{"id":594,"date":"2022-05-30T11:57:09","date_gmt":"2022-05-30T14:57:09","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=594"},"modified":"2022-05-30T11:57:09","modified_gmt":"2022-05-30T14:57:09","slug":"jobs-to-be-done","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2022\/05\/30\/jobs-to-be-done\/","title":{"rendered":"Jobs to be Done"},"content":{"rendered":"\n

Clayton Christensen fue un empresario, consultor y acad\u00e9mico, que desarroll\u00f3 la teor\u00eda de la innovaci\u00f3n disruptiva<\/em>, considerada la idea empresarial m\u00e1s relevante de principios del siglo XXI.<\/p>\n\n\n\n

Christensen comenz\u00f3 a trabajar para el Boston Consulting Group<\/em> en 1979, y a los pocos a\u00f1os, en 1984 junto a algunos profesores del MIT, fund\u00f3 la empresa CPS Technologies, la dirigi\u00f3 hasta fines de la d\u00e9cada de los 80, cuando decidi\u00f3 realizar un doctorado en administraci\u00f3n de empresas en Harvard. En 1992, al completar sus estudios, se uni\u00f3 a la facultad como profesor. Recibi\u00f3 una c\u00e1tedra completa con titularidad en 1998. Estableci\u00f3 el r\u00e9cord de alcanzar el rango de profesor titular<\/em> en solo seis a\u00f1os. Durante su carrera, obtuvo ocho doctorados honorarios y una c\u00e1tedra honoraria en la Universidad de Tsinghua en Taiw\u00e1n. Un art\u00edculo de portada de la revista Forbes en 2011, se\u00f1alaba:<\/p>\n\n\n\n

Los l\u00edderes empresariales lo llaman todos los d\u00edas o van en peregrinaci\u00f3n a su oficina, para pedirle consejo o agradecerle por sus ideas.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

En 1997, su primer libro, El dilema del innovador<\/em><\/strong> recibi\u00f3 el Global Business Book Award como el mejor libro de negocios del a\u00f1o; y en 2011 The Economist<\/em> <\/strong>lo nombr\u00f3 uno de los seis libros m\u00e1s importantes sobre negocios jam\u00e1s escritos. Durante la d\u00e9cada de los ochenta, Christensen hab\u00eda estudiado a fondo la incipiente industria de los discos duros, y observ\u00f3 que se trataba de una industria en la que la empresa l\u00edder ten\u00eda un alto nivel de obsolescencia y rotaci\u00f3n. Continuamente nuevas empresas reemplazaban a las establecidas.<\/p>\n\n\n\n

La pregunta que se plante\u00f3 fue: \u00bfPor qu\u00e9 es tan dif\u00edcil mantener el \u00e9xito? \u00bfPor qu\u00e9 las empresas m\u00e1s grandes, ricas y admiradas del mundo, pueden por largo tiempo estar en la cima y en pocos a\u00f1os, encontrarse luchando en el medio del grupo o simplemente desaparecer?<\/p>\n\n\n\n

Observ\u00f3 un patr\u00f3n que se repet\u00eda consistentemente: las empresas establecidas se enfocaban en realizar innovaciones incrementales a sus productos m\u00e1s relevantes, para tratar de satisfacer las demandas de sus clientes principales, pero con esa actitud dejaban espacios desatendidos, que eran tomados por nuevos competidores con productos m\u00e1s simples.<\/p>\n\n\n\n

Christensen argumentaba que precisamente porque las empresas establecidas hac\u00edan bien su trabajo y se enfocaban en el cliente, dejaban de explorar otro tipo de tecnolog\u00edas. El dilema del innovador planteaba que al hacer bien las cosas abrimos la puerta a una potencial disrupci\u00f3n. Iv\u00e1n Bofarull en su libro Moonshot Thinking<\/em><\/strong>, comenta:<\/p>\n\n\n\n

Si siempre perseguimos lo que quieren nuestros clientes actuales, abriremos el canal de la disrupci\u00f3n al dejar abandonados flancos de mercado.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Christensen, Hall, Dillon y Duncan, en el art\u00edculo de Harvard Business Review Know Your Customers\u2019 \u201cJobs to be Done\u201d<\/em><\/strong>, avanzaron un paso m\u00e1s. Explican que el problema fundamental es que las empresas utilizan su enorme cantidad de datos e informaci\u00f3n sobre clientes para encontrar correlaciones num\u00e9ricas, que no implican causalidad. Lo que m\u00e1s sorprende es que siguen tomando decisiones sobre innovaciones de productos y servicios basados en correlaciones, sin comprender las necesidades de sus clientes.<\/p>\n\n\n\n

La teor\u00eda de la disrupci\u00f3n no dice c\u00f3mo crear productos y servicios. Pero la teor\u00eda de los trabajos por hacer (JTBD)<\/em><\/strong> s\u00ed. En 1960 Theodore Levitt, profesor de Harvard, en su art\u00edculo Marketing Myopia<\/em><\/strong>, cit\u00f3 el conocido ejemplo del taladro. Cuando compramos un taladro, en realidad no estamos comprando el producto en s\u00ed, sino que estamos comprando una capacidad para poder realizar un agujero en la pared. Estamos comprando una capacidad para poder realizar un trabajo concreto. El c\u00f3mo sea el producto es lo de menos, nos importa su capacidad de acci\u00f3n, su resultado.<\/p>\n\n\n\n

Una vez que entiendes qu\u00e9 trabajo est\u00e1n tratando de hacer los clientes, queda claro c\u00f3mo mejorar el producto.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

La experiencia personal de Christensen con los productos era simple: hab\u00eda una necesidad, un trabajo por hacer, por lo que se buscaba un objeto que ayudara a satisfacer esa necesidad. Sin embargo, comprendi\u00f3 que la experiencia de otras personas pod\u00eda ser m\u00e1s compleja, involucrando matices de estatus, imitaci\u00f3n y deseo, ajust\u00f3 su teor\u00eda, categoriz\u00f3 los trabajos en funcionales, emocionales y sociales. Este enfoque permiti\u00f3 ampliar la mirada estrat\u00e9gica, para identificar posibles competidores, que de otro modo quedar\u00edan ocultos. Un ejemplo conocido es Howard Schulz, fundador de Starbucks, quien dijo que:<\/p>\n\n\n\n

Starbucks no est\u00e1 en el negocio del caf\u00e9 sirviendo a personas. Sino que Starbucks est\u00e1 en el mundo de las personas sirvi\u00e9ndoles caf\u00e9s.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Con la primera frase, los competidores de Starbucks son solo otras cafeter\u00edas. Con la segunda frase, los competidores de Starbucks pueden ser cualquier tipo de establecimiento en los que se genere alg\u00fan sentido de comunidad.<\/p>\n\n\n\n

Christensen naci\u00f3 en una familia humilde de Salt Lake City. Trabaj\u00f3 como misionero en Corea por dos a\u00f1os, donde aprendi\u00f3 a hablar coreano fluidamente. Estaba muy involucrado en actividades educacionales, y sirvi\u00f3 como instructor de los Boy Scouts por m\u00e1s de 25 a\u00f1os. Con sus m\u00e1s de dos metros de altura, se convirti\u00f3 en el centro titular del equipo de basquetbol mientras estudiaba en la Universidad de Oxford. Sufri\u00f3 de problemas de salud por largos a\u00f1os. A los 30 a\u00f1os le hab\u00edan diagnosticado diabetes. En 2010, a los 57 a\u00f1os le diagnosticaron un linfoma folicular, que probablemente ser\u00eda terminal, al poco tiempo sufri\u00f3 un accidente cerebrovascular. Ese mismo a\u00f1o public\u00f3 dos libros: The Innovative University <\/em><\/strong>y The Innovator’s DNA<\/em><\/strong>. En una entrevista con Forbes<\/em><\/strong> se\u00f1al\u00f3 que ve\u00eda esos reveses de su vida como oportunidades. En una charla que dict\u00f3 luego de su accidente dijo:<\/p>\n\n\n\n

Se puede decir por la forma en que hablo que tuve un derrame cerebral hace unos dieciocho meses. He estado aprendiendo a hablar nuevamente, y ver\u00e1s que a veces todav\u00eda no puedo encontrar las palabras correctas.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Larissa Mac Farquhar, en el art\u00edculo When Giants Fail<\/em><\/strong>, en The New Yorker<\/em><\/strong>, comenta que cuando recibi\u00f3 su diagn\u00f3stico, estaba tranquilo.<\/p>\n\n\n\n

Lo que ser\u00eda deprimente es si hubiera pasado mi vida hasta este punto en cosas que no importan. Pero sent\u00ed que pod\u00eda mirar hacia atr\u00e1s en mi vida y pensar en muchas personas a las que ayud\u00e9 a convertirse en mejores personas.<\/em><\/p>\n\n\n\n

En Harvard, Christensen dictaba una de las clases electivas m\u00e1s populares: Construir y sostener una empresa exitosa<\/em><\/strong>. Ense\u00f1aba distintos modelos y teor\u00edas para ayudar a pensar a sus alumnos sobre las distintas dimensiones del trabajo del director general de una empresa. En 2010, los miembros de la promoci\u00f3n que egresaba, le pidieron que diera una charla, pero no sobre c\u00f3mo aplicar sus principios e ideas en las empresas. Los alumnos quer\u00edan saber c\u00f3mo aplicar esos principios e ideas en sus propias vidas.<\/p>\n\n\n\n

Christensen, consideraba que la gesti\u00f3n era una de las profesiones m\u00e1s nobles si se realiza de buena forma, ya que permite ayudar a otros a aprender y crecer, asumir responsabilidades y ser reconocidos por los logros, y contribuir al \u00e9xito de un equipo. Esas ideas quedaron plasmadas en el libro: How Will You Measure Your Life?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Son cada vez m\u00e1s y m\u00e1s los alumnos de MBA que llegan a la escuela pensando que una carrera en negocios significa comprar, vender e invertir en empresas. Me parece lamentable. Limitarse a hacer negocios no brinda las profundas recompensas provenientes del hecho de desarrollar a las personas.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Hab\u00eda visto a muchas personas decir que pod\u00edan dividir sus vidas en dos etapas, en la primera parte se dedicar\u00edan a impulsar sus carreras y en una segunda etapa pasar\u00edan tiempo con sus familias. Sin embargo, cuando llegaba ese tiempo, sus familias ya no estaban. Christensen aconsej\u00f3 aplicar las siguientes pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n en nuestra vida personal:<\/p>\n\n\n\n

  1. Cree una estrategia para su vida:<\/strong> Defina una visi\u00f3n y establezca claras intenciones sobre qui\u00e9n quiere ser cada d\u00eda, c\u00f3mo quiere interactuar con los dem\u00e1s, qu\u00e9 habilidades tiene que desarrollar y c\u00f3mo puede marcar una diferencia y servir con excelencia. Escribe:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Para m\u00ed, tener un prop\u00f3sito claro en la vida ha sido esencial. Pero fue algo sobre lo cual tuve que pensar mucho y durante largo tiempo antes de comprenderlo.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

    La elecci\u00f3n de una profesi\u00f3n y triunfar en ella es s\u00f3lo una herramienta para lograr nuestro prop\u00f3sito. Pero sin un prop\u00f3sito, la vida puede sentirse vac\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

    1. Asigne equilibradamente sus recursos:<\/strong> Las decisiones sobre c\u00f3mo asignar el tiempo, energ\u00eda y talento personal definen la estrategia de nuestra vida. Es fundamental disponer de la energ\u00eda necesaria para mantener la concentraci\u00f3n, el esfuerzo y el bienestar. Escribe:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Tengo varias \u201cempresas\u201d que compiten por estos recursos: intento tener una relaci\u00f3n gratificante con mi esposa, criar buenos hijos, contribuir a mi comunidad, tener \u00e9xito en mi carrera, contribuir a mi iglesia, etc. Y tengo exactamente el mismo problema que una corporaci\u00f3n. Tengo una cantidad limitada de tiempo, energ\u00eda y talento. \u00bfCu\u00e1ntos recursos debo dedicar a cada una de estas actividades?<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Las personas que tienen el impulso por destacar tienen la tendencia inconsciente de invertir muy poco en sus familias y demasiado en sus carreras. Las relaciones afectivas son la fuente m\u00e1s poderosa y duradera de felicidad. Las causas m\u00e1s profundas de los fracasos en las empresas, es la predisposici\u00f3n hacia los logros inmediatos. En nosotros se da el mismo patr\u00f3n. Es fundamental cuidar activamente la fortaleza mental, la energ\u00eda f\u00edsica y las emociones positivas de forma deliberada.<\/p>\n\n\n\n

      1. Cree una cultura:<\/strong> En las empresas las personas no piensan si la forma en la que hacen las cosas es la m\u00e1s adecuada. Act\u00faan por costumbres. Simplemente adoptan prioridades y siguen pr\u00e1cticas y supuestos impl\u00edcitos, m\u00e1s que pr\u00e1cticas deliberadas. Frecuentemente operamos en culturas t\u00e1citas. Escribe:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

        Saber qu\u00e9 herramientas utilizar a fin de provocar la cooperaci\u00f3n necesaria es una habilidad crucial para la gesti\u00f3n.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

        Explicitar activamente los motivos por los que actuamos o hacemos lo que hacemos es una poderosa herramienta de gesti\u00f3n. Es una mezcla de patrones internos, como identidad, creencias, valores o expectativas y las exigencias externas como: obligaciones sociales, competencia, compromisos p\u00fablicos, prioridades y urgencias. Se trata de tener claros los motivos y sentir la presi\u00f3n e impulso para actuar coherentemente con nuestros objetivos.<\/p>\n\n\n\n

        1. Evite el error de los \u201ccostos marginales\u201d: <\/strong>Las finanzas y la econom\u00eda ense\u00f1an que cuando evaluamos alternativas de inversi\u00f3n deber\u00edamos ignorar los costos hundidos y fijos y, en lugar de ello, basar las decisiones en los costos e ingresos marginales de cada alternativa. Sin embargo, esta doctrina sesga a las compa\u00f1\u00edas a beneficiar las alternativas que han generado logros en el pasado, en detrimento de las nuevas opciones. Si supi\u00e9ramos que el futuro ser\u00e1 exactamente igual al pasado, este enfoque estar\u00eda bien. Pero si el futuro es distinto, como casi siempre es, entonces este es un enfoque incorrecto. Escribe:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

          El costo marginal de hacer algo que est\u00e1 mal \u201cs\u00f3lo por esta vez\u201d siempre parece seductoramente bajo.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

          Es preciso decidir cu\u00e1les son los resultados que m\u00e1s importan para alcanzar el prop\u00f3sito, \u00e9xito, diferenciaci\u00f3n y contribuci\u00f3n a nuestro campo o sector. Concentrarnos en mejorar deliberadamente nuestras capacidades clave y mejorar nuestro desempe\u00f1o y productividad en el \u00e1rea en la que creemos que podemos tener un alto impacto, requiere minimizar las distracciones y mantener el foco. Implica rechazar casi todo lo dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

          1. Recuerde la importancia de la humildad:<\/strong> Si nuestra actitud es que solamente las personas m\u00e1s inteligentes nos pueden ense\u00f1ar algo, nuestras oportunidades para aprender se limitan. Pero si tenemos una humilde avidez por aprender algo de todas las personas, nuestras oportunidades de aprendizaje ser\u00e1n ilimitadas. Escribe:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

            S\u00f3lo es posible ser humilde cuando uno se siente bien consigo mismo, y desea ayudar a que las personas a su alrededor tambi\u00e9n se sientan bien respecto de ellas mismas.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

            Ejercer una influencia positiva en los que nos rodean, nos hace mejores personas, nos da credibilidad y logramos apoyo. Si no somos capaces de crear una red de apoyo positivo de forma consciente, los logros m\u00e1s importantes a la larga son casi imposibles.<\/p>\n\n\n\n

            1. Opte por el criterio apropiado de evaluaci\u00f3n:<\/strong> Una causa, una idea, un prop\u00f3sito m\u00e1s grande que nosotros mismos. Ser coherentes, ser valiente con nuestras creencias y convicciones, expresar nuestras ideas, atrevernos a actuar, defendernos a nosotros mismos y a los dem\u00e1s. Actuar incluso a pesar del miedo, la incertidumbre, las amenazas o las condiciones cambiantes. El valor no es un acto ocasional, sino un rasgo de decisi\u00f3n y voluntad. En palabras de Christensen:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

              Este a\u00f1o me diagnosticaron c\u00e1ncer y me vi enfrentado a la posibilidad de que mi vida terminara antes de lo que hab\u00eda planeado. Afortunadamente, parece que no ser\u00e1 as\u00ed. Pero la experiencia me ha permitido comprender mi vida de mejor manera. Entiendo bastante bien c\u00f3mo mis ideas han generado enormes ingresos para las compa\u00f1\u00edas que han usado mi investigaci\u00f3n; s\u00e9 que he generado un impacto sustancial. Pero a medida que he ido enfrentando esta enfermedad, ha sido interesante ver la poca importancia que ese impacto tiene ahora para m\u00ed. He concluido que Dios no evaluar\u00e1 mi vida bas\u00e1ndose en los d\u00f3lares que gener\u00e9 sino por las vidas de las personas en las que he podido influir como individuo.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

              Las personas que creen que su vida tiene sentido, suelen contar relatos que se caracterizan por el crecimiento personal, la comuni\u00f3n y la acci\u00f3n. Christensen muri\u00f3 de leucemia el 23 de enero de 2020, a los 67 a\u00f1os, sin embargo, entendi\u00f3 claramente su Jobs to be Done<\/em><\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

              Piense con qu\u00e9 criterio ser\u00e1 evaluada su vida y tome la decisi\u00f3n de vivir cada d\u00eda para que al final su vida sea juzgada como un \u00e9xito.<\/em><\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

              Clayton Christensen fue un empresario, consultor y acad\u00e9mico, que desarroll\u00f3 la teor\u00eda de la innovaci\u00f3n disruptiva, considerada la idea empresarial m\u00e1s relevante de principios del siglo XXI. Christensen comenz\u00f3 a trabajar para el Boston Consulting Group en 1979, y a los pocos a\u00f1os, en 1984 junto a algunos profesores del MIT, fund\u00f3 la empresa CPS Technologies, la dirigi\u00f3 hasta fines de la d\u00e9cada […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":595,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[34,99,158,221,30,220,80,218,109,127,28,64,52,147,160,219,6,95,133,33,148,138,126,215,15,37,217,31,86,216,211,159,19,84,119,123,83,85,101,51,103],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/594"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=594"}],"version-history":[{"count":1,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/594\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":596,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/594\/revisions\/596"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/595"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=594"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=594"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=594"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}