{"id":554,"date":"2022-04-18T10:33:13","date_gmt":"2022-04-18T13:33:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=554"},"modified":"2022-04-18T14:32:15","modified_gmt":"2022-04-18T17:32:15","slug":"transformar","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2022\/04\/18\/transformar\/","title":{"rendered":"Transformar"},"content":{"rendered":"\n

En 1981 Jack Welch fue nombrado director ejecutivo de General Electric (GE)<\/em>, una de las empresas m\u00e1s admiradas del mundo, sin embargo, en la d\u00e9cada previa hab\u00eda perdido la mitad de su valor, la burocracia interna la estaba asfixiando. Esa fue la empresa que Welch hered\u00f3 y la deb\u00eda transformar.<\/p>\n\n\n\n

Welch, despreciaba visceralmente la burocracia, y literalmente quem\u00f3 ceremonialmente en un estacionamiento cinco vol\u00famenes de reglas administrativas. Exigi\u00f3 que los gerentes clasificaran anualmente el desempe\u00f1o de sus empleados, y que al 10% de m\u00e1s baja calificaci\u00f3n, se le dieran dos opciones: mejorar o irse, generalmente ten\u00edan que irse<\/em>. Defini\u00f3 que cada una de las empresas de GE ten\u00edan que ser las primeras o las segundas de su sector, ya fueran negocios de motores a reacci\u00f3n, pl\u00e1sticos, locomotoras, equipos m\u00e9dicos, servicios financieros o radiodifusi\u00f3n. En un discurso de 1986 Welch dijo que ten\u00eda tres opciones con los negocios de bajo rendimiento:<\/p>\n\n\n\n

Arreglarlos, cerrarlos o venderlos.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Cuando Welch asumi\u00f3 el control de GE, la empresa val\u00eda 14.000 millones de d\u00f3lares, luego de veinte a\u00f1os de gesti\u00f3n, val\u00eda unos 400.000 millones de d\u00f3lares. Welch transform\u00f3 GE de manera tan radical y exitosa que sus m\u00e9todos siguen estudi\u00e1ndose. GE fue considerada la empresa m\u00e1s valiosa del mundo. En 1999, la revista Fortune lo nombr\u00f3 gerente del siglo XX. Welch estaba convencido que el \u00e9xito de las organizaciones depend\u00eda de las personas, dec\u00eda que como director general de un conglomerado empresarial tan diversificado:<\/p>\n\n\n\n

Solo tengo dos trabajos, asignar capital y evaluar personas.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Posteriormente agreg\u00f3 que ten\u00eda adem\u00e1s un tercer trabajo: transferir ideas entre las diferentes partes de las empresas. Con su convicci\u00f3n en la relevancia del liderazgo y las personas, Welch y la junta directiva de GE pasaron m\u00e1s de seis a\u00f1os debatiendo y buscando un sucesor adecuado para el imperio que hab\u00edan construido, y acordaron por unanimidad que el indicado era Jeff Immelt.<\/p>\n\n\n\n

Immelt asumi\u00f3 en 2001 como CEO de GE, y a los pocos d\u00edas vino la tragedia del 11 de septiembre, luego las burbujas de energ\u00eda y pensiones que provocaron un impacto dram\u00e1tico en varias \u00e1reas de negocio de la empresa. En este contexto, para aprovechar las fortalezas de GE y las tendencias tecnol\u00f3gicas, Immelt lanz\u00f3 una estrategia de transformaci\u00f3n digital. Quer\u00eda que GE se convirtiera en una empresa de software<\/em><\/strong>. As\u00ed que impuls\u00f3 Predix, una plataforma tecnol\u00f3gica para optimizaci\u00f3n de procesos industriales. En 2015, dio un paso m\u00e1s agresivo y lanz\u00f3 GE Digital, Immelt se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

General Electric es hoy ya una empresa de software.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Immelt invirti\u00f3 miles de millones de d\u00f3lares en GE Digital. En 2016, compr\u00f3 ServiceMax por 915 millones de d\u00f3lares, una empresa de gesti\u00f3n de servicios basada en la nube, y luego Meridium por 495 millones de d\u00f3lares, una empresa de gesti\u00f3n de activos y automatizaci\u00f3n de servicios. Al poco tiempo qued\u00f3 claro que GE Digital, no era viable. El derrumbe de GE oblig\u00f3 a Immelt a renunciar en 2017. En ese a\u00f1o Immelt public\u00f3 en Harvard Bussiness Review su art\u00edculo How I Remade GE<\/em><\/strong>, en el que escribi\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

Algunos directores ejecutivos son fundadores y constructores. Otros pueden darse el lujo de gestionar el impulso a trav\u00e9s de una econom\u00eda estable o un per\u00edodo en el que los modelos de negocio no se vean afectados. Mi tarea era diferente: rehacer una empresa hist\u00f3rica e ic\u00f3nica durante un momento extremadamente vol\u00e1til.<\/em><\/p>\n\n\n\n

En noviembre de 2021, Larry Culp, el primer CEO externo de General Electric en 132 a\u00f1os de historia, anunci\u00f3 que el imperio que construy\u00f3 Jack Welch dejar\u00e1 de existir y se dividir\u00e1 en tres empresas independientes. GE ansiosa por lograr r\u00e1pidos retornos, se lanz\u00f3 al desarrollo de productos e innovaciones transformadoras. Desafortunadamente, su estructura, procesos y cultura no se adaptaron para ejecutar esa estrategia con la rapidez necesaria. Ten\u00edan las capacidades y recursos para imaginar, desarrollar y probar en sus mercados y clientes muchas ideas e innovaciones cercanas al n\u00facleo de sus negocios y experiencia, pero no lograron hacerlo.<\/p>\n\n\n\n

Las expectativas del mercado actual, las presiones competitivas globales, el alcance y el ritmo del cambio estructural, hacen que la viabilidad de las empresas dependa de su capacidad para innovar. Bansi Nagji y Geoff Tuff, en su art\u00edculo de la Harvard Business Review Managing Your Innovation Portfolio<\/em><\/strong> encontraron un conjunto de empresas que han sido capaces de articular una cartera de iniciativas de innovaci\u00f3n y transformaci\u00f3n como parte de un todo integrado. Basados en sus hallazgos proponen un modelo de innovaci\u00f3n al que denominan matriz de ambici\u00f3n innovadora<\/em><\/strong>. En esta matriz representan las estrategias empresariales en cuanto a dos decisiones fundamentales; d\u00f3nde jugar<\/em><\/strong>, en qu\u00e9 mercados y clientes y c\u00f3mo ganar<\/em><\/strong>, con qu\u00e9 activos y productos:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Nagji y Tuff encontraron que las empresas suelen enfocarse en tres \u00e1mbitos distintos para desplegar sus iniciativas de transformaci\u00f3n e innovaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

  • N\u00facleo: <\/strong>cuando tratan de optimizar sus productos y activos actuales para entregarlos de mejor manera a sus mercados y clientes actuales.<\/li>
  • Adyacente:<\/strong> cuando intentan desarrollar nuevos productos para sus mercados y clientes actuales, o bien adaptar sus productos actuales para ingresar a nuevos mercados.<\/li>
  • Transformacional:<\/strong> cuando desarrollan innovaciones transformadoras que ponen en juego nuevos activos y productos para nuevos clientes y mercados.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Seg\u00fan Nagji y Tuff invertir un 70 % en iniciativas del n\u00facleo del negocio, un 20 % en zonas adyacentes, y un 10 % en iniciativas transformadoras es una buena aproximaci\u00f3n a lo que ser\u00eda una cartera de innovaci\u00f3n equilibrada en una empresa. Escriben:<\/p>\n\n\n\n

    Apuntar a contar con una cartera equilibrada de innovaciones en el n\u00facleo, adyacentes y transformacionales es un paso vital hacia la gesti\u00f3n de una cartera de innovaci\u00f3n total, pero esto plantea un problema: para cumplir la promesa de ese equilibrio, una empresa debe ser capaz de ejecutar en los tres niveles de ambici\u00f3n.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Clayton Christensen, en su libro The Innovator\u2019s Dilemma<\/em><\/strong> introdujo el concepto de innovaci\u00f3n disruptiva,<\/em> demostr\u00f3 que las empresas maduras que intentan crecer entrando en nuevos negocios fracasan la mayor\u00eda de las veces. Estim\u00f3 que la tasa de fracaso supera el 90 %. Esto refleja una dura y simple verdad, para lograr la transformaci\u00f3n, para alcanzar resultados distintos, una organizaci\u00f3n tiene que hacer las cosas de manera diferente. Necesita diferentes personas, diferentes factores de motivaci\u00f3n y diferentes sistemas de apoyo.<\/p>\n\n\n\n

    Jeff Bezos, se gradu\u00f3 con honores en ciencias de la computaci\u00f3n e ingenier\u00eda el\u00e9ctrica en la Universidad de Princeton. Ingres\u00f3 a trabajar en Wall Street al banco de inversiones D.E. Shaw & Co. A los ocho a\u00f1os lleg\u00f3 a ser vicepresidente. En el pr\u00f3logo de Crea y divaga: Vida y reflexiones de Jeff Bezos<\/em><\/strong>, Walter Isaacson comenta que, en 1994, Bezos supo que, seg\u00fan las estad\u00edsticas, Internet estaba creciendo a una tasa anual superior al 2.300 %, por lo que decidi\u00f3 que ten\u00eda que estar en ese negocio.<\/p>\n\n\n\n

    Se le ocurri\u00f3 abrir una tienda minorista online, una especie de cat\u00e1logo Sears de la era digital. Sabiendo que lo m\u00e1s prudente era comenzar con un \u00fanico producto, apost\u00f3 por los libros \u2014en parte porque le gustaban y tambi\u00e9n porque no eran perecederos y pod\u00eda comprarlos a dos grandes distribuidores mayoristas.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    No hab\u00eda visto ni o\u00eddo nada igual, la idea de fundar una librer\u00eda online con millones de t\u00edtulos, era algo que no pod\u00eda existir en el mundo f\u00edsico, lo que lo emocionaba.<\/p>\n\n\n\n

    Yo ten\u00eda un jefe al que admiraba. Le cont\u00e9 la idea. Me llev\u00f3 a dar un largo paseo en Central Park, me escuch\u00f3 y finalmente me dijo que sonaba como una gran idea, pero que ser\u00eda todav\u00eda mejor si fuera para una persona que no tuviera ya un buen trabajo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Con 30 a\u00f1os, pidi\u00f3 un pr\u00e9stamo a sus padres y parti\u00f3 con su tienda de libros online. Hoy seg\u00fan Forbes la fortuna personal estimada de Bezos supera los 171.000 millones de d\u00f3lares. Amazon, se ha convertido en la tienda minorista online m\u00e1s grande del mundo y est\u00e1 aumentando r\u00e1pidamente su presencia en otras \u00e1reas, como tiendas f\u00edsicas, servicios de subscripci\u00f3n y servicios web, es decir, compite al mismo tiempo con Walmart, Apple, Netflix, Google y Microsoft, ente otros.<\/p>\n\n\n\n

    Bezos centr\u00f3 su negocio en la satisfacci\u00f3n total del cliente, en el largo plazo y en la innovaci\u00f3n, tres ejes que ha sostenido y profundizado por m\u00e1s de veinte a\u00f1os. Sin embargo, la esencia de su enfoque queda reflejada en la carta a los accionistas que escribi\u00f3 en 2016:<\/p>\n\n\n\n

    Durante un par de d\u00e9cadas le he estado recordando a la gente que hoy es el D\u00eda 1. Trabajo en un edificio de Amazon llamado D\u00eda 1, y cuando me cambio de edificio, me llevo el nombre. [\u2026] El D\u00eda 2 es la inmovilidad. Seguido de la irrelevancia. Seguido de una insoportable, dolorosa decadencia. Seguido de la muerte. Y por eso es que siempre es el D\u00eda 1.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Para Bezos, si no act\u00faas como una startup<\/em> mueres, seg\u00fan los \u00faltimos datos Amazon cuenta ya con una plantilla de 1.468.000 personas en todo el mundo, con ese tama\u00f1o, es dif\u00edcil mantener la agilidad de una startup<\/em>, pero lo ha logrado. John Rossman en su libro Piensa como <\/em>Amazon<\/strong>, comenta que la mayor\u00eda de las grandes empresas adopta la idea de la invenci\u00f3n, pero no est\u00e1n dispuestas a asumir la serie de experimentos fallidos necesarios. En julio de 2014 Amazon lanz\u00f3 el Fire Phone<\/em><\/strong>, fue un fracaso, result\u00f3 en una cancelaci\u00f3n de inventarios por 170 millones de d\u00f3lares. En una entrevista de Business Insider<\/em><\/strong>, Bezos explic\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

    El Fire Phone, como todos los proyectos de Amazon, fue un experimento [\u2026] El tel\u00e9fono, era solo una entrada m\u00e1s en el portafolio de dispositivos de Amazon. Es temprano. Y hemos tenido que iterar muchas cosas en Amazon. Uno de mis trabajos como l\u00edder en Amazon es alentar a las personas a ser audaces y crear un escudo alrededor de los equipos que innovan para que puedan centrarse en las cosas dif\u00edciles que est\u00e1n logrando, y minimizar el ruido y las preocupaciones de los detractores dentro de la empresa.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Sydney Finkelstein, profesora de la Universidad de Dartmouth, en una entrevista para Business Insider<\/em><\/strong>, indic\u00f3 que la filosof\u00eda de Bezos no escrita es el coraje y la curiosidad<\/em>. Finkelstein comenta que es t\u00edpico que las empresas en la medida que crecen y tienen m\u00e1s \u00e9xito, se vuelven conservadoras, porque tienen m\u00e1s que perder. Esto es lo realmente inusual en Amazon, a medida que crece, acelera su innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    Bezos comenta que es necesario construir estructuras en la empresa para sobrevivir y tener \u00e9xito, sin embargo, cuanto m\u00e1s creas estos sistemas y procesos para adaptarte al mundo en el que te encuentras, m\u00e1s dif\u00edcil se hace mantener la mentalidad del D\u00eda 1<\/em><\/strong>. En palabras de Bezos:<\/p>\n\n\n\n

    Necesitamos grandes fracasos para mover las cosas. Si no fuera as\u00ed, no estar\u00edamos haciendo lo suficiente. Trabajar\u00e1s duro y fracasar\u00e1s, pero eso est\u00e1 bien. Estar\u00e1s compitiendo contra aquellos que son apasionados. Lo m\u00e1s importante es estar obsesionado con el cliente. No los satisfagas, del\u00e9italos totalmente.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    El concepto de transformaci\u00f3n suena genial, pero en realidad es incre\u00edblemente complejo de llevar a la pr\u00e1ctica, sobre todo en una empresa que ha sido exitosa. Con frecuencia, esta grandiosa idea de revitalizaci\u00f3n organizacional y del negocio tiende a materializarse en proyectos de corto alcance, no en la generaci\u00f3n de un cambio transformacional sostenible o en la creaci\u00f3n de valor en el largo plazo. Cada generaci\u00f3n empresarial, est\u00e1 definida por algunos l\u00edderes empresariales que definen el esp\u00edritu de su \u00e9poca, lo plasman en su estilo y pr\u00e1cticas y han sido capaces de transformar industrias completas. Bezos es hoy uno de ellos:<\/p>\n\n\n\n

    La vida de las empresas es corta, y un d\u00eda Amazon desaparecer\u00e1. [\u2026] No me preocupo por eso porque s\u00e9 que es inevitable. Las empresas vienen y van. Las empresas m\u00e1s brillantes e importantes de una \u00e9poca, luego de un par de d\u00e9cadas, dejan de existir. Me encantar\u00eda que la desaparici\u00f3n de Amazon ocurriera despu\u00e9s de mi muerte.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    En 1981 Jack Welch fue nombrado director ejecutivo de General Electric (GE), una de las empresas m\u00e1s admiradas del mundo, sin embargo, en la d\u00e9cada previa hab\u00eda perdido la mitad de su valor, la burocracia interna la estaba asfixiando. Esa fue la empresa que Welch hered\u00f3 y la deb\u00eda transformar. Welch, despreciaba visceralmente la burocracia, y literalmente quem\u00f3 ceremonialmente en un […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":563,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[103],"tags":[163,179,178,24,170,169,25,172,165,185,181,168,162,175,183,180,166,186,184,177,164,176,174,171,182,26,173,167],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/554"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=554"}],"version-history":[{"count":3,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/554\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":562,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/554\/revisions\/562"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/563"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=554"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=554"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=554"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}