{"id":364,"date":"2021-07-05T12:06:56","date_gmt":"2021-07-05T15:06:56","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=364"},"modified":"2021-07-05T12:06:56","modified_gmt":"2021-07-05T15:06:56","slug":"agilidad-empresarial","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2021\/07\/05\/agilidad-empresarial\/","title":{"rendered":"Agilidad empresarial"},"content":{"rendered":"\n

Jared Diamond, es un historiador y profesor de geograf\u00eda de la UCLA. Su trabajo de divulgaci\u00f3n comenz\u00f3 con el libro El tercer chimpanc\u00e9<\/em><\/strong>, que es una investigaci\u00f3n sobre psicolog\u00eda evolutiva, pero realmente se hizo mundialmente conocido con su libro Armas, g\u00e9rmenes y acero<\/em><\/strong>, en que propone una explicaci\u00f3n en tres palabras para el actual dominio mundial de la cultura occidental. Luego en Colapso<\/em><\/strong>, reuni\u00f3 una serie de estudios de caso sobre las razones de la ca\u00edda de grandes civilizaciones antiguas. En El mundo hasta ayer<\/em><\/strong>, explor\u00f3 pr\u00e1cticas de pueblos originarios que han resuelto problemas humanos fundamentales y en su \u00faltimo libro Crisis<\/em><\/strong>, se bas\u00f3 en su experiencia personal en pa\u00edses como Finlandia, Jap\u00f3n, Chile, Indonesia, Alemania, Austria y Estados Unidos, para proponer un enfoque que conecta consejos extra\u00eddos de la psicolog\u00eda para resolver traumas sociales.<\/p>\n\n\n\n

La tesis de Diamond, es que las sociedades humanas han evolucionado de manera diferente en los distintos continentes debido a las diferencias geogr\u00e1ficas y los recursos disponibles y no a la biolog\u00eda humana. Los entornos m\u00e1s ricos permitieron que algunos grupos humanos fueran m\u00e1s numerosos y lograran ventajas tecnol\u00f3gicas y militares, con las que dominaron a otros grupos, los absorbieron o hicieron desaparecer. En pocas palabras, algunas sociedades son mucho m\u00e1s ricas que otras por cuestiones relacionadas con su geograf\u00eda y las pr\u00e1cticas de gobierno que desarrollaron o copiaron. Independientemente de la geograf\u00eda y los recursos disponibles, como las buenas pr\u00e1cticas no caen del cielo, algunos grupos humanos las incorporan adecuadamente y prosperan y otros no.<\/p>\n\n\n\n

China lider\u00f3 por lejos en tecnolog\u00eda alrededor de 1,000 a 1,400 d.C., pero perdi\u00f3 toda su ventaja debido a deficiencias en su capacidad de gesti\u00f3n. Por el contrario, en la misma \u00e9poca, en una Europa geogr\u00e1ficamente fragmentada la competitividad entre diferentes entidades pol\u00edticas estimul\u00f3 la innovaci\u00f3n y las consecuencias las seguimos experimentando hasta nuestros d\u00edas. Diamond comenta:<\/p>\n\n\n\n

El ritmo de innovaci\u00f3n aumenta en una sociedad con un grado medio de fragmentaci\u00f3n \u00f3ptimo; una sociedad demasiado unificada se encuentra en desventaja, y as\u00ed tambi\u00e9n le sucede a una sociedad demasiado fragmentada.<\/em><\/p>\n\n\n\n

El trabajo de Diamond ha tenido una gran influencia en acad\u00e9micos como el psic\u00f3logo cognitivo y ling\u00fcista Steven Pinker y el historiador Yuval Noah Harari. Sin embargo, la mayor sorpresa, fue cuando su trabajo comenz\u00f3 a ser referenciado por Bill Gates y reconocidos economistas, que encontraban paralelismos entre las historias de las sociedades humanas y las del mundo empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Paralelismos para responder preguntas como: \u00bfCu\u00e1l es el mejor modo de organizar grupos, instituciones y empresas para maximizar la productividad, la creatividad, la innovaci\u00f3n y la creaci\u00f3n de valor? \u00bfDeber\u00eda el grupo contar con una direcci\u00f3n centralizada, o ser\u00eda mejor un liderazgo m\u00e1s difuso o incluso la anarqu\u00eda? \u00bfDeber\u00eda esa agrupaci\u00f3n de personas organizarse en un \u00fanico grupo o descomponerse en una serie de subgrupos? \u00bfDeber\u00eda existir comunicaci\u00f3n fluida entre los grupos o ser\u00eda mejor cuidar la confidencialidad entre ellos? Diamond se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

La gente ha estado realizando experimentos de gesti\u00f3n durante miles de a\u00f1os, solo que no lo han llamado as\u00ed. Tal vez podamos aprender algo de estas decenas de miles de experimentos pasados, algunos de los cuales fueron fant\u00e1sticamente productivos y otros no.<\/em><\/p>\n\n\n\n

El profesor de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de la London Business School, Gary Hamel en su obra m\u00e1s reciente\u00a0Humanocracy,<\/em><\/strong>\u00a0sostiene que, en el actual contexto de agitaci\u00f3n, las estructuras de poder jer\u00e1rquicos y los sistemas de gesti\u00f3n r\u00edgidos, son un lastre que aplasta la creatividad y sofoca la iniciativa. Aboga por la necesidad de crear organizaciones audaces, emprendedoras y tan \u00e1giles como el cambio lo requiere. Empresas que sean tan inspiradas e ingeniosas como los seres humanos que las integran. Hamel, identifica cuatro niveles de innovaci\u00f3n y lo relaciona con su impacto en la creaci\u00f3n de valor:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n
  • Innovaci\u00f3n operativa:<\/strong> consiste en hacer mejoras en la forma en que se realiza el trabajo. Esto rara vez ofrece una ventaja, porque estas innovaciones se difunden casi instant\u00e1neamente entre las empresas dejando una ventaja competitiva m\u00ednima.<\/li>
  • Innovaci\u00f3n de productos:<\/strong> lanzar un gran producto nuevo al mercado produce ventajas en el corto plazo, sin embargo, es solo cuesti\u00f3n de tiempo antes de que sea copiado e incluso mejorado.<\/li>
  • Innovaci\u00f3n estrat\u00e9gica:<\/strong> crear un nuevo modelo de negocio, puede revolucionar toda una industria. Uber y Netflix lo han hecho. Sin embargo, tambi\u00e9n se pueden copiar.<\/li>
  • Innovaci\u00f3n en la gesti\u00f3n:<\/strong> desde que Toyota cre\u00f3 el Toyota Way o Spotify impuls\u00f3 su propia versi\u00f3n de gesti\u00f3n Agile, han logrado grandes ventajas competitivas. Sin embargo, sus innovaciones en gesti\u00f3n han sido particularmente dif\u00edciles de decodificar. Sus competidores los han copiado externamente, pero al no entender el trasfondo no pueden lograr los mismos resultados.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Darrell Rigby, Jeff Sutherland, y Hirotaka Takeuchi, en su art\u00edculo de la Harvard Business Review Embracing Agile, <\/em><\/strong>sostienen que el concepto Agile surgido de Toyota, que luego migr\u00f3 a la industria del software y madur\u00f3 en empresas como Spotify, hoy se ha transformado en una tendencia global y se est\u00e1 extendiendo r\u00e1pidamente a todas las industrias y en todo tipo de organizaciones. El problema es que no son solo tecnolog\u00edas o pr\u00e1cticas. Karim Harbott, en The 6 Enablers of Business Agility<\/em><\/strong> se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

    Lo que pocos entienden es que simplemente adoptar estas formas de trabajar sin adaptar las estructuras, pol\u00edticas y mentalidades predominantes de la organizaci\u00f3n es similar a instalar una aplicaci\u00f3n dise\u00f1ada para Android en un iPhone con iOS.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Existen m\u00e1s de 70 pr\u00e1cticas \u00e1giles diferentes, incluso hay un Manifiesto \u00c1gil,<\/em> entonces \u00bfQu\u00e9 es Agilidad empresarial<\/em>?<\/p>\n\n\n\n

    Agilidad empresarial<\/em><\/strong> es la capacidad de responder r\u00e1pida y adecuadamente a los cambios para maximizar la entrega de valor a los clientes en contextos cada vez m\u00e1s complejos. Se trata de adaptarse, mejorar e innovar lo suficientemente r\u00e1pido para prosperar en un entorno turbulento.<\/p>\n\n\n\n

    Stephen Denning, en The Age of Agile, <\/em><\/strong>se\u00f1ala que, en un entorno competitivo, no es la tecnolog\u00eda en s\u00ed la que marca la diferencia, ya que la misma tecnolog\u00eda est\u00e1 disponible para todas las empresas. La clave es la habilidad con la que la empresa utiliza esa tecnolog\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

    Agile se trata de trabajar de forma m\u00e1s inteligente, en lugar de m\u00e1s duro. No se trata de hacer m\u00e1s trabajo en menos tiempo: se trata de generar m\u00e1s valor con menos trabajo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Denning, explica que las empresas que han adoptado esta forma de organizarse aplican los siguientes principios:<\/p>\n\n\n\n

    • Equipos peque\u00f1os:<\/strong> el trabajo lo realizan en equipos peque\u00f1os aut\u00f3nomos multifuncionales y autoorganizados que trabajan en ciclos cortos de tareas acotadas, lo que les permite obtener retroalimentaci\u00f3n continua del cliente o usuario final.<\/li>
    • Obsesi\u00f3n por crear valor al cliente:<\/strong> las personas est\u00e1n obsesionadas con ofrecer y entregar continuamente m\u00e1s valor a sus clientes.<\/li>
    • Red interactiva<\/strong>: la organizaci\u00f3n en su conjunto se gestiona como una red fluida y transparente que colabora con un prop\u00f3sito com\u00fan.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      El liderazgo en una organizaci\u00f3n \u00e1gil es muy diferente al de una burocracia. Es un liderazgo basado en la competencia, no en la autoridad. El objetivo no es complacer al jefe, sino a\u00f1adir valor al cliente. La comunicaci\u00f3n interactiva fluye tanto horizontal como verticalmente. Cualquiera puede hablar con cualquiera. Las ideas pueden provenir de todos, incluso de los clientes. La organizaci\u00f3n opera como un organismo vivo, que aprende, se adapta y est\u00e1 en constante desarrollo para aprovechar nuevas oportunidades y agregar valor.<\/p>\n\n\n\n

      Estas tres caracter\u00edsticas: equipos peque\u00f1os, obsesi\u00f3n por agregar valor a sus clientes, y coordinar el trabajo en una red interactiva; son los principios que han permitido a Toyota y Spotify ser tan dif\u00edciles de imitar, son las Armas, g\u00e9rmenes y acero<\/em><\/strong> de las empresas \u00e1giles.<\/p>\n\n\n\n

      La agilidad empresarial no se puede lograr con los supuestos de la gesti\u00f3n tradicional, las empresas que han intentado incorporar este tipo de herramientas y pr\u00e1cticas sin cambiar su mentalidad, terminan frustr\u00e1ndose, ya que, para la gerencia tradicional el proceso es profundamente inc\u00f3modo. Stephen Denning se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

      Cuando las personas ten\u00edan la mentalidad adecuada, poco importaba qu\u00e9 herramientas, procesos y pr\u00e1cticas estuvieran usando, la mentalidad \u00e1gil hac\u00eda que las cosas salieran bien. Por el contrario, si no ten\u00edan una mentalidad \u00e1gil, no importaba si estaban implementando todas las herramientas y procesos y practicaban exactamente de acuerdo con el libro, no fluyeron los beneficios. \u00c1gil es mentalidad.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Darrell Rigby, en su libro Doing Agile Right<\/em><\/strong> profundiza:<\/p>\n\n\n\n

      Creo apasionadamente que Agile es el futuro [\u2026] Creo que esta es la forma en que se dirigir\u00e1n las empresas en el futuro. Mi mayor temor es que haya muchas cosas \u00e1giles que se est\u00e9n haciendo mal.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      La investigaci\u00f3n de Rigby ha identificado que las empresas \u00e1giles, tienen algunos matices en las siguientes dimensiones:<\/p>\n\n\n\n

      • Prop\u00f3sito y valores<\/strong>: en una empresa \u00e1gil su prop\u00f3sito es su misi\u00f3n de generar un impacto positivo; sus valores expresan las creencias compartidas que gu\u00edan las decisiones y prioridades.<\/li>
      • Estrategia<\/strong>: en una empresarial \u00e1gil la estrategia define las fuentes de valor de la organizaci\u00f3n, d\u00f3nde jugar, c\u00f3mo ganar y las capacidades necesarias para lograr su prop\u00f3sito.<\/li>
      • Liderazgo y cultura<\/strong>: en las empresas \u00e1giles, los l\u00edderes operan como un equipo estrat\u00e9gico de gesti\u00f3n, con una mentalidad de confianza y coaching. La cultura comparte valores que impulsan la colaboraci\u00f3n e innovaci\u00f3n.<\/li>
      • Planificaci\u00f3n, presupuestos y revisi\u00f3n<\/strong>: las empresas \u00e1giles utilizan un sistema de gesti\u00f3n m\u00e1s frecuente y flexible para enfocar din\u00e1micamente los recursos en las oportunidades m\u00e1s valiosas. Utilizan m\u00e9tricas simples y transparentes para adaptar sus enfoques continuamente.<\/li>
      • Estructura y responsabilidades<\/strong>: las empresas \u00e1giles identifican el trabajo que se debe realizar para satisfacer las necesidades de sus clientes e implementan equipos multifuncionales dedicados. Empoderan a las personas para tomar decisiones con l\u00edmites claros en su \u00e1mbito de acci\u00f3n.<\/li>
      • Motor de talento:<\/strong> las empresas \u00e1giles definen las capacidades y habilidades que necesitan para respaldar sus prioridades estrat\u00e9gicas y perfeccionan formas de atraer, desarrollar, motivar y retener talentos.<\/li>
      • Procesos de negocio:<\/strong> las empresas \u00e1giles utilizan sus procesos internos como facilitadores para mejorar la experiencia de sus clientes. Los procesos son simples y los mejoran constantemente. Integran personas, equipos, datos y tecnolog\u00eda para innovar o repetir donde sea necesario.<\/li>
      • Tecnolog\u00eda y datos:<\/strong> las empresas \u00e1giles utilizan la tecnolog\u00eda como un potenciador de sus capacidades. Adoptan arquitecturas modulares, flexibles y orientadas a servicios para facilitar la toma de decisiones, colaboraci\u00f3n y aprendizaje.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        Como un sistema vivo, el proceso de aprendizaje, maduraci\u00f3n y evoluci\u00f3n de una empresa \u00e1gil, sigue una trayectoria en espiral. Se generan tensiones y conflictos, que, si son bien gestionados y resueltos, pueden hacer emerger una comunidad que prospera arm\u00f3nicamente. Darrell Rigby sugiere a los l\u00edderes conducir el proceso como si fueran un h\u00e1bil ingeniero de sonido que ajusta los niveles continuamente. Es en parte artista y en parte cient\u00edfico:<\/p>\n\n\n\n

        \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

        Ense\u00f1ar, y ver a otros aprender, es uno de los esfuerzos humanos m\u00e1s gratificantes y satisfactorios. Teresa Amabile y Steven Kramer en su art\u00edculo The Power of Small Wins<\/em><\/strong> lo expresan as\u00ed:<\/p>\n\n\n\n

        De todas las cosas que pueden impulsar las emociones, la motivaci\u00f3n y las percepciones durante una jornada laboral, la m\u00e1s importante es progresar en un trabajo significativo. Y cuanto m\u00e1s frecuentemente las personas experimenten esa sensaci\u00f3n de progreso, m\u00e1s probabilidades tendr\u00e1n de ser creativamente productivas a largo plazo. Ya sea que est\u00e9n tratando de resolver un misterio cient\u00edfico importante o simplemente producir un producto o servicio de alta calidad, el progreso diario, incluso una peque\u00f1a victoria, puede marcar la diferencia en c\u00f3mo se sienten y se desempe\u00f1an.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Jared Diamond, es un historiador y profesor de geograf\u00eda de la UCLA. Su trabajo de divulgaci\u00f3n comenz\u00f3 con el libro El tercer chimpanc\u00e9, que es una investigaci\u00f3n sobre psicolog\u00eda evolutiva, pero realmente se hizo mundialmente conocido con su libro Armas, g\u00e9rmenes y acero, en que propone una explicaci\u00f3n en tres palabras para el actual dominio mundial de la cultura occidental. Luego en Colapso, […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":367,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[68,72,6,4,15,71,70,31,69,13,9],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/364"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=364"}],"version-history":[{"count":1,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/364\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":368,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/364\/revisions\/368"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/367"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=364"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=364"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=364"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}