Tu estado de \u00e1nimo normal hace que tengas intuiciones y opiniones acerca de casi todo lo que se te plantea. Las personas te caen bien o mal mucho antes de saber gran cosa sobre ellas; conf\u00edas o desconf\u00edas de los desconocidos sin saber por qu\u00e9; crees que un negocio triunfar\u00e1 sin analizarlo.<\/em><\/p>\n\n\n\n Kahneman afirma que sacamos conclusiones precipitadas porque nos quedamos solo con la informaci\u00f3n evidente. A esta tendencia la llama lo que ves es todo lo que hay<\/em><\/strong>. Propone que los seres humanos disponemos de dos sistemas que impulsan nuestra forma de tomar decisiones, el sistema 1 que es r\u00e1pido, intuitivo y emocional, y el sistema 2, que es m\u00e1s lento, m\u00e1s deliberativo y m\u00e1s l\u00f3gico. Seg\u00fan su investigaci\u00f3n, estas dos estructuras cerebrales dan forma a nuestros juicios, opiniones y toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n Recientemente Kahneman junto a los acad\u00e9micos Cass Sunstein y Olivier Sibony publicaron el libro: Noise<\/em><\/strong>, en el que evidencian que las opiniones, juicios y toma de decisiones que muchas personas y profesionales toman est\u00e1n llenos de sesgos y ruido. Abordan casos como cuando dos m\u00e9dicos de la misma especialidad dan diagn\u00f3sticos diferentes a pacientes id\u00e9nticos, o dos jueces en el mismo juzgado dictan sentencias marcadamente diferentes a personas que han cometido el mismo delito. O cuando la resoluci\u00f3n de un reclamo en una tienda depende de qui\u00e9n conteste el tel\u00e9fono. Y m\u00e1s encima, a veces el mismo m\u00e9dico, el mismo juez o el mismo encargado de atenci\u00f3n al cliente toman decisiones diferentes seg\u00fan sea por la ma\u00f1ana o por la tarde, o el lunes en lugar del mi\u00e9rcoles.<\/p>\n\n\n\n El ruido puede desglosarse en ruido de nivel<\/em><\/strong> y ruido de patr\u00f3n<\/em><\/strong>. Por ejemplo, algunos jueces son, en general, m\u00e1s severos y otros m\u00e1s indulgentes; unos analistas son optimistas y otros pesimistas sobre las perspectivas de la econom\u00eda; unos m\u00e9dicos recetan m\u00e1s antibi\u00f3ticos que otros, unos programadores de software estiman m\u00e1s horas que otros para realizar una misma actividad, etc.<\/p>\n\n\n\n Los investigadores detectaron que adicionalmente existe un componente transitorio, al que llamaron ruido de ocasi\u00f3n<\/em><\/strong>. Este se da por ejemplo cuando un radi\u00f3logo asigna diagn\u00f3sticos diferentes a la misma imagen en d\u00edas distintos, o cuando los jueces son m\u00e1s indulgentes despu\u00e9s de que su equipo de f\u00fatbol favorito gan\u00f3 un partido, o cuando los m\u00e9dicos recetan m\u00e1s opioides en las tardes.<\/p>\n\n\n\n Los valores personales, la individualidad y la creatividad son necesarios, incluso esenciales, en muchas fases de la toma de decisiones. Las diferencias entre las personas son atrayentes, interesantes y crean valor, pero las diferencias se vuelven problem\u00e1ticas cuando los profesionales operan dentro de un sistema u organizaci\u00f3n que presupone ciertos niveles de coherencia. Podemos hacer mucho para reducir el sesgo y el ruido en la toma de decisiones, lo fundamental es darle una estructura al proceso. Kahneman sostiene:<\/p>\n\n\n\n Los modelos lo hacen mejor que las personas, pero no mucho m\u00e1s. Com\u00fanmente encontramos juicios humanos mediocres y modelos un poco mejores. Aun as\u00ed, lo mejor es bueno, y los modelos son mejores.<\/em><\/p>\n\n\n\n Puede que nunca nos sintamos c\u00f3modos utilizando un modelo para tomar decisiones. Por lo tanto, hemos de asegurarnos de tener el mejor proceso de toma de decisi\u00f3n posible. Dan Lovallo y Olivier Sibony en su art\u00edculo The Case for Behavioral Strategy<\/em><\/strong>, investigaron 1.048 decisiones empresariales durante cinco a\u00f1os, incluidas inversiones en nuevos productos, decisiones de fusiones y adquisiciones, y grandes inversiones de capital. Los investigadores evaluaron la forma y rigurosidad con que los equipos analizaron la informaci\u00f3n disponible y tambi\u00e9n el proceso de toma de decisiones. Descubrieron que en las decisiones que se lograron los mejores resultados en ingresos, beneficios y cuota de mercado, el proceso de toma de decisiones fue seis veces m\u00e1s relevante que el an\u00e1lisis.<\/p>\n\n\n\n Nuestra investigaci\u00f3n indica que, contrariamente a lo que podr\u00eda suponerse, un buen an\u00e1lisis en manos de gerentes que tienen buen juicio no producir\u00e1 naturalmente buenas decisiones. El proceso es crucial.<\/em><\/p>\n\n\n\n Contar con un proceso de toma de decisiones asegura en gran medida reducir el sesgo y ruido. Un proceso s\u00f3lido no es s\u00f3lo bueno para los negocios; es bueno para nuestras vidas. \u00bfC\u00f3mo decidirnos por una oferta de trabajo? \u00bfC\u00f3mo deber\u00edamos llevar una relaci\u00f3n dif\u00edcil? \u00bfC\u00f3mo elegir qu\u00e9 estudiar? \u00bfC\u00f3mo contratar personas? \u00bfC\u00f3mo podemos asegurarnos que estamos invirtiendo nuestro tiempo en cosas que realmente importan? Un mismo proceso de toma de decisiones puede orientarnos.<\/p>\n\n\n\n En el libro Decisive<\/em><\/strong>, Chip y Dan Heath, explican que usar un proceso para tomar decisiones no significa que las elecciones vayan a ser siempre f\u00e1ciles ni que resulten siempre brillantes, pero s\u00ed significa que podemos ser m\u00e1s consistentes.<\/p>\n\n\n\n Nuestras decisiones nunca ser\u00e1n perfectas, pero pueden ser mejores. M\u00e1s atrevidas. M\u00e1s sensatas. El proceso adecuado puede llevarnos a la elecci\u00f3n adecuada. Y la elecci\u00f3n adecuada, en el momento oportuno, puede cambiarlo todo.<\/em><\/p>\n\n\n\n Un proceso de toma de decisiones normalmente se desarrolla en cuatro pasos:<\/p>\n\n\n\n En cada una de estas etapas, surgen sesgos y ruido que afectan significativamente la calidad de nuestras decisiones. Chip y Dan Heath proponen pr\u00e1cticas concretas que corrigen nuestras limitaciones naturales.<\/p>\n\n\n\n Visi\u00f3n estrecha:<\/strong> es la tendencia a definir nuestras opciones en t\u00e9rminos binarios. Nos preguntamos \u00bfDeber\u00eda terminar mi relaci\u00f3n o no? En lugar de: \u00bfCu\u00e1les son las formas en que puedo mejorar esta relaci\u00f3n?, nos atamos a una situaci\u00f3n de \u201cs\u00ed o no\u201d<\/em>. Los autores recomiendan ampliar nuestras opciones.<\/em><\/strong> Evitar el pensamiento en blanco y negro ya que puede haber varias opciones en el \u00e1rea gris.<\/p>\n\n\n\n Sesgo de confirmaci\u00f3n:<\/strong> es la tendencia a recopilar preferentemente informaci\u00f3n que respalda nuestras opiniones, actitudes, creencias y acciones preexistentes. Dan Lovallo, en su investigaci\u00f3n se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n El sesgo de confirmaci\u00f3n es probablemente el mayor problema en las empresas, porque incluso las personas m\u00e1s calificadas se equivocan. La gente sale a recolectar datos y no se dan cuenta de que est\u00e1n cocinando los libros.<\/em><\/p>\n\n\n\n En el trabajo y en la vida, pretendemos que queremos la verdad cuando en realidad solo buscamos confirmar nuestras opiniones. Cuando queremos que algo sea cierto, destacamos las cosas que lo respaldan y luego sacamos conclusiones y nos felicitamos por lo razonable y documentada que fue nuestra elecci\u00f3n. Es necesario obtener una imagen completa y cuestionar nuestros supuestos.<\/p>\n\n\n\n Emoci\u00f3n a corto plazo:<\/strong> Cuando tenemos que tomar una decisi\u00f3n, nuestro estado emocional se altera. Reproducimos una y otra vez los mismos argumentos y nos angustiamos por nuestras circunstancias. La emoci\u00f3n a menudo nos tienta a tomar decisiones viscerales, que no consideran efectos en el largo plazo. Las emociones son una parte importante de la toma de decisiones, pero las emociones de corto plazo pueden arruinarnos. Algunas estrategias son:<\/p>\n\n\n\n Exceso de confianza: <\/strong>Confiamos que podemos predecir el futuro. Un estudio demostr\u00f3 que cuando los m\u00e9dicos se consideraban completamente seguros<\/em> acerca de un diagn\u00f3stico, estaban equivocados el 40% de las veces. Tenemos demasiada confianza en nuestras propias predicciones. El futuro tiene la capacidad de sorprender. El historiador Yuval Noah Harari se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n No s\u00e9 qu\u00e9 pasar\u00e1 en 20 o 30 a\u00f1os. Depende de las decisiones que tomemos hoy y en los pr\u00f3ximos meses.<\/em><\/p>\n\n\n\n Dado que no podemos predecir el futuro, debemos prepararnos para equivocarnos. Si nos preparamos con anticipaci\u00f3n podemos evitar una espiral de arrepentimiento.<\/p>\n\n\n\n Incorporar un proceso de toma de decisiones, nos da m\u00e1s confianza para asumir riesgos controlados. Ser decidido es en s\u00ed una opci\u00f3n. La decisi\u00f3n es una forma de comportarse, mejorar nuestro proceso de toma de decisiones nos permite tomar decisiones m\u00e1s valientes y s\u00f3lidas, no porque sepamos que ser\u00e1n exitosas sino porque es mejor intentarlo y fracasar que posponerlo y lamentarse.<\/p>\n\n\n\n El futuro est\u00e1 marcado por las decisiones que hagamos hoy, sin embargo, y, aun as\u00ed, hay eventos impredecibles que pueden cambiar el curso de todo lo analizado. Marcel Prust aclara:<\/p>\n\n\n\n El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en mirar con nuevos ojos.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vivir es una interminable secuencia de toma de decisiones. Cada d\u00eda tomamos unas 2.500 decisiones. A qu\u00e9 hora nos levantamos, en qu\u00e9 invertimos, a qui\u00e9n contratamos o c\u00f3mo responderemos ante una llamada. La mayor\u00eda de nuestras decisiones son bastante naturales, pero otras pueden ser vitales. 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