{"id":585,"date":"2022-05-16T12:44:08","date_gmt":"2022-05-16T15:44:08","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=585"},"modified":"2022-05-16T12:44:08","modified_gmt":"2022-05-16T15:44:08","slug":"trampas-del-exito","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2022\/05\/16\/trampas-del-exito\/","title":{"rendered":"Trampas del \u00e9xito"},"content":{"rendered":"\n

Bill Gates en sus recomendaciones de lectura destac\u00f3 Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric<\/em><\/strong>, escrito por los periodistas del Wall Street Journal Thomas Gryta y Ted Mann. Este libro, narra c\u00f3mo los l\u00edderes de una de las empresas m\u00e1s grandes del mundo metieron la pata hasta el fondo y no pudieron resolver sus errores oportunamente. Gates coment\u00f3 en su blog:<\/p>\n\n\n\n

Si tienes alg\u00fan tipo de funci\u00f3n de liderazgo, ya sea en una empresa, una organizaci\u00f3n, o en otro lugar, hay mucho que aprender aqu\u00ed.<\/em><\/p>\n\n\n\n

La ca\u00edda de GE, es una advertencia, no solo para los l\u00edderes empresariales, sino para personas, equipos y organizaciones que han alcanzado un alto rendimiento sostenido y desean conservarlo. La estrepitosa ca\u00edda de General Electric, no fue causada por el miedo, falta de aptitudes, talento, creatividad, motivaci\u00f3n o escasez de recursos. Estos factores pueden ser motivos justos y comprensibles por los que muchas organizaciones y personas fracasan. Pero en el caso de las organizaciones y personas de alto rendimiento, las aut\u00e9nticas trampas del rendimiento son internas, patrones de pensamiento, conductas y sentimientos negativos que poco a poco van socavando los valores, disfrute y bienestar.<\/p>\n\n\n\n

Thomas Edison en 1879 patent\u00f3 la bombilla de luz incandescente despu\u00e9s de probar m\u00e1s de 3.000 opciones durante dos a\u00f1os. En 1889, fund\u00f3 Edison General Electric,<\/em><\/strong> tres a\u00f1os despu\u00e9s fusion\u00f3 su empresa con Thomson-Houston Electric Company<\/em> para formar The General Electric Company<\/em><\/strong>. Cuatro a\u00f1os despu\u00e9s de su formaci\u00f3n, General Electric era ya una de las 12 empresas fundadoras del \u00cdndice burs\u00e1til Dow Jones. GE estuvo incluida, en este indicador durante la mayor parte de su existencia hasta junio de 2018 cuando fue excluida.<\/p>\n\n\n\n

GE comenz\u00f3 a fabricar estufas, lavadoras y refrigeradores en 1922, y ya en 1927, desarroll\u00f3 la primera televisi\u00f3n. En 1941 construy\u00f3 el primer motor a reacci\u00f3n y, en 1957, abri\u00f3 la primera planta de energ\u00eda nuclear. El director general m\u00e1s conocido de GE, fue el legendario Jack Welch, que asumi\u00f3 el cargo en 1981, y dio inicio a una expansi\u00f3n de la empresa con ventas y adquisiciones de tal magnitud que transform\u00f3 el panorama empresarial estadounidense. Una de sus mayores adquisiciones se produjo en 1986, cuando compr\u00f3 RCA, propietaria de la cadena de radiodifusi\u00f3n NBC, lo que hizo avanzar al objetivo de Welch de llevar a GE m\u00e1s all\u00e1 de la fabricaci\u00f3n para convertirla en una empresa sin l\u00edmites<\/em><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Cuando Welch dej\u00f3 el cargo en 2001, GE hab\u00eda crecido hasta convertirse en un gigante de casi 130.000 millones de d\u00f3lares. Su sucesor Jeffrey Immelt, fue elegido personalmente por Welch y asumi\u00f3 el cargo cuando la capitalizaci\u00f3n de mercado de la empresa estaba cayendo desde su punto m\u00e1ximo de m\u00e1s de 450.000 millones de d\u00f3lares. La crisis financiera de 2008 provoc\u00f3 que las acciones de GE cayeran un 42% en 2008, lo que oblig\u00f3 a GE a replantear sus operaciones. El mismo Warren Buffett intervino para mantener GE a flote, invirtiendo 3.000 millones de d\u00f3lares en la empresa. GE comenz\u00f3 a vender activos. Pero a pesar del mal desempe\u00f1o, Immelt mantuvo un par de jets privados. Welch admiti\u00f3 que la elecci\u00f3n de Immelt fue uno de sus mayores errores.<\/p>\n\n\n\n

Immelt, fue reemplazado por John Flannery, que hab\u00eda sido director del \u00e1rea m\u00e9dica de GE por m\u00e1s de 30 a\u00f1os, estuvo en el cargo por 14 meses antes de ser destituido en octubre de 2018 por voto un\u00e1nime. La compa\u00f1\u00eda perdi\u00f3 m\u00e1s de 100.000 millones de d\u00f3lares en valor de mercado durante su mandato. Pero, recibi\u00f3 un paquete de salida de la empresa por 10 millones de d\u00f3lares. Larry Culp asumi\u00f3 el cargo en 2018, siendo el primer director general externo a las filas de GE en 132 a\u00f1os de historia, se ha focalizado en reducir las deudas de la empresa y vender parte de sus negocios. En noviembre de 2021, anunci\u00f3 que separar\u00eda sus tres \u00faltimas divisiones: aviaci\u00f3n, atenci\u00f3n m\u00e9dica y energ\u00eda en empresas independientes. Culp se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

Esta es la mejor manera de aprovechar plenamente el potencial de estos negocios.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Centrarse en el rendimiento negativo de los 16 a\u00f1os de liderazgo de Immelt y compararlo con el rendimiento de sesenta veces del mandato de los 20 a\u00f1os de Welch es miope. Fueron d\u00e9cadas de malas decisiones y supervisi\u00f3n laxa, las que arruinaron a GE. La codicia, la falta de transparencia y ocultar los riesgos aceleraron el desastre que ven\u00eda gest\u00e1ndose desde los tiempos de Welch. Immelt era parte de la maquinaria de Welch. Al principio de su mandato se dio cuenta del alcance del desastre que se ven\u00eda, sin embargo, no actu\u00f3 lo suficientemente r\u00e1pido y con la convicci\u00f3n necesaria para arreglar las cosas. Los autores del libro reconocen que Immelt estaba intentando hacer cambios y sab\u00eda que:<\/p>\n\n\n\n

Su \u00e9xito se atribuir\u00eda a su predecesor, pero su fracaso se considerar\u00eda obra suya.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Immelt era demasiado optimista, tal vez su exceso de confianza era un resultado de la din\u00e1mica cultural de la empresa. Cuando a una empresa le va bien, atributos como el optimismo y la audacia que personifica el liderazgo se consideran como brillantes, pero cuando las cosas salen mal, los resultados son todo lo \u00fanico que importa. Este libro es una narraci\u00f3n reveladora de c\u00f3mo una empresa pr\u00f3spera colaps\u00f3 por su mal liderazgo. Bill Gates en sus comentarios se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

Su legendario director general, Jack Welch, que escribi\u00f3 cinco libros superventas sobre liderazgo, se convirti\u00f3 en un modelo para toda una generaci\u00f3n de ejecutivos. Cuando GE comenz\u00f3 a usar el software de Microsoft en nuestros primeros d\u00edas, eso nos dio un gran impulso en el mercado, porque GE era una empresa l\u00edder.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Para Gates, la ca\u00edda de GE no fue el resultado de falta de innovaci\u00f3n o un caso de fraude total, sino un caso ejemplar de mala gesti\u00f3n empresarial en un negocio complejo. Gates saca las siguientes conclusiones de su lectura:<\/p>\n\n\n\n

  1. Ambici\u00f3n en el corto plazo. <\/strong>Una de las mayores fortalezas aparentes de GE para los inversionistas era en realidad una de sus mayores debilidades. A la bolsa le encantaban las acciones de GE porque siempre hac\u00eda sus n\u00fameros<\/em>. Esto gener\u00f3 en la empresa pr\u00e1cticas para mantener artificialmente el rendimiento financiero. A veces aumentaba las ganancias trimestrales vendiendo activos a bancos amigos que luego volv\u00edan a recomprar cuando quisieran.<\/li>
  2. No solo importan las buenas noticias. <\/strong>La cultura de hacer n\u00fameros a toda costa dio lugar al teatro del \u00e9xito<\/em> y a la persecuci\u00f3n de ganancias<\/em>. Algunas personas consideran que avisar las malas noticias es una actitud que desmotiva a la gente, pero la esencia del mensaje es encontrar soluciones oportunamente. Gates comenta:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    En muchas empresas, las malas noticias viajan muy lentamente, mientras que las buenas noticias van m\u00e1s r\u00e1pido.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Gates confiesa que sol\u00eda luchar contra esta tendencia en Microsoft. Cuando alguien le contaba alguna noticia positiva, Gates le preguntaba inmediatamente sobre qu\u00e9 otras cosas no estaban saliendo tan bien.<\/p>\n\n\n\n

    1. Autoenga\u00f1o. <\/strong>Cre\u00edan que pod\u00edan ser exitosos en todo, pero GE no contaba con el talento y los sistemas adecuados para abordar y gestionar bien la incre\u00edble variedad de negocios no relacionados que manejaban, incluidos el cine, los seguros, los pl\u00e1sticos y las plantas de energ\u00eda nuclear. GE convenci\u00f3 a todos que sus generalistas pod\u00edan evitar las trampas que hab\u00edan hecho caer a otras empresas. En realidad, esos generalistas a menudo no entend\u00edan los detalles de las industrias que ten\u00edan que administrar y fracasaron. Gates confiesa:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Lograr que los clientes y socios de negocio crean que tu empresa es la mejor o la m\u00e1s puntera, hace que conf\u00eden en ella, y eso es beneficioso para ti, pero si un l\u00edder asume esto como cierto y no tiene inquietudes ni capacidad de autocr\u00edtica y mejora, est\u00e1 perdido.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Ichak Adizes, en su libro Ciclos de vida de las empresas<\/em><\/strong>, explica que personas, familias, organizaciones, empresas, c\u00e9lulas, organismos e imperios pasan por etapas similares durante su ciclo de vida. Cada una de las fases posee caracter\u00edsticas bien definidas y se pueden identificar caracterizando las capacidades de los l\u00edderes, la estructura organizacional y los contextos en los que operan.<\/p>\n\n\n\n

      La toma de decisiones, criterios de \u00e9xito y riesgo cambian de acuerdo con la etapa de la organizaci\u00f3n. De este modo, surge la analog\u00eda entre la madurez de cada empresa y los seres vivos. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con los seres vivos, las empresas pueden romper con la l\u00f3gica evolutiva r\u00edgida del ciclo biol\u00f3gico. As\u00ed, \u00e9stas pueden avanzar y retroceder en sus fases.<\/p>\n\n\n\n

      Adizes sostiene que el crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones se producen debido al conflicto entre la flexibilidad y capacidad de control. En su inicio, las organizaciones son flexibles, pero poco controlables. A medida que evolucionan o maduran, el control aumenta y la flexibilidad disminuye. Cuando la madurez est\u00e1 cerca, la organizaci\u00f3n enfatiza la formalizaci\u00f3n, las actividades administrativas y la integraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

      Las empresas crecen, maduran, envejecen y mueren, a menos que un buen liderazgo intervenga. Sin embargo, todas las empresas, incluso con buenos l\u00edderes, enfrentan dificultades para mantenerse en forma permanente en la fase de alto desempe\u00f1o o Plenitud<\/em><\/strong> como la denomina Adizes. Permanecer en esa etapa requiere que los l\u00edderes tengan la disciplina para equilibrar el nivel de flexibilidad y capacidad de control.<\/p>\n\n\n\n

      Las organizaciones y personas cuando alcanzan el alto rendimiento se enfrentan a un conjunto de trampas de car\u00e1cter \u00fanicas, porque, por definici\u00f3n, superan a muchos de los que las rodean. Cuando tienes m\u00e1s \u00e9xito que los dem\u00e1s, es f\u00e1cil cegarse. Brendon Burchard, en su libro H\u00e1bitos de alto impacto<\/em><\/strong>, estudi\u00f3 en profundidad la ca\u00edda en desgracia que han experimentado personas de alto rendimiento sostenido. Entrevist\u00f3 a personas altamente exitosas en diferentes disciplinas que luego hab\u00edan tenido fracasos estrepitosos. Su objetivo era entender como estas personas interpretaban las causas de su colapso. Aparecieron patrones evidentes:<\/p>\n\n\n\n

      • Superioridad<\/strong>. Comienzan a sentir que son mejores, m\u00e1s capaces y m\u00e1s merecedoras que los dem\u00e1s. Esa seguridad cierra la mente al aprendizaje, a la conexi\u00f3n con los dem\u00e1s y, en definitiva, al crecimiento. Cuanto m\u00e1s creemos absolutamente en algo, m\u00e1s probabilidades tenemos de cegarnos a nuevas perspectivas y oportunidades. El momento en el que adquirimos certezas absolutas es el momento en el que ha ganado la superioridad.<\/li>
      • Insatisfacci\u00f3n<\/strong>. La mentalidad de nunca estar conforme con lo alcanzado, se denomina perfeccionismo inadaptado. Es el tipo de perfeccionismo en el que se tienen altos est\u00e1ndares, pero siempre terminamos castig\u00e1ndonos por cualquier imperfecci\u00f3n. Esto puede causar una ansiedad tan alta por cometer errores que hace casi imposible el rendimiento \u00f3ptimo. La preocupaci\u00f3n obsesiva por los errores se ha asociado a varios resultados negativos, tales como la ansiedad, la baja confianza, la orientaci\u00f3n al fracaso y las reacciones negativas a los errores b\u00e1sicos.<\/li>
      • Negligencia<\/strong>. En la b\u00fasqueda obsesiva de los logros y la maestr\u00eda en un \u00e1rea de nuestra vida, es com\u00fan que perdamos de vista otros aspectos de nuestra vida que tambi\u00e9n son relevantes. \u00c9sta es la historia de aquellos que trabajan tanto que olvidan a su pareja, sus hijos o su salud. La negligencia en las personas de alto desempe\u00f1o se manifiesta por olvido y extralimitarse. Olvido, es cuando estamos tan concentrados en un \u00e1rea que no somos conscientes en absoluto de los problemas que van surgiendo en otra. Extralimitarse, consiste en ir m\u00e1s all\u00e1 de nuestras capacidades razonables, demasiado esfuerzo, demasiado r\u00e1pido, en demasiados \u00e1mbitos.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        Gene Hammett en su libro The Trap of Success, <\/em><\/strong>afirma que muchos l\u00edderes empresariales y personas de alto desempe\u00f1o se enfocan solo en el crecimiento y el \u00e9xito, pero eso es una trampa. En una reciente charla se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

        En realidad, deber\u00edamos mirar el impacto que estamos teniendo y los resultados que estamos creando. En mi caso empec\u00e9 a centrarme realmente en la importancia, no en el \u00e9xito. Si persigues algo que conecta con tu coraz\u00f3n y tu alma, y est\u00e1s teniendo un impacto positivo en el mundo, la contribuci\u00f3n eleva tu nivel de energ\u00eda y atrae a las personas hacia ti. Eso puede sonar delicado, pero realmente se trata de que disfrutes lo que est\u00e1s haciendo y crees un impacto positivo. Tienes que evolucionar, crecer y aprender continuamente. Las empresas que se quedan estancadas corren realmente el peligro de perder lo que han construido, incluso si no lo parece.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Bill Gates en sus recomendaciones de lectura destac\u00f3 Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric, escrito por los periodistas del Wall Street Journal Thomas Gryta y Ted Mann. Este libro, narra c\u00f3mo los l\u00edderes de una de las empresas m\u00e1s grandes del mundo metieron la pata hasta el fondo y no pudieron resolver sus errores oportunamente. Gates coment\u00f3 […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":586,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[34,99,158,30,80,109,127,28,64,52,160,153,6,95,133,33,148,138,126,15,37,46,31,86,211,159,19,123,83,85,210,101,51,103],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/585"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=585"}],"version-history":[{"count":1,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/585\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":587,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/585\/revisions\/587"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/586"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=585"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=585"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=585"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}