Una revisi\u00f3n de los art\u00edculos durante 83 a\u00f1os de Harvard Business Review sugiere que la b\u00fasqueda no se le ocurri\u00f3 a nadie hasta la d\u00e9cada de los a\u00f1os 80, cuando Tom Peters y Bob Waterman publicaron In Search of Excellence<\/em><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Peters y Waterman estaban en la intersecci\u00f3n de la academia y la pr\u00e1ctica, su trabajo abord\u00f3 ambos enfoques: desafiaron a los l\u00edderes empresariales al afirmar que diversas acciones y actitudes gerenciales pod\u00edan explicar la diferencia del \u00e9xito de una empresa, y al mismo tiempo, desafiaron a los acad\u00e9micos al afirmar que era posible aislar los factores que impulsan el alto rendimiento empresarial.<\/p>\n\n\n\n \u00bfLograron Peters y Waterman explicar el alto desempe\u00f1o de las empresas? Probablemente no. Data General, NCR y Wang junto a otras de las empresas excelentes<\/em> que destacaron en su estudio dejaron de serlo o simplemente desaparecieron. Julia Kirby en su art\u00edculo de Harvard Business Review Toward a Theory of High Performance<\/em><\/strong>, se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n El aporte de In Search of Excellence no es tanto que haya resuelto el problema, sino que puso el problema sobre la mesa.<\/em><\/p>\n\n\n\n La esencia del m\u00e9todo cient\u00edfico al que aspiran estos estudios es encontrar las entidades m\u00e1s aptas dentro del amplio espectro de empresas y someterlas a un an\u00e1lisis detallado. Pero establecer quienes son mejores dista mucho de ser algo simple: todo depende de la vara que se use. La dificultad de estudiar el alto desempe\u00f1o en las empresas comienza con definir, qu\u00e9 entendemos por alto desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n Jim Collins y Jerry Porras en un proyecto de investigaci\u00f3n de la Stanford Graduate School of Business<\/em><\/strong>, investigaron empresas que lograron destacarse por d\u00e9cadas e incluso siglos, y luego analizaron empresas que lograban distinguirse sistem\u00e1ticamente de la media.<\/p>\n\n\n\n El avance del trabajo de Collins y Porras fue utilizar pares de comparaci\u00f3n. En cada caso, seleccionaban una empresa ic\u00f3nica y otra similar que, en alg\u00fan momento, tuvo el mismo nivel en la misma industria. Las analizaron y estudiaron c\u00f3mo diverg\u00edan, para luego buscar patrones entre las ganadoras. Su aporte fue proporcionar una respuesta sencilla a la pregunta \u00bfComparada con qu\u00e9?<\/p>\n\n\n\n En libros como Good to Great<\/em><\/strong>, Built to Last<\/em><\/strong>, Great by Choice<\/em><\/strong> y su reciente Beyond Entrepreneurship 2.0<\/em><\/strong>, Collins, destila un mapa de pr\u00e1cticas de sus m\u00e1s de treinta a\u00f1os dedicados a la investigaci\u00f3n de empresas de alto rendimiento y las agrupa en cuatro temas: personas, pensamiento, acciones y sustentabilidad:<\/p>\n\n\n\n 1. <\/strong>Personas disciplinadas:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00b7 Liderazgo Nivel 5:<\/strong> Refiere a que los l\u00edderes de las empresas excelentes muestran una mezcla de humildad y voluntad. Sus l\u00edderes son altamente motivados por el prop\u00f3sito, la organizaci\u00f3n y su visi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Primero qui\u00e9n, despu\u00e9s qu\u00e9:<\/strong> Se enfocan primero en contar con las personas adecuadas en los puestos clave y luego decidir en conjunto la ruta a seguir.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Genios de la \u201cY\u201d:<\/strong> Son capaces de integrar simult\u00e1neamente los extremos polares en una serie de temas. Por ejemplo: rentabilidad y crecimiento, prop\u00f3sito y beneficio, continuidad y cambio, libertad y responsabilidad, disciplina y creatividad, etc.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Enfrentar los hechos brutales<\/strong>: Mantienen una confianza inquebrantable en que saldr\u00e1n adelante, independientemente de las dificultades. Tienen la disciplina para enfrentar su realidad actual, tal como es.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 El concepto de erizo<\/strong>: Son capaces de concebir un concepto simple que surge de una comprensi\u00f3n profunda de la intersecci\u00f3n de tres aspectos: 1) lo que los apasiona profundamente, 2) en qu\u00e9 pueden ser los mejores del mundo y 3) lo que impulsa su motor econ\u00f3mico.<\/p>\n\n\n\n 3. <\/strong>Acci\u00f3n disciplinada<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00b7 Impulso de la rueda volante<\/strong>: Construir una gran empresa es un proceso que se asemeja a empujar constantemente una gran y pesada rueda volante, con cada giro, va ganando energ\u00eda, hasta tomar impulso.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Marcha de 20 millas<\/strong>: Las empresas que prevalecen en tiempos dif\u00edciles y turbulentos se autoimponen avances constantes. Este enfoque pone orden en medio del desorden, disciplina en medio del caos y coherencia en medio de la incertidumbre.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Perdigones primero, luego balas de ca\u00f1\u00f3n<\/strong>: Para descubrir lo qu\u00e9 funciona, primero realizan experimentos de bajo costo, riesgo y distracci\u00f3n. Cuando logran una validaci\u00f3n emp\u00edrica, disparan una bala de ca\u00f1\u00f3n, concentrando recursos en una gran apuesta.<\/p>\n\n\n\n 4. <\/strong>Construir para durar<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00b7 Paranoia productiva<\/strong>: Para evitar el declive y navegar en aguas turbulentas asumen que las condiciones pueden cambiar inesperadamente. Por lo que obsesivamente se ocupan de gestionar los riesgos y se preparan con anticipaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Construir relojes, no contar el tiempo<\/strong>: Se ocupan de construir una organizaci\u00f3n capaz de generar muchas ideas geniales en el tiempo. A esta pr\u00e1ctica Collins la denomina construir relojes<\/em>, en vez de contar el tiempo.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Preservar la esencia \/ estimular el progreso<\/strong>: Exhiben una dualidad din\u00e1mica. Por un lado, tienen un conjunto de valores fundamentales y prop\u00f3sitos atemporales que permanecen constantes. Por otro lado, tienen un impulso implacable por el cambio, mejora, innovaci\u00f3n y renovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Retorno de la suerte:<\/strong> Las empresas excelentes no tienen m\u00e1s suerte que las empresas de comparaci\u00f3n. Sin embargo, aprovechan mejor los golpes de suerte. La pregunta cr\u00edtica es \u00bfQu\u00e9 vas a hacer con la suerte que consigas?<\/p>\n\n\n\n En una reciente entrevista Collins se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n Creo que los negocios bien hechos, es decir, de la manera m\u00e1s ambiciosa, es una de las cosas m\u00e1s significativas y nobles que puedes hacer con una vida.<\/em><\/p>\n\n\n\n La forma de medir el alto desempe\u00f1o en las empresas que utiliz\u00f3 el Proyecto Evergreen<\/em><\/strong> de la Universidad de Harvard, tal vez, ha sido hasta la fecha el m\u00e1s elaborado. Comenz\u00f3 en 1996 y dur\u00f3 cinco a\u00f1os. Surgi\u00f3 de dos preguntas: \u00bfPor qu\u00e9 algunas empresas superan a sus competidoras en forma permanente? y \u00bfCu\u00e1les de los m\u00faltiples herramientas y t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n pueden ayudar a mejorar el desempe\u00f1o de una empresa?<\/p>\n\n\n\n Analizaron cientos de empresas y encontraron que las empresas ganadoras medidas por retorno total al accionista eran tambi\u00e9n las ganadoras cuando se comparaban con cualquier otra forma significativa de evaluaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n En el libro\u00a0What Really Works<\/em><\/strong>, William Joyce, Nitin Nohria y Bruce Roberson explican que crearon quads o grupos de cuatro empresas dentro de un mismo sector. Revisaron los retornos totales a los accionistas de esas empresas en relaci\u00f3n a sus pares, durante un per\u00edodo de diez a\u00f1os, y designaron dentro de cada grupo a un ganador, que era el que consistentemente tuvo un mejor desempe\u00f1o; a un perdedor, que consistentemente tuvo un mal desempe\u00f1o; a un ascendente, que mejor\u00f3 su desempe\u00f1o en el periodo; y a un descendente, que parti\u00f3 bien, pero se deterior\u00f3 con el tiempo.<\/p>\n\n\n\n De la muestra total, seleccionaron 160 empresas para estudiarlas en profundidad. Las dividieron en cuarenta grupos, cada uno formado por cuatro empresas en un sector espec\u00edfico. Al estudiar en forma simult\u00e1nea empresas cuyo desempe\u00f1o fue variando, para mejor o peor, los investigadores separaron causas y efectos. Pudieron identificar qu\u00e9 pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n realmente funcionaban. En otras palabras, pudieron identificar pr\u00e1cticas espec\u00edficas que provocan un desempe\u00f1o superior en las empresas y que el fracaso en el despliegue de esas pr\u00e1cticas empeora inevitablemente el desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n Este estudio revel\u00f3 que todas las empresas exitosas dominan un conjunto de pr\u00e1cticas comunes que las ha llevado a desarrollar y mantener un desempe\u00f1o superior. Al primer grupo de pr\u00e1cticas las llamaron pr\u00e1cticas principales <\/em>de gesti\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n Junto con estas cuatro pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n, las empresas exitosas desplegaban al menos dos pr\u00e1cticas adicionales, que los investigadores denominaron pr\u00e1cticas secundarias <\/em>de gesti\u00f3n:<\/em><\/p>\n\n\n\n Este estudio revel\u00f3 que las compa\u00f1\u00edas exitosas dominan las cuatro pr\u00e1cticas principales de gesti\u00f3n y al menos dos pr\u00e1cticas m\u00e1s de las llamadas pr\u00e1cticas secundarias, as\u00ed los autores del estudio hablan de la f\u00f3rmula 4+2<\/em><\/strong> de las empresas exitosas.<\/p>\n\n\n\n La f\u00f3rmula 4+2 puede tener un impacto significativo en la suerte de una empresa. Las empresas ganadoras generaron la m\u00e1s alta rentabilidad patrimonial total durante la d\u00e9cada de la investigaci\u00f3n. Si una persona hubiera invertido US$ 1 en un portafolio de las empresas ganadoras, habr\u00eda recibido aproximadamente US$ 11 al final de la d\u00e9cada. Si esa persona hubiera invertido US$ 1 en las empresas perdedoras, habr\u00eda recibido s\u00f3lo US$ 1,50.<\/em><\/p>\n\n\n\n El componente m\u00e1s relevante identificado fue la cultura, una cultura fundada en la integridad y valores compartidos. Esa clase de cultura no s\u00f3lo produce resultados extraordinarios en el largo plazo, sino tambi\u00e9n una realizaci\u00f3n a las personas que participan. John Young el legendario CEO de Hewlett Packard se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n Maximizar el valor del accionista nunca ha sido nuestra prioridad. Sin duda la rentabilidad es la piedra angular de nuestra actividad, es decir, es una medida de nuestra efectividad y un medio de financiamiento propio para el crecimiento de la empresa, pero nunca ha sido el objetivo en s\u00ed mismo. En realidad, el objetivo es ganar […] a ojos del consumidor, haciendo algo de lo cual podamos sentirnos orgullosos.<\/em><\/p>\n\n\n\n El manifiesto de DAVOS 2020<\/em><\/strong> declar\u00f3 que el prop\u00f3sito de las empresas es resolver los problemas de las personas y el planeta de manera rentable y no lucrarse causando problemas, por lo que una empresa de alto desempe\u00f1o, debe considerar un marco de sostenibilidad que examine su impacto social, medioambiental y econ\u00f3mico:<\/p>\n\n\n\n Muchas de las empresas que han sido destacadas por los estudios sobre el alto desempe\u00f1o desde los a\u00f1os 80, no han enfrentado bien la crisis financiera de 2008, y la actual pandemia tambi\u00e9n est\u00e1 generando sorpresas.<\/p>\n\n\n\n La teor\u00eda dice que las personas, el planeta y las ganancias deber\u00edan ser iguales en las prioridades de una empresa. En la pr\u00e1ctica, es razonable que haya algunas fluctuaciones en ese equilibrio dependiendo de factores internos y externos. Sin embargo, en estos sistemas adaptativos complejos los valores y la cultura act\u00faan como un atractor que los hace volver al equilibrio. Integrar el triple resultado<\/em> en la toma de decisiones, permite que las empresas sean m\u00e1s resilientes, confiables y entreguen mejores resultados a todas sus partes interesadas, ya sean sus personas, clientes, accionistas y la sociedad en su conjunto. Collins se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n Contrariamente a lo que ense\u00f1an las escuelas de negocios, \u201cmaximizar la riqueza del accionista\u201d o la \u201cmaximizaci\u00f3n de ganancias\u201d no han sido los objetivos predominantes […] de las compa\u00f1\u00edas [excepcionales] […]. Por supuesto, se orientan a obtener ganancias, pero est\u00e1n igualmente guiadas por […] valores fundamentales y un sentido de su misi\u00f3n que excede el fin de lucro. Incluso, parad\u00f3jicamente, las compa\u00f1\u00edas visionarias ganan m\u00e1s dinero que aquellas que, en comparaci\u00f3n, est\u00e1n puramente orientadas a obtener ganancias.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Una caracter\u00edstica de los sistemas adaptativos complejos es la autoorganizaci\u00f3n. Se puede optimizar su desarrollo, pero tambi\u00e9n restringirlo. Cuando no se optimiza, el sistema tiende al caos o a la rigidez. Cuando se optimiza, tiende a la armon\u00eda, siendo flexible, coherente, en\u00e9rgico y estable. 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