Para que no le exprimieran el margen, Steve Jobs decidi\u00f3 no vender directamente los productos Apple a grandes corporaciones. Apple comercializaba sus productos a trav\u00e9s de cadenas autorizadas. Sin embargo, Jobs, pensaba que esos distribuidores no entregaban el servicio adecuado, as\u00ed que, en el a\u00f1o 2000, reclut\u00f3 a Ron Johnson para desarrollar otra estrategia.<\/p>\n\n\n\n
El 19 de mayo de 2001 abrieron al p\u00fablico las dos primeras tiendas Apple Store. Esas primeras dos tiendas recibieron m\u00e1s de 7.500 personas durante el primer fin de semana. Introdujeron dos conceptos que perduran hasta hoy, una zona para ni\u00f1os y la Genius Bar<\/em>, un servicio que da soporte a los usuarios de dispositivos Apple.<\/p>\n\n\n\n Aunque m\u00e1s de un mill\u00f3n de clientes visitan diariamente las tiendas Apple Store, solo 1 de cada 100 de los visitantes compra algo. Las ventas no son el objetivo, los productos se pueden comprar en l\u00ednea y mucho m\u00e1s baratos. El prop\u00f3sito de las tiendas es desarrollar un sentido de comunidad. Las Apple Store son un espacio para que los fan\u00e1ticos de Apple se re\u00fanan e interact\u00faen y los ni\u00f1os jueguen. Ron Johnson en una entrevista con Harvard Business Review se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n Pasar de una mentalidad de transacci\u00f3n, \u201c\u00bfc\u00f3mo vendemos m\u00e1s cosas?\u201d a una mentalidad de creaci\u00f3n de valor requiere de una transformaci\u00f3n completa.<\/em><\/p>\n\n\n\n Con esta estrategia Apple logr\u00f3 establecer y conservar el contacto directo con sus consumidores finales y continuar vendiendo Macs con altos m\u00e1rgenes y seguir innovando. Esta estrategia ha sido copiada por Disney, Microsoft y Tesla.<\/p>\n\n\n\n Hasta hace pocos, buena parte de lo que hoy entendemos como estrategia se consideraba simplemente como gesti\u00f3n. No es de extra\u00f1ar que no exista una definici\u00f3n \u00fanica, clara y universalmente aceptada sobre lo que es estrategia, y menos a\u00fan consenso sobre c\u00f3mo crearla.<\/p>\n\n\n\n William Duggan, en su libro Intuici\u00f3n estrat\u00e9gica<\/em><\/strong> identifica tres tipos de intuiciones: ordinaria, experta y estrat\u00e9gica. Sostiene que la intuici\u00f3n ordinaria, es una corazonada, un presentimiento, una noci\u00f3n instintiva, es una forma de emoci\u00f3n, sentir sin pensar. La intuici\u00f3n experta es un juicio instant\u00e1neo, una forma de pensar r\u00e1pido y llegar a una conclusi\u00f3n fruto del reconocimiento de patrones y la experiencia. Por otra parte, la intuici\u00f3n estrat\u00e9gica es un destello de lucidez, en que de pronto todo se re\u00fane en la mente, se disipa la niebla y sabemos lo que tenemos que hacer. Todo parece obvio, aunque hace un momento no se ten\u00eda la menor idea por donde iban las cosas.<\/p>\n\n\n\n La intuici\u00f3n estrat\u00e9gica se convierte en una herramienta para encontrar respuestas en situaciones nuevas, es no lineal, se desarrolla de manera lenta y depende de esos destellos imprevistos. Basado en la obra de Carl von Clausewitz, Duggan explica c\u00f3mo ocurren estos chispazos:<\/p>\n\n\n\n Lawrence Freedman, profesor del King’s College de Londres lleva toda una vida dedicada a los estudios estrat\u00e9gicos. En su libro Estrategia: Una Historia <\/em><\/strong>afirma que el significado de la palabra estrategia<\/em> se ha diluido y, a menudo, se usa de manera inapropiada. El t\u00e9rmino deriva de la palabra griega strategos<\/em><\/strong>, que significa general o el arte del general<\/em>. Sin embargo, no fue hasta finales del siglo XVIII cuando el t\u00e9rmino comenz\u00f3 a utilizarse en los c\u00edrculos militares.<\/p>\n\n\n\n Freedman define la estrategia como el arte de crear poder<\/em><\/strong>. Afirma que la estrategia es mucho m\u00e1s que un plan. El factor exterior es pieza fundamental, en primer lugar, consider\u00e1ndolo y ley\u00e9ndolo y en segundo lugar actuando en consecuencia. La estrategia, en buena parte, va de eso, de pensar en la futura reacci\u00f3n del entorno a todo lo que hagamos. Freedman se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n Los gerentes, son el grupo de personas que ha sido el receptor de m\u00e1s consejos estrat\u00e9gicos que cualquier otro grupo, incluidos los generales.<\/em><\/p>\n\n\n\n El fil\u00f3sofo escoc\u00e9s del siglo XVIII, Adam Smith en su teor\u00eda de la Mano Invisible <\/em>afirmaba que los mercados se autorregulan, por lo que hab\u00eda que estar atento a los cambios del entorno para analizar c\u00f3mo nos pod\u00eda afectar y tratar de reaccionar de la mejor forma posible. Dos siglos m\u00e1s tarde, Alfred D. Chandler, profesor de historia de la empresa en la Harvard Business School, haciendo un gui\u00f1o a Adam Smith, desarroll\u00f3 la teor\u00eda de la Mano Visible<\/em>, <\/strong>explica que las decisiones que tomamos son visibles y marcan el futuro de las organizaciones que dirigimos y nuestro propio futuro. Esta teor\u00eda no tard\u00f3 en convertirse en un cl\u00e1sico, que ayud\u00f3 a tomar conciencia que las empresas son actores econ\u00f3micos y sociales de primer orden. Miquel Llad\u00f3 profesor del IESE en su libro Enamorarse del futuro<\/em><\/strong>, se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n Debemos asumir que tenemos mucho que decir y que hacer, porque somos los protagonistas principales de nuestras vidas, somos en gran parte la causa de lo que nos pasa, [\u2026] podemos hacer que las cosas pasen, no tan solo que las cosas nos pasen.<\/em><\/p>\n\n\n\n Miquel Llad\u00f3, comenta que la t\u00e1ctica es como caminar con la mirada clavada en el suelo, procurando no tropezar, es como cruzar un r\u00edo evitando las piedras, centrados en cada paso que damos, con una perspectiva de pocos metros, sin embargo:<\/p>\n\n\n\n Estrategia, va de volar, de desplegar tus alas, abrirlas en toda su envergadura, lanzarte al vuelo y ganar altura para ver oportunidades y amenazas, validar que vas en la direcci\u00f3n correcta y con las personas que procede.<\/em><\/p>\n\n\n\n Seg\u00fan Llad\u00f3, dedicamos m\u00e1s tiempo a caminar que a volar, porque volar no es tan f\u00e1cil ni tan habitual. Necesitamos volar y aterrizar para tocar la realidad, comprobar y volver a encumbrarnos. Estrategia, va en gran parte de imaginar el futuro. Tal vez el libro m\u00e1s reputado jam\u00e1s escrito sobre la materia es Estrategia competitiva<\/em><\/strong> de Michael Porter. En \u00e9l Porter, sostiene que la estrategia consiste en tomar decisiones espec\u00edficas para ganar en un mercado. Una empresa desarrolla una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales:<\/p>\n\n\n\n Eligiendo conscientemente un conjunto diferente de actividades que aportan valor \u00fanico.<\/em><\/p>\n\n\n\n La estrategia entonces, consiste en tomar decisiones expl\u00edcitas, hacer algunas cosas y otras no. M\u00e1s concretamente, la estrategia se basa en articular un conjunto integrado de decisiones que tienen como objetivo impulsar a una empresa hasta un lugar privilegiado en su sector, creando una ventaja sostenible y un valor superior respecto a su competencia.<\/p>\n\n\n\n Alan Lafley, que fue CEO de Procter & Gamble y el asesor de estrategia Roger Martin, en su libro Jugar para ganar<\/em><\/strong>, describen el enfoque que utilizaron para duplicar las ventas, cuadruplicar las ganancias y aumentar el valor de mercado en m\u00e1s de cien mil millones de d\u00f3lares de P&G entre los a\u00f1os 2000 y 2009. Proponen que el \u00e9xito de todo negocio est\u00e1 centrado en resolver dos preguntas: d\u00f3nde jugar y c\u00f3mo ganar<\/em><\/strong>. Lafley y Martin decantaron cinco preguntas para desarrollar sus estrategias:<\/p>\n\n\n\n Cada empresa tiene muchas opciones estrat\u00e9gicas de donde elegir, adem\u00e1s cuenta con una cantidad casi infinita de datos por procesar y un amplio abanico de herramientas que se pueden ocupar para responder las preguntas planteadas. Sin embargo, Lafley y Martin argumentan que el desarrollo de la estrategia es un proceso iterativo, que hay que volver a pulir en la medida que se avanza en el an\u00e1lisis, comprensi\u00f3n y respuesta a las preguntas. Escriben:<\/p>\n\n\n\n La aut\u00e9ntica labor de la estrategia empieza por el d\u00f3nde jugar y el c\u00f3mo ganar: el n\u00facleo vital de la estrategia. Estas son las decisiones que pueden definir de verdad qu\u00e9 har\u00e1s para generar ventaja competitiva, y d\u00f3nde. Para definir d\u00f3nde jugar y c\u00f3mo ganar, deber\u00e1s entender y tener en cuenta tu contexto.<\/em><\/p>\n\n\n\n As\u00ed que en lugar de quedarse pegados para lograr una definici\u00f3n perfecta de qu\u00e9 es ganar, conviene avanzar con un borrador teniendo en cuenta que luego podremos perfeccionarlo, cuando tengamos el resto de las preguntas en mente. La esencia es reflexionar en profundidad sobre:<\/p>\n\n\n\n Tener una definici\u00f3n clara de lo que para nosotros significa ganar, contar con un marco anal\u00edtico s\u00f3lido y disponer de un proceso de evaluaci\u00f3n ayuda a estructurar un mejor an\u00e1lisis, pero el \u00e9xito final sigue sin estar asegurado. La estrategia no consiste en lograr la perfecci\u00f3n; se trata de aumentar las probabilidades de \u00e9xito. Se trata de encontrar el conjunto de decisiones de acci\u00f3n que mejor se adec\u00faen a nuestro negocio en un contexto y tiempo espec\u00edfico. Pablo Picasso dijo:<\/p>\n\n\n\n La acci\u00f3n es la llave fundacional de todo \u00e9xito<\/em>.<\/p>\n\n\n\n \u00bfAlguna vez ha escuchado una verdad m\u00e1s grande? Si queremos resolver algo, probemos cosas nuevas. Y luego, probemos m\u00e1s cosas. Va de generar opciones respecto a d\u00f3nde jugar y c\u00f3mo ganar. Para esto Lafley y Martin proponen una secuencia de siete pasos:<\/p>\n\n\n\n Este m\u00e9todo estructurado ampl\u00eda las posibilidades para enriquecer el debate estrat\u00e9gico. Sin embargo, debemos recordar que en la estrategia no hay respuestas ni certezas absolutas, ya que nada dura para siempre. En el discurso de graduaci\u00f3n de 2005 en la Universidad de Stanford, Jobs record\u00f3:<\/p>\n\n\n\n Me he mirado en el espejo todas las ma\u00f1anas y me he preguntado: si hoy fuera el \u00faltimo d\u00eda de mi vida, \u00bfquerr\u00eda hacer lo que voy a hacer hoy? Y siempre que la respuesta ha sido no durante demasiados d\u00edas seguidos, s\u00e9 que necesito cambiar algo.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para que no le exprimieran el margen, Steve Jobs decidi\u00f3 no vender directamente los productos Apple a grandes corporaciones. Apple comercializaba sus productos a trav\u00e9s de cadenas autorizadas. Sin embargo, Jobs, pensaba que esos distribuidores no entregaban el servicio adecuado, as\u00ed que, en el a\u00f1o 2000, reclut\u00f3 a Ron Johnson para desarrollar otra estrategia. 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