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

      El estilo de liderazgo de Zhang Ruimin, inspirado en su profundo conocimiento y creencia en la filosof\u00eda tradicional china muestra una mezcla de humildad y voluntad. Su conducta refleja una idea expresada por Liuxiang, un escritor de la Dinast\u00eda Han Occidental en 206 a.C.:<\/p>\n\n\n\n

      El gobierno de un hombre noble comienza con peque\u00f1os asuntos<\/em><\/strong>, pero finalmente logra una gran meta que otros no pueden alcanzar.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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