{"id":354,"date":"2021-06-22T16:22:42","date_gmt":"2021-06-22T19:22:42","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=354"},"modified":"2021-06-22T16:22:42","modified_gmt":"2021-06-22T19:22:42","slug":"in-extremis","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2021\/06\/22\/in-extremis\/","title":{"rendered":"In extremis"},"content":{"rendered":"\n

James Stockdale, fue un piloto estadounidense que permaneci\u00f3 prisionero durante siete a\u00f1os durante la guerra en Vietnam. Su historia, la hizo conocida Jim Collins en el libro Good to Great<\/em><\/strong>. Collins ley\u00f3 sobre las condiciones extremas que debi\u00f3 soportar Stockdale en el campo de concentraci\u00f3n y en una entrevista le pregunt\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

Si se siente deprimente para m\u00ed al leerlo, \u00bfc\u00f3mo diablos sobrevivi\u00f3 cuando en realidad estaba all\u00ed y no sab\u00eda el final de la historia?… Stockdale respondi\u00f3: Nunca perd\u00ed la fe en el final de la historia. Nunca dud\u00e9 no s\u00f3lo de que saldr\u00eda, sino tambi\u00e9n de que prevalecer\u00eda al final y convertir\u00eda la experiencia en el acontecimiento definitorio de mi vida, que, en retrospectiva, no cambiar\u00eda.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Collins tambi\u00e9n estaba interesado en conocer las caracter\u00edsticas de los prisioneros que no fueron capaces de sobrevivir, a lo cual Stockdale respondi\u00f3:<\/p>\n\n\n\n

Eso es sencillo, los optimistas. Eran los que dec\u00edan: \u00abSaldremos para Navidad\u00bb. Y las Navidades llegaban y las Navidades pasaban. Entonces dec\u00edan: \u00abSaldremos en la Pascua\u00bb. Y llegaba la Pascua y la Pascua pasaba. Y despu\u00e9s el d\u00eda de Acci\u00f3n de Gracias y despu\u00e9s eran de nuevo las Navidades. Y murieron a causa del coraz\u00f3n roto\u2026 Esta es una lecci\u00f3n muy importante.<\/em><\/p>\n\n\n\n

La ense\u00f1anza de Stockdale, es que no debemos confundir la fe en que al final podremos salir adelante, con la disciplina para abordar los hechos m\u00e1s brutales que enfrentamos, sean los que sean:<\/p>\n\n\n\n

Viv\u00ed el d\u00eda a d\u00eda. \u2026 La mayor\u00eda de los chicos pensaba que era mejor para todos ser optimistas. Naturalmente, yo no era as\u00ed; Sab\u00eda demasiado sobre la pol\u00edtica de Asia cuando me derribaron. Creo que los optimistas hicieron mucho da\u00f1o; otros escritores de otras guerras comparten esa opini\u00f3n. El problema es que algunas personas creen en lo que dicen los optimistas y se desaniman cuando sus predicciones no funcionan.<\/em><\/p>\n\n\n\n

La capacidad de reconocer la situaci\u00f3n en que estamos y equilibrar el optimismo con el realismo, es la esencia del pensamiento parad\u00f3jico de Stockdale. Esta forma de pensamiento contradictorio lo sostuvo durante esos largos y tortuosos a\u00f1os, preparado para lo peor, esperando lo mejor<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

En el art\u00edculo How managers use the Stockdale Paradox to balance \u201cthe now and the next\u201d, <\/em><\/strong>CW Von Bergen y Martin Bressler se\u00f1alan que cuando las personas se enfocan solo en pensamientos positivos sobre el futuro:<\/p>\n\n\n\n

Literalmente enga\u00f1an a sus mentes para que piensen que ya han tenido \u00e9xito y, por lo tanto, no necesita esfuerzos reales para lograr algo que se percibe como ya adquirido. Sin embargo, ignorar por completo el pensamiento positivo tampoco es efectivo. Con pensamientos puramente negativos, las personas se convencen de que ya han perdido la meta, por lo que, nuevamente, no hay necesidad de hacer los esfuerzos necesarios para lograrla<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

John Leach en su art\u00edculo Survival psychology: the won’t to live, <\/em><\/strong>sostiene que hay dos tipos de comportamientos de supervivencia: intr\u00ednseco y extr\u00ednseco. La supervivencia intr\u00ednseca tiene que ver con los comportamientos regulares y rutinarios que nos sirven para operar en nuestro entorno diario. La supervivencia extr\u00ednseca se refiere a los comportamientos que necesitamos incorporar para sobrevivir en una situaci\u00f3n o entorno que no hemos experimentado anteriormente: desde un accidente, hasta un secuestro, desde un incendio hasta una enfermedad catastr\u00f3fica, desde una quiebra hasta una separaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Leach propone que las personas que sobreviven a eventos catastr\u00f3ficos son capaces de recuperar su funci\u00f3n cognitiva despu\u00e9s del desastre. Por el contrario:<\/p>\n\n\n\n

Las v\u00edctimas mueren innecesariamente porque el entorno de amenazas restringe su capacidad cognitiva.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Los que sobreviven, son capaces de evaluar su nuevo contexto con precisi\u00f3n y tomar medidas para adaptarse. Este es el equilibrio que logr\u00f3 desplegar James Stockdale: el realismo y la fe para soltar los mecanismos conocidos y aprender los necesarios.<\/p>\n\n\n\n

La autoconciencia consiste en ser honestos y realistas con nosotros mismos y con los dem\u00e1s. Implica tener un conocimiento profundo de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Tasha Eurich en su libro\u00a0Insight<\/em><\/strong>, plantea que existen dos categor\u00edas de autoconciencia. La primera, es la autoconciencia interna, que refiere a la manera en que nos percibimos a nosotros mismos, como encajamos en nuestro entorno y el impacto que tenemos en los dem\u00e1s. La segunda categor\u00eda, es la autoconciencia externa, que implica nuestra comprensi\u00f3n de c\u00f3mo somos percibidos:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Los aspectos a indagar sugeridos son:<\/p>\n\n\n\n

  • Valores:<\/strong> Los principios que gu\u00edan el modo en que guiamos nuestras vidas.<\/li>
  • Reacciones<\/strong>: Los pensamientos, sentimientos y comportamientos que revelan nuestros puntos fuertes y d\u00e9biles.<\/li>
  • Pasiones<\/strong>: Lo que nos gusta hacer.<\/li>
  • Aspiraciones<\/strong>: Lo qu\u00e9 queremos experimentar y lograr.<\/li>
  • Patrones<\/strong>: Nuestros modos recurrentes de pensar, sentirnos y comportarnos en distintas situaciones.<\/li>
  • Entorno<\/strong>: El ambiente que nos hace falta para sentirnos contentos y motivados.<\/li>
  • Impacto<\/strong>: Nuestra percepci\u00f3n de c\u00f3mo los dem\u00e1s perciben nuestras acciones.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Eurich, advierte que, explorar estos aspectos con preguntas basadas en por qu\u00e9<\/em><\/strong> nos pueden enfocar en limitaciones, despertar emociones negativas y atraparnos en el pasado, sin embargo, realizar la indagaci\u00f3n con preguntas basadas en qu\u00e9<\/em><\/strong> nos ayuda a ver nuestro potencial, activar nuestra curiosidad y crear posibilidades:<\/p>\n\n\n\n

    Pasar del por qu\u00e9<\/strong> al qu\u00e9<\/strong> puede suponer la diferencia entre el victimismo y el crecimiento.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    En contextos catastr\u00f3ficos los l\u00edderes tienen un desaf\u00edo doble, deben gestionar tanto su crisis personal como la colectiva. El trabajo m\u00e1s importante que tiene un l\u00edder en una crisis es articular consistentemente un prop\u00f3sito compartido y conectarlo con las acciones que realizan las personas de su organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    El actual contexto de pandemia, ha permitido estudiar estos comportamientos. Boris Groysberg y Robin Abrahams en What the Stockdale Paradox Tells Us About Crisis Leadership<\/strong> realizaron un estudio que consisti\u00f3 en preguntar a 600 directores ejecutivos de diversas industrias globales, respecto de sus preocupaciones principales. El patr\u00f3n com\u00fan fue la necesidad de comprender con precisi\u00f3n circunstancias complejas que cambian r\u00e1pidamente y responder a esas circunstancias teniendo en cuenta tanto los objetivos inmediatos como de largo plazo. Lamentablemente, Leach advierte:<\/p>\n\n\n\n

    La necesidad de planificaci\u00f3n es muy clara en las crisis agudas a corto plazo. Esta necesidad de planificar no siempre es tan clara en situaciones a largo plazo en las que la amenaza a la supervivencia contin\u00faa mon\u00f3tonamente d\u00eda tras d\u00eda. Esto se debe a que la planificaci\u00f3n implica autom\u00e1ticamente un futuro, y este futuro suele estar en duda.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    En un contexto de crisis e incertidumbre que parece no terminar nunca, los l\u00edderes deben ser capaces de guiar y motivar a las personas para sobreponerse, no solo mediante una charla optimista, sino reiterando constantemente el prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n y ponerse en marcha con acciones coherentes. Hablar de visi\u00f3n e ideales en medio de una crisis puede parecer un lujo, pero es fundamental como aconseja Stockdale:<\/p>\n\n\n\n

    Un hombre debe relacionarse con una comunidad, una comunidad de estilo de comunicaci\u00f3n, una comunidad de ritual, de leyes, de tradiciones, de poes\u00eda, de sue\u00f1os compartidos, si ha de prevalecer, si ha de resistir.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Simon Sinek, en Start with why<\/em><\/strong>, comenta que cada organizaci\u00f3n sabe qu\u00e9<\/em><\/strong> hace; algunas saben c\u00f3mo<\/em><\/strong> lo hacen; pero muy pocas saben el porqu\u00e9<\/em><\/strong>, hacen lo que hacen. Cuando habla del porqu\u00e9<\/em><\/strong>, Sinek se refiere al motivo o prop\u00f3sito fundamental de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    Clayton Christensen, Matt Marx y Howard Stevenson, en su art\u00edculo\u00a0The Tools of Cooperation and Change,\u00a0<\/em><\/strong>sostienen que el consenso que las personas tienen con las prioridades y las acciones que sus organizaciones realizan es esencial para navegar en aguas turbulentas. El nivel de acuerdo tiene dos dimensiones. La primera es hasta qu\u00e9 punto las personas est\u00e1n de acuerdo en lo que quieren: los resultados que buscan de su participaci\u00f3n en la empresa; sus valores y prioridades. La segunda dimensi\u00f3n es comprender hasta qu\u00e9 punto las personas est\u00e1n de acuerdo en las causas y efectos.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Compartir fundamentos organizacionales como el sistema de valores, sentido de identidad, prop\u00f3sito y plan de acci\u00f3n aumenta las probabilidades de supervivencia y resistencia. En el actual trabajo remoto un supervisor directo puede ser el \u00fanico punto de contacto real que tiene un empleado con su organizaci\u00f3n. Por lo tanto, es relevante clarificar, explicitar y compartir estas ideas:<\/p>\n\n\n\n

    • Prop\u00f3sito:<\/strong> el sentido y raz\u00f3n de ser de la organizaci\u00f3n.<\/li>
    • Concepto de empresa:<\/strong> la comprensi\u00f3n de lo que los apasiona, en que pueden ser buenos y c\u00f3mo pretenden prosperar.<\/li>
    • Misi\u00f3n:<\/strong> la identidad, alcance y aporte.<\/li>
    • Propuesta de valor:<\/strong> Los beneficios y problemas que quieren resolver a sus clientes.<\/li>
    • Visi\u00f3n<\/strong>: Las expectativas de lo que la organizaci\u00f3n espera experimentar y lograr.<\/li>
    • Valores:<\/strong> Las convicciones que los representan y las creencias que gu\u00edan sus actitudes y comportamientos.<\/li>
    • Estrategia<\/strong>: El camino mediante el cual pretenden alcanzar su visi\u00f3n.<\/li>
    • T\u00e1ctica<\/strong>: Las acciones en las que se enfocar\u00e1n para ejecutar la estrategia.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      Como norma general las preguntas por qu\u00e9<\/em><\/strong> son m\u00e1s adecuadas para entender y definir organizaciones y entornos y las preguntas qu\u00e9<\/em><\/strong> suelen ser m\u00e1s recomendables para indagar sobre nosotros mismos.<\/p>\n\n\n\n

      Emily Esfahani Smith en On Coronavirus Lockdown? Look for Meaning, Not Happiness, <\/em><\/strong>se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

      En general, las personas resilientes tienen reacciones intensamente negativas al trauma [\u2026] experimentan desesperaci\u00f3n y estr\u00e9s, y reconocen el horror de lo que est\u00e1 sucediendo. Pero incluso en los lugares m\u00e1s oscuros, ven destellos de luz, y esto finalmente los sostiene.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      En situaciones extremas, necesitamos alg\u00fan tipo de filosof\u00eda, un sentido de espiritualidad, moralidad, valores, significado. Esta idea es respaldada consistentemente por estudios de sobrevivientes. Tener un sistema de valores, un sentido de identidad, un prop\u00f3sito para la propia existencia aumenta las probabilidades de supervivencia y resistencia a los traumas. Leach lo explica claramente:<\/p>\n\n\n\n

      La espiritualidad personal funciona de una manera enga\u00f1osamente sencilla. Cuando una persona que ha vivido para s\u00ed misma y su inmediatez es arrojada a un entorno nuevo y aterrador, ya sea un campo de prisioneros o una balsa salvavidas, una sierra o una zona de guerra, se desarraiga y se desorienta. Han aprendido demasiado bien su vida anterior y no pueden adaptarse al cambio de circunstancias. Su mundo se ha hundido y ellos con \u00e9l. Por otro lado, aquellas personas que posean un ideal personal lo llevar\u00e1n consigo, adonde vayan y donde sea que se encuentren.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      \u00bfQu\u00e9 es lo que consideramos m\u00e1s importante y significativo en nuestra vida? \u00bfCu\u00e1les son nuestros valores? \u00bfComo persona? \u00bfPara su empresa, organizaci\u00f3n o equipo? Esos ideales no cambian debido a las circunstancias. Como le explicaba Guido a su hijo en la pel\u00edcula La vida es bella<\/em><\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

      La vida a veces duele, a veces cansa, a veces hiere. No es perfecta, no es coherente, no es eterna; pero a pesar de todo, la vida es bella.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      James Stockdale, fue un piloto estadounidense que permaneci\u00f3 prisionero durante siete a\u00f1os durante la guerra en Vietnam. Su historia, la hizo conocida Jim Collins en el libro Good to Great. Collins ley\u00f3 sobre las condiciones extremas que debi\u00f3 soportar Stockdale en el campo de concentraci\u00f3n y en una entrevista le pregunt\u00f3: Si se siente deprimente para m\u00ed al leerlo, \u00bfc\u00f3mo diablos […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":357,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[64,31,20,62,63],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/354"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=354"}],"version-history":[{"count":1,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/354\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":358,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/354\/revisions\/358"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/357"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=354"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=354"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=354"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}