Mi derrota ante Deep Blue tambi\u00e9n fue una victoria para los humanos, sus creadores y todos los que se benefician de nuestros avances tecnol\u00f3gicos.<\/em><\/p>\n\n\n\n Luego de la derrota, Kasp\u00e1rov se dio cuenta que, incluso en un juego como el ajedrez, los computadores son buenos en aquello en lo que los humanos somos d\u00e9biles, y viceversa<\/em>. Eso le dio la idea de realizar un experimento:<\/p>\n\n\n\n Pod\u00edamos concentrarnos en la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica en lugar de dedicar tanto tiempo a hacer c\u00e1lculos. En tales condiciones la creatividad humana resultar\u00eda a\u00fan m\u00e1s decisiva.<\/em><\/p>\n\n\n\n Siguiendo este enfoque en 2005 el sitio web Playchess.com convoc\u00f3 a una competencia de estilo libre<\/em>. El torneo atrajo a muchos de los grandes maestros del mundo, y a la nueva supercomputadora Hydra<\/em> de IBM. Los jugadores pod\u00edan formar equipo con los computadores que quisieran o pudieran. El ganador no fue un gran maestro, ni un super computador, ni siquiera una combinaci\u00f3n de ambos, sino dos aficionados que utilizaron tres computadores personales. Triunf\u00f3 un equipo de personas capaces de complementarse y colaborar con apoyo de tecnolog\u00eda. En palabras de Kasp\u00e1rov:<\/p>\n\n\n\n Los equipos de humano m\u00e1s m\u00e1quina dominaron incluso a los computadores m\u00e1s fuertes. La direcci\u00f3n estrat\u00e9gica humana combinada con la agudeza t\u00e1ctica de un computador result\u00f3 aplastante.<\/em><\/p>\n\n\n\n En lugar de preocuparnos en c\u00f3mo las m\u00e1quinas nos reemplazar\u00e1n, la idea es dise\u00f1ar formas en las cuales las personas aumenten sus capacidades utilizando tecnolog\u00eda. John Kelly, el director de investigaci\u00f3n de IBM en el libro Smart Machines<\/em><\/strong>, se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n El prop\u00f3sito no es reproducir el cerebro. No se trata de reemplazar el pensamiento humano por el pensamiento de la m\u00e1quina. Lejos de ello, en la era de los sistemas cognitivos, los humanos y las m\u00e1quinas colaborar\u00e1n para producir mejores resultados, aportando cada uno sus propias habilidades superiores.<\/em><\/p>\n\n\n\n Walter Isaacson en el libro The Innovators<\/em><\/strong>, narra la historia de las personas y equipos que crearon los computadores e Internet y se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n La simbiosis hombre-computador [\u2026] seguir\u00e1 alz\u00e1ndose con el triunfo. La inteligencia artificial no tiene por qu\u00e9 ser necesariamente el santo grial de la inform\u00e1tica.<\/em><\/p>\n\n\n\n La clave es la simbiosis<\/em><\/strong>. El t\u00e9rmino simbiosis refiere a la interacci\u00f3n complementaria entre organismos de especies diferentes, la relaci\u00f3n o asociaci\u00f3n \u00edntima para beneficiarse mutuamente y evolucionar juntos.<\/p>\n\n\n\n En 1937, el premio nobel Ronald Coase public\u00f3 su art\u00edculo fundamental: La naturaleza de la empresa<\/em><\/strong>, en el que explica por qu\u00e9 las personas se unen para formar sociedades, empresas y otro tipo de organizaciones en lugar de operar como agentes libres. Coase se\u00f1al\u00f3 que existen costos de transacci\u00f3n externos cuando las personas hacen negocios, como establecer confianza, intercambiar informaci\u00f3n, alinearse con objetivos, etc. Coase sosten\u00eda que, dentro de una empresa, se pueden eliminar muchos de esos costos de transacci\u00f3n porque todos trabajan con un mismo prop\u00f3sito, organizados por un mismo conjunto de reglas y sistemas de apoyo. Por lo tanto, las empresas reducen los costos de transacci\u00f3n y hacen que la colaboraci\u00f3n sea m\u00e1s eficiente:<\/p>\n\n\n\n Todos los cambios que mejoren la t\u00e9cnica de gesti\u00f3n tender\u00e1n a aumentar el tama\u00f1o de la empresa.<\/em><\/p>\n\n\n\n Pero esa ventaja no es indefinida. A medida que una empresa crece, tambi\u00e9n lo hacen las complejidades de sus operaciones. M\u00e1s oficinas y divisiones, m\u00e1s l\u00edneas de productos y negocios, requieren m\u00e1s burocracia, m\u00e1s pol\u00edtica corporativa que enturbia metas e incentivos, equipos separados con sus propios intereses y pr\u00e1cticas, personas lejanas sin historias compartidas, etc.<\/p>\n\n\n\n A medida que una empresa crece, los costos de organizar transacciones adicionales dentro de la empresa pueden aumentar.<\/em><\/p>\n\n\n\n Si los costos de transacci\u00f3n internos se vuelven m\u00e1s elevados que los costos de transacci\u00f3n externos, las empresas comenzar\u00e1n a contraerse.<\/p>\n\n\n\n La revoluci\u00f3n digital ha generado oportunidades para algunos y desaf\u00edos para otros. El dominio de gigantes tecnol\u00f3gicos como Amazon, Facebook, Google, Netflix y Spotify es motivo de creciente inter\u00e9s. BuyShares.co.uk, <\/em><\/strong>se\u00f1ala que, en el \u00faltimo a\u00f1o, las cinco empresas de Internet m\u00e1s grandes del mundo aumentaron su dotaci\u00f3n en un 60%. Amazon cre\u00f3 500,000 nuevos empleos, llegando a tener aproximadamente 1,3 millones de empleados en todo el mundo. Alibaba aument\u00f3 su dotaci\u00f3n en un 113% llegando a 251,000 empleados. El doble de personas, en un a\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo logran estas empresas ya gigantescas seguir creciendo a este ritmo sin colapsar?<\/p>\n\n\n\n Ante todo, la creatividad es un proceso colaborativo. La innovaci\u00f3n proviene con mayor frecuencia de equipos de personas que de momentos de inspiraci\u00f3n de genios solitarios. Los equipos m\u00e1s productivos son los que logran reunir a personas con una amplia variedad de capacidades complementarias.<\/p>\n\n\n\n En los primeros d\u00edas de Amazon, Jeff Bezos estableci\u00f3 una regla: no se debe crear ning\u00fan equipo que no pueda alimentarse con dos pizzas<\/em>. Bezos limit\u00f3 el tama\u00f1o de los equipos a no m\u00e1s de siete personas. Esta parece ser una regla absurda, pero ha sido clave para el crecimiento de Amazon. En los equipos peque\u00f1os, todos pueden comunicarse de manera efectiva, pero a medida que crece el n\u00famero de miembros, el n\u00famero de v\u00ednculos aumenta y los costos de transacci\u00f3n tambi\u00e9n. Agregar m\u00e1s personas a un equipo no necesariamente los hace m\u00e1s productivos; de hecho, frecuentemente ocurre lo contrario.<\/p>\n\n\n\n En Amazon, los equipos peque\u00f1os pueden multiplicarse f\u00e1cilmente y asociarse para desarrollar nuevas l\u00edneas de productos. Manejan sus propios ingresos y costos, se les anima a operar como emprendimientos, con los recursos y autonom\u00eda necesarios para actuar con rapidez y tomar decisiones. Visto de esta manera, Amazon no es simplemente una empresa que crece agregando nuevos productos, es una plataforma interna y externa. Benedict Evans en The Amazon machine<\/em><\/strong> se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n Creo que la estructura operativa de Amazon, la m\u00e1quina que fabrica la m\u00e1quina<\/strong>, es igualmente importante, y tal vez se habla menos de ella.<\/em><\/p>\n\n\n\n Jeff Bezos, en otro de sus famosos edictos, en 2002 instruy\u00f3 que todas las aplicaciones y m\u00f3dulos de software, sin excepci\u00f3n, deber\u00edan dise\u00f1arse para ser externalizables. \u00bfQu\u00e9 significaba eso? Que toda la tecnolog\u00eda de software desarrollada por Amazon deber\u00eda ser modular y estar disponible f\u00e1cilmente a desarrolladores externos a Amazon. El mandato terminaba diciendo:<\/p>\n\n\n\n Cualquiera que no haga esto ser\u00e1 despedido. Gracias; \u00a1que tengan un lindo d\u00eda!<\/em><\/p>\n\n\n\n Si las aplicaciones y m\u00f3dulos requer\u00edan configuraciones manuales o alguna otra forma de personalizaci\u00f3n no est\u00e1ndar, limitar\u00eda el crecimiento de Amazon. Seg\u00fan la leyenda, estos dos conceptos, equipos peque\u00f1os y tecnolog\u00eda modular disponible para todos catapult\u00f3 la empresa. Jeff Bezos hace unos d\u00edas dej\u00f3 la presidencia de Amazon, y no es de extra\u00f1ar que escogiera a Andy Jassy como su sucesor, quien hab\u00eda desarrollado el negocio de la nube de Amazon Web Services.<\/p>\n\n\n\n Otro caso de estudio ampliamente analizado es Spotify, que en los \u00faltimos d\u00edas ha hecho noticia por el valor de mercado que ha logrado y su alta tasa de crecimiento. El enfoque de Spotify se basa principalmente en la experiencia de que el factor clave de \u00e9xito para cualquier forma de desarrollo de proyecto o producto es siempre el equipo, su colaboraci\u00f3n y su voluntad y capacidad para involucrarse y hacerse cargo del desaf\u00edo.<\/p>\n\n\n\n De esta forma, en Spotify la unidad central de trabajo son los Squads<\/em><\/strong> (escuadrones o equipos), equipos multifuncionales autoorganizados que tienen la misi\u00f3n de satisfacer a sus clientes con r\u00e1pidas entregas. El equipo tiene la capacidad y responsabilidad desde el dise\u00f1o hasta el lanzamiento de su producto o servicio. Los escuadrones se organizan en Tribus<\/em><\/strong>, que operan como empresas independientes. Los miembros del escuadr\u00f3n pueden ser miembros de un Chapter<\/em><\/strong> (cap\u00edtulo), que son comunidades de pr\u00e1ctica, como calidad, desarrollo, etc. Y adem\u00e1s pueden pertenecer a Guilds<\/em><\/strong> (gremios), que son comunidades de inter\u00e9s, que agrupan personas de toda la empresa en torno a un tema espec\u00edfico. Esto lo hace similar a una estructura matricial, aunque su orientaci\u00f3n principal es la entrega r\u00e1pida de productos.<\/p>\n\n\n\n Los\u00a0Product Owner<\/em><\/strong>\u00a0(due\u00f1o de producto) son personas que no participan directamente en la implementaci\u00f3n t\u00e9cnica o metodol\u00f3gica del equipo, sino que su tarea es priorizar los requisitos en t\u00e9rminos de maximizar el valor para el cliente y gestionar la hoja de ruta de desarrollo del producto o servicio a un alto nivel de abstracci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Spotify sustenta su organizaci\u00f3n con esta estructura. Por lo que el alineamiento es fundamental, as\u00ed que los l\u00edderes son los encargados de dar una direcci\u00f3n clara para conducir adecuadamente esta red de equipos aut\u00f3nomos. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n Autonom\u00eda con alineaci\u00f3n aumenta la motivaci\u00f3n, la calidad y tambi\u00e9n las entregas r\u00e1pidas.<\/em><\/p>\n\n\n\n En estas empresas, los gerentes de producto act\u00faan como la voz del cliente<\/em>. Tienen que construir relaciones s\u00f3lidas entre equipos diversos para comprender sus prioridades, obtener su aceptaci\u00f3n, recomendar soluciones y asegurar que todos est\u00e9n alineados con el objetivo.<\/p>\n\n\n\n Hace unos meses el sitio TheOrg.com<\/em><\/strong>, cuya misi\u00f3n es hacer que las organizaciones sean m\u00e1s transparentes, <\/em>entrevist\u00f3 a seis gerentes senior de productos que han trabajado en Google, Microsoft, Amazon y Facebook para conocer su experiencia directa:<\/p>\n\n\n\n Google valora la creatividad y la innovaci\u00f3n t\u00e9cnicas. Para que sus ideas se implementen, debe realizar una lluvia de ideas con ingenieros, presentar a los altos ejecutivos su visi\u00f3n, obtener su aceptaci\u00f3n y asegurar el presupuesto. Todo se mide, por lo que ya sea para evaluar el impacto o encontrar nuevas ideas de productos, casi todo se basa en el an\u00e1lisis de datos.<\/em><\/p>\n\n\n\n Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg en su libro How Google Works<\/em><\/strong>, se\u00f1alan que Google realiz\u00f3 una investigaci\u00f3n de varios a\u00f1os para descubrir qu\u00e9 diferenciaba a sus equipos de alto rendimiento. De todas las din\u00e1micas identificadas, la impulsora fundamental fue la Seguridad Psicol\u00f3gica<\/em><\/strong>, que describe si el equipo puede asumir riesgos sin sentirse inseguro o avergonzado. Descubrieron que cuanto m\u00e1s seguros se sienten los miembros del equipo al asumir riesgos y cometer errores, m\u00e1s cohesionado es el grupo y es m\u00e1s probable que adopten nuevas ideas. En los buenos equipos, los miembros se escuchan entre s\u00ed y se muestran emp\u00e1ticos.<\/p>\n\n\n\n A medida que la econom\u00eda cambia de productos b\u00e1sicos a productos y servicios complejos, diferenciados y personalizados, y el poder pasa del vendedor al comprador, aumenta la importancia relativa de agregar valor. Las empresas l\u00edderes de la emergente econom\u00eda creativa, como Amazon, Google y Spotify, prestan m\u00e1s atenci\u00f3n a competir sobre la base de la creaci\u00f3n de valor a sus clientes que simplemente por la b\u00fasqueda de eficiencias internas.<\/p>\n\n\n\n Ronald Coase plantea que las empresas tienen \u00e9xito debido a sus menores costos de transacci\u00f3n internos, que ese \u00e9xito conduce al crecimiento, el que a su vez inevitablemente genera una mayor complejidad y mayores costos de transacci\u00f3n. Sin embargo, Coase tambi\u00e9n ofrece una soluci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n Las invenciones que tienden a acercar los factores de producci\u00f3n, los cambios que tienden a reducir el costo de la organizaci\u00f3n espacial, los cambios que mejoran la t\u00e9cnica de gesti\u00f3n tender\u00e1n [todos] a aumentar el tama\u00f1o de la empresa.<\/em><\/p>\n\n\n\n En el mundo real, no todas las organizaciones o empresas pueden convertirse en Google, Spotify o Amazon. Sin embargo, las orientaciones fundamentales de gesti\u00f3n que estas empresas utilizan son ampliamente aplicables: equipos peque\u00f1os, orientaci\u00f3n al cliente y la empresa concebida como una red sin\u00e9rgica de apoyo.<\/p>\n\n\n\n Google, apunta a dar seguridad sicol\u00f3gica a sus equipos. Spotify brinda orientaci\u00f3n sin sacrificar la autonom\u00eda. Y Amazon elimina los bloqueadores de crecimiento a sus equipos con tecnolog\u00eda modular. Isaacson se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n Los esfuerzos de mayor \u00e9xito de la era digital fueron los dirigidos por l\u00edderes que fomentaron la colaboraci\u00f3n al tiempo que proporcionaban una visi\u00f3n clara. Demasiado a menudo, estos fueron considerados rasgos contradictorios; un l\u00edder es, o bien alguien de talante abiertamente inclusivo, o bien un visionario apasionado. Pero los mejores l\u00edderes pod\u00edan ser ambas cosas.<\/em><\/p>\n\n\n\n No importa cu\u00e1n \u00e1gil, innovadora o interconectada globalmente sea la organizaci\u00f3n o empresa, tarde o temprano chocar\u00e1 con l\u00edmites a sus capacidades simplemente en virtud de operar en un contexto complejo.<\/p>\n\n\n\n As\u00ed como la simbiosis ha permitido a los seres vivos innovar y expandirse a nuevos nichos durante millones de a\u00f1os. Estas empresas han aplicado el mismo concepto en su estrategia de plataformas y tecnolog\u00edas, en sus pr\u00e1cticas, con sus personas y equipos, con sus socios de negocio, con sus clientes e incluso con sus competidores. Los organismos naturales no buscan la perfecci\u00f3n, solo tratan de resolver problemas y siguen aprendiendo.<\/p>\n\n\n\n El cerebro humano es un motor de analog\u00edas incomparable, que encuentra patrones \u00fatiles para aprovechar sus experiencias. En su libro How Life Imitates Chess<\/em><\/strong>, Kasp\u00e1rov se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n Cuestione el statu quo en todo momento, especialmente cuando las cosas van bien. Cuando algo sale mal, naturalmente querr\u00e1s hacerlo mejor la pr\u00f3xima vez, pero debes entrenar para querer hacerlo mejor incluso cuando las cosas vayan bien.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En 1997 Garry Kasp\u00e1rov, considerado el mejor jugador de ajedrez de la historia, perdi\u00f3 ante el computador Deep Blue. En realidad, Deep Blue gan\u00f3 por la fuerza bruta, ya que era capaz de evaluar 200 millones de posiciones por segundo y compararlas con 700,000 jugadas anteriores de grandes maestros. 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