{"id":376,"date":"2021-07-19T11:10:11","date_gmt":"2021-07-19T14:10:11","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=376"},"modified":"2021-07-19T11:10:11","modified_gmt":"2021-07-19T14:10:11","slug":"genio-colectivo","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2021\/07\/19\/genio-colectivo\/","title":{"rendered":"Genio colectivo"},"content":{"rendered":"\n

Durante la segunda guerra mundial, el Ej\u00e9rcito Fantasma<\/em><\/a>, ten\u00eda una \u00fanica misi\u00f3n: enga\u00f1ar al enemigo.<\/p>\n\n\n\n

La inspiraci\u00f3n para crear esta unidad especial provino de los brit\u00e1nicos que hab\u00edan perfeccionado la t\u00e9cnica del enga\u00f1o en la batalla de El Alamein<\/em> en 1942. Se atribuye al escritor Ralph Ingersoll su creaci\u00f3n, junto con su superior directo, el coronel Billy Harris. Los cuarteles principales del Ej\u00e9rcito Fantasma<\/em> estaban en Estados Unidos y ten\u00edan una base en Gran Breta\u00f1a. Reclutaron a arquitectos, dise\u00f1adores, publicistas y actores, que junto a soldados e ingenieros usaron toda su creatividad y talento para enga\u00f1ar y confundir al ej\u00e9rcito alem\u00e1n.<\/p>\n\n\n\n

El Ej\u00e9rcito Fantasma<\/em>, lleg\u00f3 a tener m\u00e1s de 1,100 personas, y realiz\u00f3 22 intervenciones utilizando tanques inflables, camiones de sonido, transmisiones de radio, guiones y simulaciones para enga\u00f1ar a los alemanes. Los trucos funcionaron. Despu\u00e9s de un enfrentamiento a gran escala, un general alem\u00e1n admiti\u00f3 que los aliados los hab\u00edan enga\u00f1ado. Los artistas hab\u00edan triunfado. Su trabajo en el desv\u00edo estrat\u00e9gico de la atenci\u00f3n fue fundamental para ganar la guerra. Esta unidad se mantuvo en secreto por m\u00e1s de 40 a\u00f1os y las historias de su elaborada orquestaci\u00f3n esc\u00e9nica permanecieron confidenciales hasta 1996.<\/p>\n\n\n\n

La creatividad es un proceso colaborativo. Surge con mayor frecuencia de equipos diversos de personas que de momentos de inspiraci\u00f3n de genios solitarios. La creatividad est\u00e1 profundamente vinculada a la resoluci\u00f3n de problemas.<\/p>\n\n\n\n

Una escena memorable de una pel\u00edcula de Pixar, resume la esencia de la experiencia creativa, cuando Anton Ego, el temido cr\u00edtico gastron\u00f3mico de Ratatouille<\/em><\/strong>, entrega su rese\u00f1a del restaurante dirigido por la rata Remy:<\/p>\n\n\n\n

El trabajo de un cr\u00edtico es f\u00e1cil en muchos sentidos. Arriesgamos muy poco y sin embargo disfrutamos de una posici\u00f3n superior a la de quienes ofrecen su trabajo y a s\u00ed mismos a nuestra cr\u00edtica. Nos encanta hacer malas rese\u00f1as, porque son divertidas de escribir y de leer. Pero la amarga verdad a la que debemos enfrentarnos los cr\u00edticos es que, en el gran esquema de las cosas, cualquier mal producto es probablemente m\u00e1s valioso que la cr\u00edtica que nosotros hacemos de \u00e9l. Pero hay ocasiones en las que el cr\u00edtico se arriesga al descubrir y defender algo nuevo. El mundo suele ser cruel con el nuevo talento, con las creaciones nuevas. Lo nuevo necesita amigos.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Linda Hill, en Collective Genius<\/em><\/strong>, resume los hallazgos de una investigaci\u00f3n sobre diecis\u00e9is hombres y mujeres que lideran organizaciones excepcionalmente innovadoras en siete pa\u00edses de todo el mundo y de doce industrias diferentes. Su conclusi\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

Si queremos construir organizaciones que innoven una y otra vez, debemos desaprender nuestras nociones convencionales de liderazgo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Una innovaci\u00f3n es algo nuevo y \u00fatil. Puede ser un producto o servicio. Puede ser un proceso o una forma de organizarse. Puede ser incremental o disruptiva. Es el fruto del genio colectivo.<\/p>\n\n\n\n

Ed Catmull, en su notable libro Creativity, Inc.<\/em><\/strong> narra su experiencia de cuarenta y cinco a\u00f1os dirigiendo equipos creativos. Cuenta que desde que era un joven inform\u00e1tico estaba apasionado por ser un animador en Disney. En 1979 tuvo la oportunidad de hacerse cargo de la divisi\u00f3n de gr\u00e1ficos por computador de la empresa de George Lucas, Lucasfilm. Luego en 1986 cuando esta divisi\u00f3n fue comprada por Steve Jobs, nace Pixar. Sorprendentemente, despu\u00e9s de varios a\u00f1os de \u00e9xitos, en 2006 Steve Jobs decidi\u00f3, vender Pixar a Disney. Ahora el desaf\u00edo de Catmull era triple: conservar el \u00e9xito de Pixar, transformar la divisi\u00f3n de animaci\u00f3n de Disney, y armonizar la convivencia de ambas culturas:<\/p>\n\n\n\n

El trabajo est\u00e1 organizado para que los estudios [Disney y Pixar] sean completamente independientes. Ambos grupos se aprecian a nivel creativo, de producci\u00f3n y t\u00e9cnico, as\u00ed que compartimos ideas sobre c\u00f3mo hacer bien las cosas, pero las hacemos de diferente manera […] Ellos [Disney] no se sienten competidores de manera negativa. Es una combinaci\u00f3n interesante, es como tener dos hermanos en una familia, donde hay competencia, pero al mismo tiempo cada uno quiere que al otro le vaya bien.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Lo sorprendente de la experiencia de Catmull, es que luego del \u00e9xito mundial de Toy Story en 1995, la salida a bolsa de Pixar y la sensaci\u00f3n de haber culminado una meta que hab\u00eda perseguido desde ni\u00f1o, qued\u00f3 con una profunda sensaci\u00f3n de vac\u00edo. Sin embargo, se dio cuenta que muchas empresas creativas, luego de alcanzar la cima, por alguna raz\u00f3n desconocida, no pod\u00edan conservar su \u00e9xito y luego fracasaban estrepitosamente.<\/p>\n\n\n\n

Catmull, entonces se plante\u00f3 un nuevo objetivo, entender \u00bfCu\u00e1l era la causa de que gente inteligente tomase decisiones que hac\u00edan descarrilar a sus empresas? Estos l\u00edderes, pese a que eran muy talentosos y capaces y que hac\u00edan muchas cosas bien, luego de alcanzar grandes metas algo les cegaba y les imped\u00eda ver los problemas. Como resultado sus empresas crec\u00edan y luego explotaban.<\/p>\n\n\n\n

Mi objetivo ha sido siempre crear una cultura en Pixar que sobreviva a sus l\u00edderes fundadores. Pero mi objetivo es asimismo compartir nuestra filosof\u00eda subyacente con otros l\u00edderes y, para ser sincero, con cualquiera que haga frente a las fuerzas opuestas, pero necesariamente complementarias, del arte y los negocios.<\/em><\/p>\n\n\n\n

De su libro Creativity, Inc.<\/em><\/strong>, y de entrevistas con Harvard Business Review y MIT Sloan School of Management surgen interesantes ideas de c\u00f3mo construir organizaciones con una cultura creativa sustentable:<\/p>\n\n\n\n

El trabajo del l\u00edder es desarrollar y apoyar a su gente. <\/strong>Catmull, aboga por l\u00edderes con una mentalidad de servicio y profunda humildad para esforzarse incansablemente en ayudar a sacar lo mejor de su gente, y facilitarles su desarrollo. No cree en un liderazgo visionario, sino en un arquitecto social, capaz de crear el espacio donde la gente est\u00e9 dispuesta y pueda compartir y combinar sus talentos y pasiones.<\/p>\n\n\n\n

Mi funci\u00f3n como directivo es crear un entorno f\u00e9rtil, mantenerlo saludable y vigilar aquellas cosas que lo debilitan. Creo de todo coraz\u00f3n que todo el mundo tiene el potencial de ser creativo, cualquiera que sea la forma que adopte esa creatividad, y que estimular tal desarrollo es algo noble.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Haga que sea seguro para todos dar ideas.<\/strong> Todos en la empresa, independientemente del \u00e1rea o posici\u00f3n, pueden ofrecer ideas. Catmull se esforz\u00f3 por hacer que las cr\u00edticas fueran seguras invitando a todos a hacer sugerencias que detallaran lo que les gustaba, lo que no les gustaba y explicaran por qu\u00e9. Las buenas ideas pueden provenir de cualquier parte, de manera que todo el mundo se debe sentir libre de decir lo que piensa.<\/p>\n\n\n\n

No basta con estar abierto a las ideas de los dem\u00e1s. Aprovechar el talento colectivo de la gente con la que se trabaja es un proceso activo y continuo. Como directivo, usted debe sonsacar ideas de su personal y animar constantemente a que las expresen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Lo m\u00e1s importante es tener grandes personas. <\/strong>Catmull se esfuerza por contratar a las mejores personas y luego plantearles desaf\u00edos extremadamente dif\u00edciles. Hacer pel\u00edculas geniales, bajo la presi\u00f3n del tiempo y lograrlo reiteradamente, no es un accidente. Si tiene gente excelente y los cuida, puede enfrentar cualquier desaf\u00edo.<\/p>\n\n\n\n

Da una buena idea a un equipo mediocre y la estropear\u00e1. Da una idea mediocre a un gran equipo y o bien la mejorar\u00e1 o bien encontrar\u00e1 una mejor. Si cuentas con el equipo adecuado es probable que utilice bien las ideas.<\/em><\/p>\n\n\n\n

En una organizaci\u00f3n creativa, las personas son m\u00e1s importantes que las ideas, la creatividad involucra a un gran n\u00famero de personas de diferentes disciplinas, que trabajan juntas para resolver continuamente problemas. La labor del l\u00edder es construir el entorno que fomente relaciones respetuosas y de confianza. Este es el sustrato que impulsa la creatividad. El resultado es una comunidad vibrante de personas talentosas, que disfrutan de crear juntas.<\/p>\n\n\n\n

Vineet Nayar es un empresario y fil\u00e1ntropo indio. En su libro Employees First, Customers Second, <\/em><\/strong>relata su experiencia de c\u00f3mo lider\u00f3 la transformaci\u00f3n de HCL Technologies, una empresa inform\u00e1tica de India que en 2005 facturaba $ 700 millones de d\u00f3lares y en siete a\u00f1os la convirti\u00f3 en una empresa global que facturaba $ 4,700 millones de d\u00f3lares con m\u00e1s de 85,000 empleados y operaciones en 32 pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n

Esta transformaci\u00f3n radical llev\u00f3 a Fortune a reconocer a HCL como la gesti\u00f3n m\u00e1s moderna del mundo<\/em>, y BusinessWeek nombr\u00f3 a HCL como una de las empresas m\u00e1s influyentes del mundo<\/em>; sus pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n innovadoras son caso de estudio en Harvard Business School como en London Business School.<\/p>\n\n\n\n

Tradicionalmente, las empresas de TI en India han seguido una cultura impulsada por jerarqu\u00edas. La confianza y la transparencia entre la direcci\u00f3n y los empleados es casi inexistente. Para provocar el cambio que HCL requer\u00eda, Nayar impuls\u00f3 la transparencia radical<\/em>. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

Fue invertir la pir\u00e1mide para desatar el poder de los muchos aflojando el dominio absoluto de los pocos, y aumentar la calidad y la velocidad de la innovaci\u00f3n que estaba ocurriendo a diario.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Impuls\u00f3 una agenda con tres focos:<\/p>\n\n\n\n

Flexibilidad y transparencia. <\/strong>Abri\u00f3 los datos financieros de la empresa a todos los empleados, permiti\u00f3 que los empleados hicieran preguntas sinceras y directas al director ejecutivo y a otros l\u00edderes de la empresa. Estas iniciativas fueron, posiblemente las primeras de su tipo en la industria.<\/p>\n\n\n\n

Las empresas de alto rendimiento pueden perder impulso en ausencia de un entorno de confianza.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Apoyar a los que crean valor. <\/strong>Se centr\u00f3 en d\u00f3nde se crea el valor. El poder organizativo debe ser proporcional a la capacidad de agregar valor al negocio, en lugar de su posici\u00f3n jer\u00e1rquica. Las funciones de apoyo como finanzas, recursos humanos, capacitaci\u00f3n y desarrollo, entre otras, las supedit\u00f3 a los empleados de la l\u00ednea que crea valor. Cre\u00f3 un centro de soporte para ayudar a los empleados a resolver sus consultas operativas en forma oportuna y transparente.<\/p>\n\n\n\n

El poder organizacional debe ser proporcional a la capacidad de uno para agregar valor, m\u00e1s que a la posici\u00f3n de uno en la pir\u00e1mide.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Innovar con los clientes.<\/strong> En lugar de tratar de resolver problemas tecnol\u00f3gicos, decidieron utilizar la tecnolog\u00eda para resolver problemas de negocio. Se focalizaron en crear valor y propiedad intelectual, y compartir los beneficios con sus clientes.<\/p>\n\n\n\n

La zona de valor ya no reside en la tecnolog\u00eda en s\u00ed y ciertamente no en ninguna tecnolog\u00eda de hardware o software en particular. Se trata de la forma en que las tecnolog\u00edas se combinan e implementan para cada cliente.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Vineet Nayar renunci\u00f3 a su cargo de CEO de HCL en 2013 para perseguir su pasi\u00f3n por la educaci\u00f3n de los ni\u00f1os de su pa\u00eds. Junto a su esposa crearon la Fundaci\u00f3n Sampark, con la idea de realizar un cambio social a gran escala impulsado por la innovaci\u00f3n<\/em>. Hoy, la Fundaci\u00f3n Sampark est\u00e1 transformando los resultados de aprendizaje de 10 millones de ni\u00f1os que estudian en 84,000 escuelas en India; convirti\u00e9ndola en una de las iniciativas de transformaci\u00f3n de escuelas primarias m\u00e1s grandes del mundo.<\/p>\n\n\n\n

Por su filantrop\u00eda social, Nayar ha sido citado por la revista Forbes en su Lista de los 48 h\u00e9roes de la filantrop\u00eda<\/em> y en Fortune, por las innovaciones pedag\u00f3gicas que ha tra\u00eddo a las salas de clase.<\/p>\n\n\n\n

En Billion Dreams of an Educated India, <\/em><\/strong>Nayar se\u00f1ala el tama\u00f1o de su actual desaf\u00edo:<\/p>\n\n\n\n

Nuestro pa\u00eds tiene una poblaci\u00f3n de m\u00e1s de 1.3 mil millones, de los cuales 158 millones son ni\u00f1os, adem\u00e1s el 74% de ellos vive en la India rural. Evidentemente, la mayor\u00eda de la poblaci\u00f3n india, el 65% para ser precisos, reside en la parte subdesarrollada o en desarrollo de nuestro pa\u00eds. Pero eso no necesariamente indica que la educaci\u00f3n, las oportunidades y los medios de vida no puedan ser accesibles para ellos.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Nayar, cree que el desarrollo de software es una habilidad b\u00e1sica en la era digital y, es importante que los ni\u00f1os comprendan y puedan trabajar con la tecnolog\u00eda que los rodea. No solo para desarrollar su razonamiento y habilidades matem\u00e1ticas, sino tambi\u00e9n para aumentar su confianza y habilidades b\u00e1sicas de comunicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Con ni\u00f1os maravillosos como K. Vishalini, un ni\u00f1o genio de la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n de 11 a\u00f1os de Tamil Nadu con un coeficiente intelectual de 225, es evidente que no hay escasez de talento en nuestro pa\u00eds. Por lo tanto, no hay raz\u00f3n para que los ni\u00f1os que no han crecido escuchando y hablando ingl\u00e9s sean excluidos del viaje de desarrollo de la India.<\/em><\/p>\n\n\n\n

No existe una f\u00f3rmula o receta \u00fanica para crear una organizaci\u00f3n que fomente la creatividad y la innovaci\u00f3n; las ideas y experiencia del Ej\u00e9rcito Fantasma, Ed Catmull y Vineet Nayar, nos pueden servir como inspiraci\u00f3n en nuestra propia b\u00fasqueda, sin confundir el proceso con la meta.<\/p>\n\n\n\n

Es fundamental perfeccionar los procesos que habilitan el contexto para que la creatividad surja, pero no es la meta. La meta es hacer que el producto o servicio sea genial. La excelencia que remeci\u00f3 al mism\u00edsimo Anton Ego:<\/p>\n\n\n\n

En el pasado hice p\u00fablico mi desprecio por la famosa frase del Chef Gusteau: \u201cCualquiera puede cocinar\u201d. Pero reci\u00e9n ahora comprendo lo que quiso decir. No todos pueden convertirse en grandes artistas, pero un gran artista puede provenir de cualquier parte.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Es dif\u00edcil imaginar un origen m\u00e1s humilde que el del genio que cocina hoy en Gusteau\u2019s, quien, en la opini\u00f3n de este cr\u00edtico, se trata nada menos que del mejor Chef de Francia. Volver\u00e9 pronto a Gusteau\u2019s, hambriento de m\u00e1s.<\/strong><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Durante la segunda guerra mundial, el Ej\u00e9rcito Fantasma, ten\u00eda una \u00fanica misi\u00f3n: enga\u00f1ar al enemigo. La inspiraci\u00f3n para crear esta unidad especial provino de los brit\u00e1nicos que hab\u00edan perfeccionado la t\u00e9cnica del enga\u00f1o en la batalla de El Alamein en 1942. Se atribuye al escritor Ralph Ingersoll su creaci\u00f3n, junto con su superior directo, el coronel Billy Harris. Los cuarteles principales del Ej\u00e9rcito Fantasma estaban en […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":377,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[68,56,72,39,33,37,31,59,9],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/376"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=376"}],"version-history":[{"count":1,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/376\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":378,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/376\/revisions\/378"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/377"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=376"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=376"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=376"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}